我与共创项目的二三事

今天和大家分享的是最近一个月来总结和感受，是关于所参与的一个共创项目的几个事情，主要与项目管理相关。

项目管理的五大过程

项目管理的5大过程

启动

师出必有名。

我们这个项目的启动过程很简单，一次启动会议，干了几件事情：

1、确定重点需求（6套模型视图的设计和上线）

2、确定4个关键里程碑（1.23～2.28之间，基本1周一个里程碑）

3、识别重要干系人（公共项目和业务项目的主要负责人，外加核心团队成员）

4、任命项目PO（就是我了）

然后就开工了！

规划

万事须谋定而后动。

项目启动后，必须进行规划计划，确定三大基准。

范围基准

通过WBS分解方法，把确定的需求分解为可以执行的具体动，比如我们的项目，具体活动是：模型设计，数据准备，视图实现，项目应用，同时定义各类活动具体的工作内容和完成标准。这些要素就构成了项目的范围基准。

进度基准

有了活动，就要估算活动资源（人和设备），我们项目主要关心执行者的情况，如果人力不足，就要找领导协调资源。有了人，还有评估需要多长时间完成，就是估算活动持续时间。这样，我们可以排计划了，根据活动依赖关系（串行，并行），确定进度计划，细化到每周每天，进度基准就有了。

成本基准

成本就是钱的事情，我们项目人力都是自己的，不存在外包，所以可以忽略此项。

执行

三分计划七分执行。

我们在正式开工前搞定了三件事：占据固定会议室（作战室集中办公），布置项目看板（计划进展透明），制定定期会议（每日站会，每周演示）。这些是团队协同作战的基础条件，必须到位。

执行中必然隐藏着不可忽视的坑（风险）。我们遇到的最大的坑，就是与外部系统的依赖协作，一部分关键数据不能从业务项目获取，必须依赖其他系统提供，这个坑没有被提前识别，导致项目进展一度陷入困境。

所以，风险识别和应对必须贯穿项目全程，否则它肯定给你好看。

好在我们项目一位核心成员是一位资深项目管理人士，给我支出高招：在日报中重点暴露风险，通知到重要干系人（领导），以获得背后的支持。此招着实有效，很大程度上解决了困难，帮助项目进度回到正轨。

监控

问题暴露越早，修复成本越低。

监控的重点是：工作成果的不断review和修正改进，风险识别和应对的持续跟踪。

我们在模型设计、数据准备、视图实现、上线应用的各个环节，都嵌入了关键干系人的审核评定，提前发现问题，避免工作偏差，有效保证里程碑的达成。

风险监控通过日报跟催和实时沟通进行落实，尽可能降低风险影响。

收尾

前事不忘后事之师。

成果验收评估完成，收尾阶段的总结回顾必不可少，记录经验教训，为后续阶段提供参考。

工作资料的汇总更新，知识总结分享，遗留问题清理解决，善始善终，才是优秀项目运作的模式。

总之，1个月，4个里程碑，6项关键成果，1帮协同伙伴，有挑战，很充实！