企业OKR落地（中期）面临困境 系列之十一：用了OKR，怎么做绩效管理

1，OKR应用与绩效管理的误区

在我们为企业提供的OKR落地工作坊，以及OKR落地陪伴式咨询服务中，遇到的最大的认知偏差，就是OKR与绩效管理的结合应用问题。大多数企业的错误认知及错误使用，集中体现在以下几个方面；

a，认为OKR是绩效考核的升级版；

b，使用OKR工具将目标拆解到每个人身上，更加细化个体任务和职责；

c，OKR的结果打分可以用于绩效考核；

d，OKR+KPI的方式推进工作，用OKR做过程管理，用KPI做绩效考核；

e，领导定的OKR，员工分解去执行，领导督办考核。

在此我们给出全面具体的回应：

a，OKR是价值创造过程，是战略落地工具，更加强调员工的自主性和掌控感，是一套成熟的目标管理工具；

b，OKR的独特性体现在：公开透明，自下而上，敏捷灵活，与绩效脱钩，是激发员工更多的主动性和参与感；

c，OKR的结果产出可以做为价值评估的输入项，但不是唯一输入项，OKR的打分结果代表的是项目完成的进度；

d，OKR是我要做，KPI是要我做，OKR+KPI是存在重大认知误区的，建议暂时无法放弃KPI的组织，可以将考核周期变长，考核强度降低，以便提出挑战性的OKR；

e，管理者的OKR是管理者对战略的领悟及实施路径，如果强加给员工去执行，对员工来说依然还是KPI。

2，OKR与绩效管理的正确结合

我们经常和甲方讲企业放弃绩效考核，并不等于放弃绩效评估，在数字化的时代，对个体的绩效评估更具价值和客观，当然做好绩效评估的难度要远远高于绩效考核。很多企业死死的抓住绩效考核不放，很多都是战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，一个组织是否可以及时客观的对成员的产出价值进行评估，其实是一项重要的组织能力。

OKR与绩效管理的正确结合源于三大环节：

价值创造，价值评估，价值分配

价值创造是OKR过程的价值产出，价值评估是企业的评估体系，也是目前国内企业最欠缺的部分，价值分配是组织根据价值评估和分配原则，展开的利益共享活动。接下来，我们简单提出三个解决方案。

3，OKR与绩效管理结合的解决方案

解决方案一：用目标管理驱动价值创造，逻辑根基在于OKR的挑战性和可实现性同样重要，鼓励提出挑战性目标，通过员工自评，同事间互评，自评OKR产出的重点，同事间通过360度，发现亮点和不足，给予改进建议和反馈，上级再结合相关信息给予评价和评级，最后需要绩效校准会议确定绩效结果。

解决方案二：关注业绩的实现方式和过程，OKR持续对过程进行跟踪反馈，并进行必要的更新调整，好的方法和动作是可以复制的，有时候过程比结果更重要，具体方式为取消强制分布和等级分数，而是通过文字描述OKR3-5件重要事件的完成情况，是以公司的OKR和团队的OKR为核心，通过共创会，共识会，复盘会进行核准。

解决方案三：通过网络协作设定目标及价值评估，OKR协同常态化，通过跨部门跨团队进行对齐，由团队及个体协同制定目标，多方协同多方反馈，多重视角更加客观真实，由传统的单一维度转变成多维度，涉及到业务响应能力，复杂问题处理，协同力，业务表现，个体潜能等，绩效体现在OKR的整体产出和组织的可持续成长。

4，写在最后的话

在提及OKR和绩效管理的话题时，我要重点提示大家，组织的绩效本质是组织的每一项工作都必须以达成组织的整体目标为核心，在数字化的今天，我们应该积极拥抱动态的目标，动态的组织结构，动态的协作，和动态的全方位的绩效评估。