你所应该知道的中国供应链
想必你已经知道，现在中国制造的优势已经不是廉价的劳动力、宽松的环保要求或者巨无霸式的生产规模，而是供应链。
亚当·斯密在《国富论》的一开头讲了一个别针厂的故事。
他说如果让一个工人独自从头到尾制造别针，一天只能生产几十个；
可是如果让每个工人只做生产中的一个步骤，多人合作，他们平均每人每天可以生产几千个。
亚当·斯密在别针厂里看到了分工的秘密。
请注意，斯密并没有*发明*分工。在他写书之前，人家别针厂已经那样工作了，斯密只不过是个把分工写进书里的人。
没有经济学家，工厂也会分工，正如没有达尔文的时候生物也在演化。
供应链是一种现代的、更高级的分工。
中国的供应链优势也不是谁设计出来的，而是自发演化出来的。
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封智先生今年三十岁，他做东莞市一家服装厂的老板已经两年了。
如果是十五年前，一个二十多岁的人是管不了一个服装厂的，因为你得懂生产服装的所有工序，还得有充分的气场让工人服你才行。
可是封智管的很好。
封智的工厂只有五六个工人。
在东莞大朗镇，像这样不到十人的小工厂是主流。如果干得好，小工厂每年的利润可以达到三四百万元，一般的也能做到一百万元。
大朗镇最大的服装厂有两三百人，但是非常罕见。
而且这五六个人还不是封智的正式员工。工厂不管吃住、不交社保也没有固定工资，这里的工人都是拿计件工资。
工人们都住在附近，哪家有活就在哪家干，干完就换个地方。
封智专攻的产品是面向国内大众市场的针织服装，也就是毛衣。制作一件毛衣有四个生产步骤 ——
第一，按照一定规格，把毛线织成布片；
第二，把布片缝成毛衣；
第三，染色；
第四，质量检验、熨烫整齐、打包发货。
其中每一步都由一个不同的工厂完成，封智的工厂只做第四步。
这是最简单的一步，不需要什么宽大的厂房，机器成本几乎是零，而且不需要掌握专业技术的工人。
那你说这么简单的话，你凭啥赚钱呢？
封智的核心竞争力是生产之外的东西。服装这个行业，赚钱靠的是“爆款”。
可能你每年投产十个款式，其中最赚钱的将会是其中一两款，它们带来的收入会占到 60% 到 70%。
封智必须找到这一两个爆款。
为此，封智要时刻关注市场行情和服装流行趋势。
他经常从国外大品牌的某些款式得到灵感，但是他不会直接拿来用，因为那不适合大众日常穿着。
他会把高端款式做一些改动，拿掉一些元素、补充一些元素，让它变得亲民。
但是封智并不懂服装设计技术。
他只提供一个想法，然后他会找一家设计工作室，把这个想法细化成“版型”，也就是加工厂计算机能直接读取的数据。
现在服装厂通常都不会养一个自己的设计师 —— 那太贵了，都是现找工作室设计。
有了版型，封智联系购买原材料 —— 也就是毛线 —— 然后联系各个步骤的生产厂家，自己把最终产品打包，再发货给广州的批发商，生意就算做成了。
如果这一款卖得好，封智就继续订货；如果卖得不好他就要承受一些损失。
名义上是拥有一家服装厂，但封智其实并不生产服装，他也几乎不怎么管理工厂。
封智的真正身份是想法的提供者、信息的整合者和风险的承担者。
那你说服装这个行业，跟科技行业、跟出版行业、跟影视行业，又有什么区别呢？
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李海先生今年也是三十岁，他是深圳乐动机器人公司的 CTO。
对李海来说，中国生产环节的供应链已经实在太好了，好到了他完全感觉不到供应链的存在的程度。
李海关注的，是研发的供应链。
李海研发的主要产品是家用扫地机器人。
你大概听说过，现在世界最有名的扫地机器人是麻省理工学院人工智能实验室创立的 iRobot 公司的 Roomba —— 而在今年 CES 上听到的是，iRobot 那种基于视觉的机器人，已经被中国人给超过了：现在中国公司搞的新一代技术是基于激光的。
