一位是阿里巴巴集团的CEO张勇。他当年是以CFO的身份加入到淘宝，后来分管淘宝的B2C业务，也就是今天很多人都熟悉的天猫。在管这块业务期间，他创造了双十一购物节。第二位是海底捞的创始人张勇。他从四川简阳的一家小餐厅开始做起，做了今天的海底捞，今天是中国餐饮连锁企业里市值最高的公司。第三个张勇就是我今天要跟你聊的张勇，新荣记的创始人张勇。
你可能对新荣记这个名字还有点陌生，接下来我简单跟你介绍一下这家公司。
新荣记这家公司在餐饮圈，以及在美食爱好者圈子里大名鼎鼎。有名倒不是因为公司做得很大。这家公司其实是个典型的慢公司。张勇在1995年创办了新荣记，到现在为止这家公司已经发展了26年，但是在全国，新荣记包括新荣记旗下的各个品牌，加起来也只不过开了三十多家店。我这么说你可能还没有概念，但你可能听说过，2021年11月5号，海底捞公司发公告说，公司会逐步关停300家左右业绩达不到预期的门店。300家，这个数量大约占海底捞门店总数的三分之一。当然这么类比不是很恰当，我只是给你一个在餐饮业门店数量规模的直观概念。
但是这家公司虽然不是大公司，却是个好公司。当然，新荣记好也不是我说的，它是经过行业权威评价体系认证的。
餐饮界有一个很有名的餐厅评级标准，叫《米其林指南》。能够获得《米其林指南》的认可，拿到米其林星级，是很多主厨和餐厅主理人毕生的追求。米其林指南给出的最高荣誉是米其林三星餐厅，被认为是值得专门为了吃这家餐厅安排一趟旅行。
新荣记是中国餐饮品牌里面，拿到米其林评级最多的餐饮公司。截止到2021年，新荣记旗下餐厅一共摘得11颗星——其中包括北京第一家米其林三星餐厅，新源南路新荣记。2019年这家店入选米其林三星餐厅时，新荣记也是中国内地唯一一家米其林三星中餐品牌。一家公司的同一品牌在不同城市都能摘得米其林，这在全世界范围内也是非常罕见的现象。因此，餐饮行业人开玩笑称张勇和新荣记是“米其林收割机”。
接下来我想跟你简单讲一下，我从张勇身上学到的三个东西。
我从他身上看到的第一件打动我的事情，其实说出来特别简单，就是极致的产品精神。产品这两个字今天大家都已经讲得很多。我自己其实也是从互联网产品经理身上逐渐才对产品应该怎么做有一些体会的。比如俞军讲过的产品经理十二条、雷军讲的专注极致口碑快等。认识了张勇之后，我得说，他是我见过的真正极致的做产品的人。
我给你举一个特别细节的例子。有一次我去找他，他正好在京季餐厅试菜。京季这间餐厅开业第一年就拿到了米其林二星餐厅，而且还不是新荣记起家就一直在做的台州菜，而是叫做官府菜。所谓试菜，就是把新菜端上来，逐个品尝，然后给出反馈意见。其中当然有用非常好的食材做出来的菜。但是真正让我震了一下的，是他试米饭的情景。
服务员把三碗米饭标上记号，端上来摆在他面前。张勇拿起米饭，放到灯光下去看米饭的色泽，然后再放到鼻子前仔细闻一闻，接下来会把米饭用勺子扒开，再仔细看一下。然后他跟同事说：“这米饭盛得也太少了，一口饭，根本看不来啊，还是应该上一碗。”于是同事下去再上三碗不同的米饭上来。他是同样的先看、再闻，然后用勺子扒开米饭看里面的米饭的色泽，接下来盛一勺饭尝一下。
挨个吃完，他开始问放了多少水煮的饭，每一种米分别是哪里的米。其中有一种米还是他前一天专门从东北背过来，交给后厨试的大米。这已经成为他的习惯。每到一个地方，他都会试一试当地的食材，看能不能发现更好的食材可以用在自己的餐厅。
张勇对食物很敏锐。之前还有一次我跟他吃饭，上来一道小炒肉。他吃了一口，就把服务员叫过来，让服务员去问厨师是不是今天用的肉不对。因为不同部位的猪肉，肉的脂肪厚度也是不同的，炒完之后，吃起来的口感不同。
当然，这只是非常小的例子。而且，对于米其林餐厅而言，食物其实只是整个用户体验的一部分。一个米其林餐厅的主理人，要考虑顾客从进入餐厅再到用完餐离开餐厅整个过程的体验。从点餐开始，到食物如何呈现出来，再到餐厅的光线、音乐和声音，所有细节都要考虑在内。
