做人、做事，做架构师——架构师能力模型解析

原文:http://vipnews.csdn.net/newscontent.aspx?pointid=2008_05_30_150239242

要想从一名普通程序员发展成为优秀的架构师，“个人特性”与“技术技能”缺一不可；而“技术专业能力”、“人际关系能力”和“业务能力”更是优秀架构师重要的三种能力。



文 / 周爱民（《程序员》2008年4月刊）



引子

究竟是什么让你在同一个位置上——例如程序员或技术负责人——工作了三年、五年或者更久，而仍然得不到任何的发展空间？你觉得自己已成为技术圈中 的大牛，并信心满满地去拿明天就要颁发的某某大奖，然而却仍然停留在同样的技术职位上，去年到今年涨的薪水甚至填不平物价升幅？于是，你开始对老板不满， 对员工不满，对昨天升职的那个同事不满……你开始计划明天就要跑单，或者准备考虑提出加薪却又心怀忐忑。

如果技术人员有发展的轨迹，那么他要么“看透工具的本质，把关注点转移到‘团队’的圈子里去”，要么“顺着代码铺就的道路，亦步亦趋地成为良匠大 师”。仅以技术方向而言，你大概可以做到架构师、总架构师甚至首席架构师；但问题是：你现在还只是一个程序员。那要如何才能踏上通往架构师之路呢？本文为 你解析一个架构师的能力模型。

你能不能做一个好的架构师？

架构师不是界定一个技术高下的职位名称，而是一个职务。所谓职务，包括职——职位，务——工作。前者决定了你具备哪些资源，可以影响到怎样的范围，以及面向的机构，后者则简单地是你需要完成的工作列表。

所以我说“架构师”不是指“一个能做架构的人”。前者是把架构师当职能，后者是当工人。能做一份工作列表中的事，并不等于就成为相应职位上的人。 在管理体系里面，你的个人特性决定了你在哪个位置，而技术技能只是做事实施的必需。架构师这个职务，同时要求较高的个人素质和技术能力，因此它的进取之路 总结起来就是：做人、做事，做架构师。

因此“模型”由“个人特性”和“技术技能”两个方面构成，在第一张图中，我特别说明“个人特性”既包括人际关系的能力，也包括（具体）业务能力；“技术技能”也是如此。所以个人特性主要与“做人”有关，部分地也包含“做事”的要素。



                                            图1 架构师能力模型

“有效沟通”以及“学会谈判”与做具体的事无关，是个人能力特性的公共方面。前者是过程，后者是知道如何定目标与求结果。而“风险与防备”是做事 过程控制的关键，与前面两项正好构成了一个做事基本能力的完整体系。基本上，这三项个人特性都是一个“普通程序员”所不具备的，甚至在大多数情况下，普通 程序员并不愿意去具备这样的个人特性，因为在许多陷于技术泥淖的开发人员看来：沟通总是会使事情变得更加麻烦，谈判则徒耗时间而无济于事。然而事实上，在 整个的架构决策过程中，架构师需要不停地沟通与谈判。将“架构”变成“决策”的过程，其实就是对各个技术角色（及其思想）兼容并包的过程，你需要不断地协 调需求、实现之间的各种问题，也需要面对各种投资者（时间、资金、人才等方面的决策者）进行谈判，以确定项目的规模——没有规模也就没有范围，没有范围如 何展开设计呢？

一部分开发人员会认为上述过程是“项目经理”的事情，但真的如此吗？当你作为一个更高级别的架构师，以至于要影响到多个项目的决策时，你就全然不会有这种感受了。因为这种情况下，你的决策将先于项目的启动，或者说你已经不单单是一个技术角色了。

设计是架构能力的一部分，但架构师不是设计师——看清楚二者之间的不同，你才真正迈出了架构师职业生涯的第一步。

抽象是思维能力、模型化是表达能力

个人特性中另一个非常重要的方面是“抽象思维”，而这是与架构师角色直接相关的一种能力。这种能力既有职业技能特征，又是普遍性的能力。

所谓普遍性的能力，是指“抽象”在我们——作为人这种个体的——生活中无处不在。例如我们说花、草，说桌、椅……我们用语言去指称任何一个既已存 在的（可以脱离我们的语言而自然存在的）事物时，就用到了抽象。说“桌子”的时候，既没有描述桌子的具体形式，也没有说明它的规格，但我们用这个名词时， 所有人都知道“桌子是什么”。所以，名词概念是整个抽象逻辑系统中的主体。如果失去了这些名词定义，我们基本上不能说话，也不能描述任何东西——那便到了 “只可意会不可言传”的境地。

