近日，阿里巴巴启动名为“NASA”的新技术战略，动员全球两万多名科学家和工程师投身，引得众人惊呼“原来你是这样的阿里！”。这与6年前的YunOS发布遥相呼应。
一次战略发布会，引得全球顶级科学家趋之若鹜，顺手完成了“假货聚集地”集团形象的大逆转。无论未来NASA计划能否成功，都毫无疑问确保了阿里未来20年，站在技术的制高点上傲视群雄。
战略是企业经营的乘数，其结果是企业价值，表现在产业链条中是行业位势，表现在资本市场是估值涨跌。
以虚驭实，用最小支点，整合最大化的外界资源，开局即是终局，这就是战略的魅力。
快速变化的环境，使企业战略的命题越来越敏感。
过去战略理论的基础是基于产业结构的战略，其中以哈佛学派的S-C-P（产业结构-竞争行为-企业绩效）最具实用性。顾名思义某个行业集中度的高低决定了企业的市场行为方式，而后者又决定了企业市场绩效的好坏。
这种思考框架影响了后续的战略学说，并一直沿用至今。显然，互联网社会的到来，技术的力量铲平了过去的信息鸿沟，并使行业之间的边界越来越模糊。过去的思考框架已经没办法为如今的经济现象提供解释力。
比如，谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯，这样的企业，其战略布局可以做到如此宽广，谷歌作为上市公司，去年做了一次公司股权结构的“大变革”，剥离出母公司，其母公司的名字英文字母叫Alphabet，中文意思是“英文字母表”，代表着Google的业务项目已经涵盖了26个英文字母表，其母公司的最新域名叫：abc.xyz，意味着其事业版图有任何的可能性，真正是“志之所趋，无远弗届”。
再比如，小米短短五年间，从无到有，创造了令人瞩目的成绩，从手机定制系统MIUI出发，一路直上，向手机、电视、路由器、电脑、智能家居一路狂奔，甚至开始卖电池、卖服装，小米的边界在哪里，估计雷军自己也不知道，如今小米在资本市场的估值主体是一家“电商平台”。这也造成了对习惯了传统思维人士的诟病。
还有，共享单车大战，摩拜与OFO相爱相杀的精彩，背后是两家公司不到两年的时间，已经融资60多亿和80多亿，资本的力量快速催熟了两家公司，也快速使得一个产业进入寡头垄断阶段。
还记得，2012年左右，京东正处于风头浪尖，笔者在一个同行聚会上，听到一位行业内颇有名声的师兄义愤填膺地“控诉”：“京东是一个大骗局，企业的使命是为股东创造利润，只亏不赚的企业是对经营规则和社会规律的挑战，不信打赌，5年内这家企业就会被人淡忘”，这个月，京东的年报显示该公司已经盈利，一段“公案”也尘埃落地。
谷歌、小米、摩拜，乃至滴滴、乐视……，一大批企业新物种，以历史上全然不同的姿态狂奔进入人们的视野，仿佛历史已经发生翻天覆地的变化，过去的战略思维、管理理论已经无法解释这批企业物种的进化特征。
所以，笔者在很多场合为企业做解释，战略是环境的乘数，小战略小成就，大战略大成就，很多中小民营企业或创业者的失败，真实原因是缺乏战略洞察，本质上是对趋势的判断和对产业的洞察除了问题，环境发生了改变，战略思维的框架也需要改变。同理，谷歌、小米、滴滴等等的成就，也源于对新环境下的战略预判，加之企业家的前瞻和胆量。
那么，新环境下，中下企业战略如何制定？面临两个命题
一是如何突破旧有的战略思考框架
二是什么是适合中小企业的战略。
过去，企业战略的决策是基于产业机会的研判，这个假设前提是“产业”，从产业价值链出发，照准企业定位，看清前后、左右、上下（五力模型）的竞争环境，通过静态的SWOT分析，通过动态的企业家、经营团队的能力、资源对比，综合之后，得出战略的基本结论，哪些地方不能去，哪些板块要着重布局，整体事业战略、经营战略和职能战略顺次推出。这是过去的战略研判。在相对稳态（或者前移动互联网时代）的竞争环境下，这一战略方法论是有效的，大量的注重战略思考的企业家，也通过经常性地采取这种思考方式，走出了战略迷局，打败竞争对手，摘得了竞争胜利果实。