我的一个朋友曾经跟我讲过，他有一次吃饭去得早，看到张勇在调餐厅门口的水族箱，会跟餐厅服务员交待，这条鱼不要再放进水族箱，因为不好看。
这是张勇身上打动我的第一个地方，我认为他是我见过的所有做产品的人中，最有极致产品精神的一个人。
他给我的第二个启发是，在质上进取，而非在量上贪婪，同样是一条有效地通往卓越的路径。这其实是一种路径选择，你是要追求数量和规模，还是追求质量和极致。
我在开头就交待过，新荣记26年也只不过开了30多家店，而且其中还不只是新荣记一个品牌。但是像海底捞这样的大型连锁餐饮企业，都是数百家的规模，一次调整，都要关掉300家店。
海底捞的张勇曾经讲过一句话：顶天立地永远不如铺天盖地。新荣记的张勇则说：我就负责顶天立地，铺天盖地交给其他人。但是，如果未来有人写中国餐饮的历史，写海底捞，也一定会写新荣记，因为新荣记是中国内地中餐第一家拿到米其林三星的。
海底捞、西贝、太二酸菜鱼这样的公司，追求的是如何把规模做大。规模做大的方式，就是可以快速、规模化地复制已有门店和已有菜品的质量。而像新荣记这样的公司，走的是另外一条路，每开一家店，都要务必求新求变，从各个细节上去追求给用户的极致体验。这就需要品牌主理人个人投入极大的精力在其中。用张勇的话说，他要把自己的精神和灵魂放到一家店里面，每一家店因此都有了他自己的喜好和风格在其中。这当然就没有办法去大规模地连锁化复制。
这种对质的追求，以及对量的贪婪的警惕，也不仅仅表现在对门店数量的态度上。比如张勇讲他新开的一家店，他不希望客人来了之后要排队，因为他觉得没有办法给客人很好的排队体验。解决的方法就是划出餐厅的预约时段，只要你定好位置，来到餐厅，就尽量给你最好的体验。
他讲自己早些年出国去买东西，到爱马仕的门店，店内进去了一定数量的客人，从外面看着并不多，明明可以进去更多的客人，但是爱马仕的工作人员一定是拿起丝绒的绳子把店门拦住，请还想要进去的客人在门外稍等。原因就是，作为顶级品牌，爱马仕希望能够提供给进店客人最好的服务和体验。这就决定了每一家店同时能够接待的客人数量是有限的，超过之后就不能保证这一点。所以，爱马仕追求的，就不是店内摩肩接踵，客人赶紧买完商品，赶紧走人，好让下一个客人接着买。
对量的追求，目标当然就是规模。整个工业化的逻辑就是在追求规模。大创业家雷·克洛克正是在麦当劳兄弟的快餐店看到了规模化复制的可能，然后才提出要购买麦当劳的经营权。后来有人评价说，麦当劳是把福特工厂的流水线作业法，应用到了制作汉堡和薯条上。
对质的追求，目标则是对产品体验本身不断地提升和精进，而这种提升和精进可能是没有办法规模化复制的。尤其是当这种产品和服务需要涉及到人的热情、技巧和天分时。最典型的例子当然就是米其林的星级餐厅。
有趣的是，这两条路线做到极致，都可以给人带来巨大的满足感和成就感。
张勇给我的第三个启发是：哪怕是孤注一掷地去做产品和口碑，也能走出一条适合自己的路。张勇经常调侃说，他的开店风格是“拖拉机”，大概率都是开业日期不断推迟。即使同时在付着昂贵的房租和人员工资，一家店没有调到他满意，他就一直往后推。
包括，从我刚开始认识他的那一天，张勇就不断自我调侃，调侃自己不懂管理不懂企业文化，只懂得如何把菜做得好吃。他只是朴素地从菜本身出发，因为要把菜做好，所以就开始注意好的食材，当然也想让食材的供应链稳定一些，那就开始慢慢建自己的供应链。因为要把菜做好，所有食材都用得好的，自然菜的价格也贵了些。理论上定价太高是个门槛，但是也没有妨碍新荣记开一家火一家。
所以，客户当然希望你提供的产品和服务又便宜、又好、又方便、又快捷，但是，这当然是很难做到的。这时候，如果你就坚持“好”这一点，最后你也会有你的用户群，走出你自己的路。
以上就是我从张勇身上得到的三点启发，分享给你。简单总结一下就是：第一，对产品有极致追求，而且这种追求是真的落在具体的细节和热爱之中的；第二，在质上进取，而不一定非要在量上去做规模；第三，孤注一掷去追求产品的好，哪怕只做透了这一点，也能走出自己的路。