用现有的成熟语汇去描述你的系统时，大多数人会理解你所表达的含义，例如我们说“这个系统设计为一个三层结构”。然而架构师面临的系统在许多细节 上并不见得能够用成熟的语汇去描述，因此必须自已构建一个抽象系统，这就需要概念抽象能力、概念表达能力和基于概念的逻辑表达能力。

概念抽象能力是一种思维能力。简单地说，就是“把目标分解或概括清楚”：你要么概而言之“它是什么”，要么详细地说明“它包括什么”。必须使用大 量的语汇来陈述这个“什么”，这不单单是表达为文字，也表达为你在思想过程中的一个完整系统。通常用的方法是“映射系统”。例如你可以用数学中的“数轴” 来映射“实数域”。将目标系统形式化为一个概念化的、可讨论的结构系统后，你的抽象过程就基本结束了。



                                            图2 能力模型中的个人特性

然而这个“抽象系统”可能只构建在你的思维意识里，还必须把它描绘出来。因为不能只是你自己思考清楚，系统就能设计完成。这个“描绘”就依赖于后面两种表达能力，一种是描绘概念实体，一种是描绘实体上的逻辑——有趣的是，这似乎又回到了“程序＝结构＋算法”。

现在大家回过头来看看UML，或者更多种类的ML（建模语言），他们就用于表达这两个方面的东西：要么是概念实体（例如用一个框表明系统边界），要么是实体上的逻辑（例如用箭头表明逻辑时序）。

所以大家应该清楚，我们再如何称赞UML，它也只是一种对模型化系统的“表达能力”，你只能把它当一种辅助表达的工具去使用，它本身既不能帮助思考，也不见得能作为抽象过程中的或抽象思维环境中的参考。

任何一个优秀的架构师都有自己独特的思考方式，这决定了他如何抽象系统，以及如何“创造性地”设计与构画这个系统。这种“独特的思考方式”贯彻他 从孩童开始的整个成长过程，直至他形成独立的社会观、人生观与世界观。他认识世界的方式和接受世界的能力决定于他如何思考，也反映了他这种思考方式的“独 特性”。但这并不表明他有特立独行的行为特性（我们这里只说他的思考方式），我们不应介意他是否用某种语言（例如UML或者形式化编程语言）来表达他的思 考结果。

推动：设计做大，实施做小

架构师首先是把问题的真正目标确定下来，然后变成系统设计、平台设计或架构设计。而在此之后设计输出将会有两个方向的发展，一是被忠实地贯彻下 来，二是被变形地发展下去。两个方向都存在致命的危险：架构最终能否被完整实现。对前者来说，可能是架构设计过度，或设计本身出现了错误；后者则是对架构 直接的伤害。

所以架构师必须参与实施的全程——尤其是在架构被映射为目标系统的前期。在这个阶段中，架构师的任务就是推动架构实施，以保证在项目全程的设计／ 架构／体系的一致性。除了直接跟设计师或设计团队沟通，以保证他们的设计在你可以控制的范围之内以外，架构师还必须有阶段化设计的能力。这种能力用于将一 个原本规模宏大的架构设计，变成较小的、易于实施的、对开发团队来说可控的关键点。例如在体系层次的规划上，设计可能是独立、异质的、可迁移的存储框架来 实现数据层，但在（前期的）实施上，这里可能被表达为本地数据库，并要求前端开发人员必须通过一个清晰的数据交互层来访问——例如一组数据存取接口，或一 个独立数据服务组件。开发人员可能在这里遇到障碍：因为要通过这些中间层来访问本地数据库，纯粹是多余的。然而，正是这“多余的工作”提供了系统弹性，为 并行团队开发公共存储服务争取了周期，也为将来的灵活部署与数据迁移提供了可能。

这里的关键就在于，无论原始系统设定有多大，实施时总是在“做小”。每一个局部的实施块都是可控的，并为它在整个体系空间中留下了位置和接口，这 样才可能由“小的部分”做大。一个大系统的架构师可能同时在考虑许多个项目中的、不同位置的架构，并且清楚这些项目最终的总体规模。而这，就是平台架构师 和体系架构师所涉的领域。



                                            图3 架构师模型图中的“实现能力”

架构真的是“好不好”的问题吗？如同我对工程的理解一样，架构问题的根本，也并不在于它是否完美或漂亮，而是在于是否合用。因此架构师必须对实施 架构的团队以及实施过程有充分了解，知道他们的能力缺陷，知道实现过程要消耗的资源，清楚每个环节可能的故障以及先兆。只有这样，架构师才能设计一个让这 个团队能实现，而且在实现过程中能受控的架构。

要知道，你作为架构师被请来，不是画几张图纸交给项目经理，说：你们去做吧，做不出来是你们不会做。即使你可以身体力行，在这个团队中教大家、培 养大家，那么公司的开销呢？风险呢？这些东西难道就不考虑了？项目的周期因为实现的复杂程度而无法控制时，项目就死掉了。那么，追根究底来说，是不是架构 师的问题？是啊，你为什么会做了一份“不合用”的架构呢？——你都不知道项目如何开发、由谁实施、如何管理等等，又如何能面对这些实际环境去设计架构呢？

