观察组织会发现，很多人虽然表面上属于同一个团队，但在确认目标、分析问题、执行落地、反思复盘的过程中，似乎却充斥着这样或那样的分歧，仿佛不是一个团队似的。
多元化的思维方式、行为风格，没有给团队带来促进，反而在团队产生了大量困扰，决策议而不决，内耗不断发生。本有可能快速达成的成果，却没有如期到来。
为公司目标，还是部门的KPI而战？
如果做为公司的面试题，我想每个伙伴的回答都不会选择KPI，虽然心里一定会腹诽：“如果完不成KPI，公司目标又如何完成呢！”
前些日子，我引导一家公司的高管进行战略目标落地的工作坊。
会议第一天由公司决策层分享新一年的整体战略，第二天进行战略目标落地工作坊。遗憾的是，在第二天的工作坊上，却很少有人能够清晰地重述决策层宣讲的战略目标。大多数参会者只记住了其中与自己有关的一两项数据，还不准确。甚至有的伙伴，只关注了公司为达成目标可能采取的策略，并将之自行转化为公司的战略目标。
这种情况，在我接触到的组织中非常普遍，并不会因企业性质而发生很大差异。
大多数情况是，决策层认为已经讲的很清晰了，管理者们也认为理解的很清晰，实际情况却是双方的理解是有差异的。公司目标在第一次传递时，就出现了误差。
现实中，管理者对各自部门指标的关注，远胜于公司的目标。从科层级的管理模式来说，这种关注很难说是错误的，毕竟很多公司考量管理者的标准，是要达成部门业绩指标。从公司整体利益和目标达成来讲，这种模式一定会造成组织内部各自为战、唯我独尊、相互抢夺资源的问题出现。
因此，如何帮助管理者，站在促进公司整体目标达成的角度思考问题，而不是只盯在部门的一亩三分地上。如何帮助管理者，明晰部门在公司目标实现不同阶段中的角色与作用，是战略落地工作坊需要关注的核心问题。
部门目标与任务分解的关系
在公司战略落地的过程中，各部门究竟在做部门目标设置还是任务分解，其实也是一个关键问题。
大多数时候，管理者会把上级给予的任务分解，视做部门的唯一目标。这样的理解，很大程度上给所有人都会带来错误的暗示：
部门的唯一责任就是完成公司任务。与任务达成无关的其它的事情和我们部门都没关系。
部门目标就是公司分解下来的任务指标吗？所有的人是在为了完成任务指标而努力，还是为了部门更高的追求在努力？这是管理者需要回答的问题。部门目标的设置，是为了告诉团队的伙伴们，接下来的一段时间，我们将完成什么、成为什么，这些目标，要能够让团队成员感受“太棒了、很鼓舞人心、经过我们的努力一定可以完成。”
部门业绩是KPI的唯一衡量标准。以公司的任务分解做为部门目标进行分解，是当前很多组织的惯常习惯。这个动作的本身，就在暗示大家做好自己的事就行了，每个部门都应该独立地完成自己的任务。现实情况却是，很多任务仅仅依靠单一部门的力量，是无法完成的，必须多部门协作完成。因此，在以目标为导向的考核体系中，如何平衡组织目标与部门目标的关系就很重要。要将共同合作完成一个目标，做为绩效导向，而不能让管理者只是为了各自的任务分解而努力。
这次中美贸易战，让华为站在了最前线。当下华为内部空前团结，在其内部的“心声”论坛上，很多员工反馈跨部门合作效率更高了、更加抱团了，推诿、扯皮的现象一下子不见了。公司跨部门协作的问题仿佛一下子就解决了。
表面上看好像原因很简单：因为外部压力很大的情况下，大家的注意力转移了。实际上，是因为外部压力，让大家认知到了统一的目标。在敌人面前，没有什么产品团队、职能团队、运营团队，大家都只有一个名字、一个目标。如果不能齐心合力，恐怕不能够渡过难关。
不管是否出现极端的情况，做为管理者要思考的是：我真的清晰地了解公司目标吗？我愿意把公司整体目标超越部门KPI去实现吗？当部门利益与公司目标发生冲突时，我将做出何种选择？
希望管理者们可以为了一个目标，而不仅仅是部门的KPI努力前进。（全文完）