这本书是在读《人才战略》时，作者在书中反复提及的。因为这是同一个作者。作为一名组织与人才领域的从业者。我认为人才、组织和战略是密不可分的。
作者一开始先抛出三个基本问题：
我是谁？到哪去？如何去？
这是战略的三个基本脉络，这三个问题想清楚了，公司就有了哲学思想。
华为基本法的第一条，一句话概括了华为的战略：
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。（去哪里）为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪儿），我们将用不进入信息服务业。（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。（如何去）
有了战略，企业就能从“懵着打”到“瞄着打”。
但是战略也有好坏之分。坏战略仅是计划，好战略是谋划。好战略务实而非务虚。好战略要“快”。
哈佛商学院约翰.韦尔斯教授的战略智商（Strategy IQ）：
三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃；
二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并作出快速反应；
一流战略智商是创造变化，，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。
作者从四个维度来阐述战略：
一、计划视角：将战略意图转化为战略地图。也就是把想法变为可实施的路径。那么首先就应该是明确想法吧。这听起来似乎很简单。而作者在此又给了大家一个方法论，就是要由外及内的思考战略。借用贝佐斯的一句话：“不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者是谁？他们都需要什么，之后，我们要找到满足他们需要的方法。”清晰了这个思考逻辑，就开始明确战略意图了？
非也，这时需要明确愿景。对，就是很多公司都会认为有的那个东西，比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，这个愿景要是共同的，而非个人的。即便一开始是个人的，这个个人愿景也要被公司各个层级的人真心认同，并凝聚这些人的力量。在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”好的愿景是值得全新追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。打造共同愿景现如今已是所有高管的必修课！如果要造船，不应该只给船员造船所用的锤子和钉子，而应该呼气他们对辽阔大海的渴望。
问题来了，愿景和战略意图的区别是什么？“战略意图”是愿景的进一步延伸，与愿景相比，战略意图更加具体明确，更具有竞争性和目的性，同时也富有行动性。看到愿景，员工可能激动，看到战略意图，员工知道该如何去做。愿景是公开的，而意图可以公开也可以非公开。
好的战略意图是在远期愿景与可以企及的近期目标之间搭建了桥梁。如果说愿景是“仰望星空”，那么战略意图就是脚踏实地。同时，战略意图和愿景一样要能够点燃全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑，富有胆量，战略意图在一定程度上就是“作战口号”。
在战略意图的制定上，大多数人会用根深蒂固的“柱形思维”方式，就是看看现有的资源、能力，已经过往的业绩等基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。
与自己的过去相比较习惯，是人们给自己设置的最大限制。战略也就是需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度上就是摆脱现有资源的舒服，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距，这就屁事我们变得更加具有创造力，需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度的积累和创造资源，最大限度的借用和融合外部资源。
战略是一个从理想到实现理想的路径。那么当我们有了愿景，有了战略意图，就ok了吗？不行，我们还需要把战略意图变为一张可实施的战略地图。战略地图是保证意图可以充分执行的方案。也可以理解为“战略执行”。那么如何变为战略地图呢？
1、讲故事，把一个好战略变成一个好故事，生动有意思，清晰而富有逻辑，还能反映出动态画面。看看贝佐斯的战略故事吧。
我们意识到，WWW过去式，现在仍是World wide wait因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式，在任何地方都是无法得到的购物体验（Why）......我们坚持关注购物体验的改善，对我们的书店惊醒了实质性的增强，同时我们也大大降低了价格，进一步提高客户价值（What）。这么一来，我们的网站访问量就会增加。只有我们成为拥有大量访问者的网站，就能吸引跟多诸如出版商这样的买家。而这样的话，我们网站的商品种类就将得到进一步扩充，进而又进一步充实了客户体验，提高网站访问量（How）
2、用BSC（平衡计分卡）讲好战略故事。是不是很诧异，平衡计分卡居然是讲战略的？确实，有本书叫《平衡计分卡-化战略为行动》是平衡计分卡的创造者罗伯特.卡普兰博士和大卫.诺顿博士写的。
计划视角是战略制定的方法论，告诉我们制定战略的思考维度，只是告诉我们（How）如何制定战略，没有告诉我们（What）应该制定什么样的战略，以及符合什么标准的战略才不是一个“错误的战略”。于是有了第二部分
二、定为视角：通过竞争战略获取竞争优势
制定什么样的战略，首先要洞察你的战场，正如巴菲特所言：“上哪条船，远比你划船划得有多有效率更重要。”寻找客户的痛点，寻找行业。什么样的行业能长期获利呢？
1、现有竞争者之间的对抗程度。
2、客户的议价能力。
3、供应商的议价能力。
4、潜在进入者威胁。
5、替代品的威胁。
根据以上选了行业，接下来就要进行不对称的竞争，战略切勿模仿他人。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：和谁竞争？战略就是为了让自己：“没有任何竞争者。”
战略如同战争。你要知道在哪儿作战，也就是在哪儿竞争，指的是你的业务范围：客户、产品和服务。明确界定的业务边界需要高管去“取舍”，应该专注什么，应该放弃什么、不应该做什么？其次要考虑“如何竞争？”指的是竞争手段和竞争优势。
商业竞争的本质并不是产品之争，而是认知之争。。基于此，作者将战略定位分为2种：第一种是基于行业空间的业务定位；第二种是基于头脑空间的品牌定位。两者若能完美切合在一起，就能碰撞出战略奇迹。
最好的定位是首位。如何才能占据首位呢？第一，站在竞争对手的对立面，避开竞争对手在顾客头脑空间中的强势，或是利用起强势中蕴含的弱点，确立品牌优势。第二，为这一定位寻求一个可靠的信任状。第三、推动整合营销传播。在任何时候都要“抢跑”，占领消费者的心智。确立战旅定位时，你需要想着整个产业结构，能够和产业结构契合。定位时，做到不同比做到最好更有战略意义。战略的本质就是创造差异化。
三、能力视角：打造执行战略的组织能力。
任正非说过：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突围。”