所以这一部分能力，是要在你的开发经验、团队经验以及用人识人的经验中去找的。参考模型图的“实现能力”下的“设计能力→了解你的主要沟通对象”和“架构推行”等分支，对你或有一些可用的提示。

局部与全局

架构是一个从全局到局部的过程，而实施正好反过来，是从局部到全局。这也正是“设计做大，实施做小”的另一个层面的含义。设计大才可以见到全局，才知道此全局对彼全局的影响；实施小才可能关注细节，才谈得上品质与控制。

事实上，大多数情况下架构是在为“当前项目之外”去考虑，这可以看成全局关注的一个组成部分。因此我们需要界定所谓“全局”的范围：超出公司或整个产品系列、产品线或规划的范围才是多余的。

所以当架构决策谈及“全局”时，其目标并不见得是“保障当前项目”，而又必须由当前项目去完成。

一个经常被用到的例子是：如果仅为当前项目考虑，那么只需要做成DLL模块；如果为产品线考虑，可能会是“管道＋插件”的结构形式。而“管道＋插件”的形式显然比做成DLL模块更费时，这个时间成本（以及其它成本）就变成了当前项目的无谓开销。

这种全局策略对局部计划的影响是大多数公司不能忍受的，也被很多团队所垢病。然而这却是架构师角色对体系的“近乎必然”的影响——如果你试图在体 系中引用架构师这个角色的话。一些情况下，体系能够容纳这种影响，例如“技术架构师”试图推动某种插件框架，而正好开发人员对这项技术感兴趣，那就顺其自 然地花点工夫去实现了。但如果不是这样，实施者或实施团队看不到“多余的部分”对他们的价值时，来自局部的抵触就产生了。

这种情况下，平衡这些抵触就成了架构推行的实务之一。在我看来，“平衡”是全局的艺术和局部的技术。也就是说，一方面架构师要学会游说，另一方面 也要寻求更为简洁的、成本更小的实现技术。只有当整个体系都意识到（你所推行的）架构的重要性，而且实施成本在他们可以接受的范围之内时，他们才会积极行 动起来。

所以所谓平衡，其实也是折衷的过程。构架师只有眼中见大，才知道哪些折衷可以做，而哪些不能。所谓设计评估（模型图中的实现能力->设计能 力->设计评估分支）并不是去分析一个设计结果好或不好，而是从中看到原始的需求，看到体系全局的意图，然后知道在将设计变得更为“适当”时可以做 哪些折衷。同样的原因，架构师也必须知道自己的决策会产生的影响，才能控制它们，以防它们变成团队的灾难。有些时候，架构师甚至需要抛弃一些特性，以使得 项目能够持续下去。因为产品的阶段性产出只是整个战略中的一个环节，而不是全部。

其它

“怎么做一个架构师”这个问题得分成两个部分来看，一个是“做到”，一个是“做好”。由于架构师本身不过是一个技术职位，所以时机成熟了自然会做得到。但问题是，真有一天你被放在这个位置上了，你能做得好吗？

我浏览过几套所谓培训机构的有关架构师的教程，也翻阅过一些讲架构的书。我发现他们普遍地是将架构作为一种“职业技术”来讲，就像培养程序员或者 缝纫工一样来教育。但就我的经验来说，架构并不是一件纯粹表现技术能力的工作，所以并不是翻几本书学几种方法就可以投入“实战”的。更深层的问题是，架构 师其实不是“战”出来的。昨天跟同事讨论这个话题，他把我们这几年来的一些思考用了三句话来概括，非常精彩：从无到有的，是架构；从表到里的，是抽象；从 粗到细的，是设计。

那么到底什么是架构呢？从上面的概括中你是看不到答案的。到底如何做架构呢？从本文中你也是看不到答案的。然而我说，“你看不到答案”的根源其实 是在于你的眼光与心性——后面这个词换成现代白话，就是“思想”。真正阻碍了你成为优秀架构师的，也许正是你既有的知识与思想方法，扔掉它们，接受一些全 然有别的信息，也许正是良好的开端。

或许你现在正愤愤然：这篇文章怎么空洞无物？——我甚至能想象到一些读者的表情。然而请在问题面前停下来，不要急于给出答案。正如你将“?”稍微变下形，它就成为了“!”一样，问题的本身，就是答案。

作者简介

周爱民（aimingoo），具有十余年的软件开发、项目管理和团队建设的经验，现担任盛大网络的平台架构师，著有《大道至简》、《Delphi源代码分析》等。