如今，战略环境发展巨变，首先是战略的假设前提发生了变化。叫“产业边界的消失”——自从互联网诞生以来，它便以横扫千军之势开始猛烈摧毁各个产业的壁垒，所到产业之处可说无不望风披靡。从电信业到广电业再到金融业、零售业……就像德国柏林墙的倒塌一样，在互联网的冲击下，产业之间的边界越来越模糊，产业融合的进度不断加快，从而产业的形态、竞争格局和游戏规则也随之重塑。
产业之间互相融合，导致一个结果，任何企业都无法通过对自身所在单一产业的研判结论，保证得出的战略结论是正确的。因此，我们的产业研究必须要结合互联网这一重大要素的变化。“互联网产业将消失，所有产业都是互联网产业”——这是战略研判的前提，任何企业在战略思考的时候，首先需要解释自身所在产业在未来的“产业互联网世界”中，所处的竞争地位。
其二，企业发展需要“制空”力量，过去的战争是单一维度的对抗，陆军强大，就是军事强大，陆军之王，就是军事之王。但是精确制导技术与航空技术的发展，导致军事力量的强大，往往通过在制空力量和战略性武器的配备，就能够发起一场“非对称战争”，以少胜多成为战争常态。
企业发展亦如是。寻找制空力量，就是发育企业的资本能力，资本运营在如今的竞争环境下，就如同战争中的精确制导武器与空军力量，能够在极大程度上缩小企业竞争的时空局限，提前锁定胜局。所以，摩拜、OFO在资本力量上的激进融资，本质上是在打一场现代化的“非对称战争”。只有这个要素能够解释如今的企业战略行为。
对于中小企业而言，战略制空的主要领域在新三板，新三板与美国纳斯达克相媲美，过去5年，新三板走了纳斯达克20年的历程。新三板的高速成长其实为中小民营企业提供了一个资本运营平台，过去企业是产品经营或服务经营；未来要走向企业经营与资本经营。相应的要对经营战略与资本战略有清晰认知。否则，如同蒙眼走山路，方向迷失。
其三，“跨行业、泛聚焦”
我们看小米、乐视乃至谷歌，这些企业新物种都是在短时间内完成不同产业板块的贯通，这显然有违背“聚焦”、“定位”理论，为什么？
这与技术有关。日本有个学者叫藤本隆宏，他提了一个很有意思的说法，说过去信息不发达，产品=产品，顶多加上一个口碑/品牌；信息时代下，一切产品皆信息，即产品=信息+介质。所以企业不再是企业，企业像过去的媒体公司一样，是信息发布者。消费者是通过产品为载体接受信息。消费者是唯一的，消费的需求是多样化的；围绕消费者的服务的再组织，进行产业布局，是新兴企业的战略共通点。
这就是为什么小米、乐视可以一上来就天马行空跨产业经营，因为是围绕用户群体展开业务，因为各个产业板块之间的底层数据是打通的。
没有成功的企业，只有时代的企业。跨行业、泛聚焦，就像“睡莲效应”一样，一块池塘，第一天，长出一片荷叶，第二天长出两片，第三天长出4片……等到第17天的时候，荷叶仅仅覆盖了池塘1/4的面积，但是到第18天，这个池塘已经覆盖完整个池塘。
所以，基于用户这个“池塘”，跨产业、多面布局的“生态战略”思维，已经被许许多多的新兴企业所采用，而之所以我们还没有觉察到，是因为他们才刚刚长出第一两片“荷叶”。生态打法超越了过去的基于产业链的定位打法，点状甚至线状的战略模式已经如同单兵突进；现在的社会型企业，一启动就是打造生态——“面”战略甚至是立体战略！社会市场经济已经没办法提高分配效率；必须一上来就是全面战争！
所以，你看许多新兴公司的战略，一上来就是几大大板块布局：商学、资本、医疗、科技、传媒、甚至有慈善，板块之间用户底层数据共享、利益流动合和共生，核心理念一以贯之。存在决定意识，现实社会的新兴公司已经走出了大模样，阿里、乐视、滴滴等的发展模式也被许许多多的初创企业和中小民营企业所借鉴，但是对其背后的成功规律即战略共性研究，是空缺的。
经济环境在面临转型，企业经营面临拐点，拐点之时，我们需要保持战略的清醒度，才能走出经营混沌。
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