战略定位明确后，就要考虑资源如何优化，业务机构如何优化调整、核心竞争力如何打造等问题。那么，如何让资源配置更加具体化呢？利用BCG矩阵，即：
从2大维度分为4大类：
1、高市场份额、低增长的业务是“现金牛”业务；
2、相对市场份额低、增长率也不快的“劣狗”业务；
3、低市场份额，高成长的“问题类”业务；
4、相对高市场份额，外部高增长率的‘明星类“业务；
构建你的核心竞争力。企业不仅仅是业务的组合，更是能力组合。在业务组合的导向下，任何事业部都不会独立承担起做强大狠心竞争力的职责，也无法提出充足的理由并获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。在一家多元化的集团中，如果资源配置，技术开发，关键人才流动、信息系统、管理层报酬都受制于战略事业部的组织边界限制，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。
核心竞争力必须是偷不去，买不来，拆不开，带不走。
偷不去，是指别人很难模仿；
买不来，是指这些资源不能从市场上获得；
拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；
带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力给带走。
核心竞争力是组织内部的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；核心竞争力是沟通、是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。拥有同一个愿景、同一个价值观、同时武艺高强，这才是企业的核心竞争力。
企业有了核心竞争力的战略，还要具备合适的组织能力。杨国安教授说：“成功=战略*组织能力”，如何培养公司的组织能力呢？---“组织能力三角模型”
1、员工 能力，员工会不会展现出这些核心竞争力。
2、公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力，公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清楚障碍。
3、员工动力，员工愿不愿意展现这些核心竞争力。
公司的核心竞争力终究是通过“人”来展现的。人才管理体系体系的搭建和战略息息相关又极其重要。人才管理体系，即从企业的发展方向，战略定位出来，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评估和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。人才管理体系要解决三大问题：
1、确定人才需求：哪些人才是企业发展所急需的？满足怎样标准的员工可以被称为人才？
2、评估现有人才：企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？
3、弥补人才差距：企业的人才现状和未来发展的要求之间有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才称为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。总之，企业通过人才管理体系可以找到解决一下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？
管理大师加里.哈默尔的一句至理名言：“企业经营的是什么？既不是产品的组织，也不是服务的组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。不要就人才谈人才，而糊了了人才与组织的关系。个体专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才。因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。
四、学习视角的快战略
战略的底层是心智模式。周鸿祎说：“为什么很多公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候，被淘汰掉？不是因为他们不努力，不够聪明，没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的抱负，甚至已有的经验会舒服他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。”
心智模式是什么？心智模式（Mental Medels）是决定我们对世界的理解方法和行为方式的哪些根深蒂固的假设、归纳、甚至就是图像、画面或形象。
两个具有不同心智模式的人观察相同的时间，会有不同的决策判断。心智模式会影响我们所“看见”的事物，在一定程度上，我们不是在“看见事物”，而是用我们的认知去“投射事物”。
创业者的破坏性创新一定是来自于哪些行业领先者不屑一顾的事情，看不见，看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨头们嘲笑的事情。
用心智模式制图仪让我们的“悬挂假设”，先将自己的“对行规的认定”这些假设悬挂在面前，不断的进行询问与观察；这些假设的起源是什么？它是从哪些来的？当初成功的条件还存在吗？你不能一味地为自己的观点做辩护，进行习惯性防卫。
企业家的意义在于打破行规。一种在内部不断变革经济结构，不断破坏旧结构又不断创建新结构的产业突变过程。企业家唯一的职责就是“破坏性创新”，他们颠覆了旧 的市场通知格局，废弃了旧的产品或服务。企业家这个称谓不是永恒的，往往是暂时的，也许你能通过破坏式创新成为企业家，但是一旦你定下创新的脚步，你就不再是企业家了，如果只是执行日常的管理职能，那就只能是一个管理者了。
战略不仅需要规划，还需要进化。敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化。构建生物型组织，让组织在无控过程中拥有自进化、自组织能力。成功的组织会依照以下三个步骤来推动战略变革：
1、忘记。忘记旧业务定位，商业模式和核心能力，以及与之相关的“心智模型”，并认识到开展新业务需要新的竞争优势。
2、借用。忘记并不是彻底隔离，你还要善于利用已有的资源。
3、学习。对于变革而言，学习是最重要的，学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距。
最后，总结一下，什么是战略？战略就是一场旅行。去哪里？如何去？在设定去哪里时都需要评估外部环境，也都需要配备相应的“资源”去达成目标，在达成目标的路上，由于一些客观因素，也需要作出很多调整。一个是对方向的调整，一个是对路径的调整。
和旅行不一样的地方是。旅行可以一个人，战略的实现必须是一个团队。在这个团队里，我们需要一个领导者，他负责决定战略何去何从，为我们指明方向，并说服大家一起去奔赴愿景，将战略变为现实。深思熟虑制定战略，执行战略并确得战略说过的行为成为“战略领导力”。
优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想要去但是应该去的地方。
卓越领导=（交易领导力+魅力领导力）*战略领导力
不仅企业需要战略，你也需要战略来规划你的人生，做自己人生的战略家。对于内心没有方向的人，去哪里都是逃离；对于有方向的人而言，走哪里都是追寻。