而李海眼中的研发，也是想法和信息的整合。
李海看到的不是一个完整的机器人，而是若干个核心部件的组合。
比如要想让扫地机器人沿着房间的边界线走，它需要一个“测距传感器”。
这种传感器最初不是给机器人用的，而是用在智能手机上，用于比如说帮助照相机对焦。
“小米石头”是最早用上测距传感器的扫地机器人，现在大家都在用了。
李海的得意之作是一个“固态激光雷达”。
它由三部分组成：芯片本来是比亚迪汽车用的，摄像头本来是手机上用的，808纳米红外激光器本来是用在医疗界和工业界常用的绿光倍频上的。
李海把这三个东西组合封装在一起，成了扫地机器人做室内3D重构、躲避障碍的关键部件。
要想做好李海的工作，你需要同时拥有两种核心能力。
首先你得非常了解自己的产品。
室内清洁机器人需要三方面的技术：传感器、算法和数据 —— 你必须把这三种技术综合起来，去设计产品的架构。
而人工智能算法是现成的，数据是你的产品产生的，传感器则由供应链决定。
你的第二个核心能力就是必须盯住时刻都在变动和升级的供应链，知道最适合你的部件在哪里。
有时候是上游供应商已经有这个产品了，李海看着好就拿来用。
有时候是供应商本来有个芯片 —— 比如说是用在音箱上的 —— 他们量产之后会向机器人公司推荐，说你看这个你们能不能用。
还有很多时候，是你要跟供应商一起成长。
比如李海需要一个市场上没有的无刷电机，他只要把各种规格设定好，就会有个中国公司立即帮他做出来。
再比如扫地机器人测量激光的飞行时间要用到一种“飞行时间相机（ToF）”，以前大家都是用“间接”的测量技术。
后来有个公司出了一种“直接”测量的芯片，精度更好成本更低，李海从这个产品还没定型就盯住了，一量产就立即用上。
做机器人肯定比做服装要复杂得多，但是在某种意义上，我看李海和封智做的事情有相似之处。
日本人有句格言叫“综合即创造”，封智和李海都是综合者。
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供应链的优势来自聚集效应。
封智说，中国最强的服装生产厂 —— 除了那些大品牌自己的工厂之外 —— 都在东莞大朗镇。
这里以前曾经都是专门做外销定制的大厂，2006 年以后大厂纷纷倒闭，分解成了全是专业化的小厂。
而人们意识到，这种只做一个生产步骤的小厂的效率是最高的。
而要想让生产能够高效运行，这小厂必须都聚集在一个地方才行。
如果你是个美国的供应商，李海可能不喜欢你。
李海对从设计到测试的时间非常、非常敏感。如果他今天设计一个什么东西用到你家的部件，而你们公司正好就在深圳，那你当天安排个滴滴就能让他测试上。
如果你们公司在南京，那就需要等上一天才能寄过来，李海也能接受。但是他很难接受等五天，那对项目开发周期影响太大了。
封智和李海都非常不喜欢先买上一大堆原材料备用的局面。他们习惯了想到就能拿到，拿到就能做好，做好就能发货。
现在只有中国能满足他们。
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以前经济学家科思有个理论，说既然市场这么好，为什么还要成立大公司呢？
为什么不是每个人在需要的时候就联合起来做事，做完一个项目就各自散去，去寻找别的项目呢？
为什么非得弄个大公司把这些人都养起来，搞各种官僚主义的管理呢？
答案是交易成本。
市场上没有完全的信息，你通常不知道这个项目找谁干，不知道哪个项目在找你，你不知道该信任谁，每次找来找去又要重新谈判非常麻烦。
而现在我们看到，互联网带来的信息管理，和供应链的聚集效应，已经大大降低了交易成本。
封智和李海在很大程度上并不是在某一个具体的公司工作，他们其实是在大朗镇和深圳那两个网络里工作。
每个参与者都既是网络的获益者又是网络的贡献者。
网络聚集效应不是跟参与者的人数成正比，而是跟参与者人数的平方成正比。
中国这些巨大的城市，正好是个优势。