一、“空雨衣”的隐喻
“我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的桌子、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的‘角色扮演者’。”
这是英国管理哲学家查尔斯·汉迪先生在《空雨衣》一书中描述的一个场景。汉迪认为，这种工作中乃至快速变迁社会中“身心分离”的无力感，是困扰人们、让人没有方向和随波逐流的原因。用弗里德里克•莱卢在《重塑组织：进化型组织的创建之道》中的话表达就是：很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限，我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们，调查的结果始终是：工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。因为，“我们已经把工作场所变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方，员工只是听命照办，没什么途径参与决策，也没有办法充分发挥才能。”
本文要讨论的所谓“全身心”，就是针对人在工作中“身心分离”状态的。需要说明的是，“全身心”不是指人们在短时间内的“全神贯注”，而是指一种在工作中能够持续地让自己全力、倾情投入的状态。之所以要讨论这一问题，是因为熟悉企业实践的人都会随处看到员工的“空雨衣”形态，就像沙因在描述“一线员工亚文化”时所说：
正如生产单位的所有监督者都了解到的，除非在危机情况下，否则员工很少真正地尽全力工作。更为典型的是，“当一天和尚撞一天钟”才是一种常态，在工作中比这种状态更为努力的员工，被定义为“定额破坏者”。
长期以来，管理者受困于员工的这种状态，以至于到了习以为常、熟视无睹的境地，而员工其实对自己的工作状态也十分不满意。而由这样的状态“催生”的管理理论，也从“霍桑实验”开始不断涌现，但迄今为止并没有改变这种状况。
二、为什么会“身心分离”
那么，这种让员工“身心分离”的情况，到底是怎样形成的？我们尝试结合几位学者的观点来简要分析：
首先，这种情况可能与文化背景有关。比如，企业文化名家威廉·大内在《Z理论》中认为，当代美国人脑子里显然存在这样的看法，即认为教堂、家庭和其他传统机构才是亲密性的唯一合法来源。因此，他们一直反对人们在工作单位里能够或应当有亲密性的想法，认为“个人感情在工作中是没有地位的”。大多数西方机构实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。甚至许多西方的社会科学家还认为，“局部关系”能够保持个人的健康情结，在一个环境里所造成的紧张情绪也能在另一环境里得到缓解。
但大内同时也观察到，在日本这样一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位，也存在于其他环境里。因此和美国等西方社会相比，日本的机构则保持整体关系，它们有一套办法来提供稳定情绪所必需的社会支持，使员工的紧张情绪得到缓解。由此他表示，尽管美国人对于社会层面正当的亲密性来源有着根深蒂固的看法，但日本人的事例迫使他们对此重加考虑。
其次，在大部分企业（也包括日本的企业）中，员工多被视为企业发展的工具。如罗素1948在《权威与个人》中说过的，管理机构，“都不可避免地存在一种趋势，即或多或少都会像看待它们的机器那样来看待为他们工作的人，也就是说，仅仅看成一种必要的手段”，“都远离它所控制的那些人”。在这样的情况下，大量的员工只不过是听命行事而已，不可能保持个人在工作中的积极性和主动性。对这一问题，沙因也持同样的看法。在谈到企业高层管理者的“文化假设”时他说，企业高管倾向于认为，尽管人是必需的，但他们同时也是一种无法避免的邪恶，而非一种内在价值；任何其他资源一样，都是需要去获取和管理的资源，而不是以他们本身为目的。运行良好的机械组织不需要完整的人，只需要他们在契约上规定的活动。
在这样的情况下，企业所追求的主要是生产与运营的效率，其他的都说不上，如罗素所说，企业只需要员工的“稳定性和可靠性”而不需要创造性，“统管工业企业的那些人缺乏人情味并且疏远冷漠，这种特性对普通雇员的任何所有权利益都是致命的”。
再次，造成这一状况可能与企业组织的性质如规模大、目标差异等相关。比如罗素就认为，“在相当程度上，这种弊端是和机械化密不可分的，而机械化又和庞大的规模结合在一起”。他说，一个汽车制造厂的目的是制造汽车，但工人的目的却只是挣工资。这时候，工厂主和管理人员之间有一致的目的，而大多数干活儿的工人完全没有和他们一致的目的。因此，当管理者“或许会因所生产汽车的优良品质而骄傲”时，大多数人则主要关注工资和工时问题。
最后，可能是一种恐惧情绪主导的结果。弗里德里克•莱卢认为，导致我们一进入工作场所就失去自我的原因，是源于恐惧，是组织与雇员共同制造的恐惧。组织担心一旦我们把全然的自己，包括我们的喜怒哀乐、俏皮话和周末休闲的服饰，带进工作场所，公司可能会变得混乱无序。对于军队来说，最容易的管理方法就是让军人把自己当成随时可以被替换的螺丝钉。另一方面，雇员害怕一旦展现真实的自己，就会被看作特立独行、不合时宜，从而遭到嘲笑和评判。所以大家很自然地就打起了安全牌，低调地戴上职业面具，藏起自己的本性。
上述种种可能的原因，最终造成了企业管理层与员工之间的长期隔阂，导致了员工工作的现状。美国学者阿吉里斯说，传统的假设与管理模式，造成员工工作动力消减，延缓了心理上的成长，也阻碍着个人的自由和独立。而只有当每个工人追逐个人目标并体验到独立和心理上成长的时刻，工作的动力将达到最大限度。因此，阿吉里斯要求经理们把个人与组织结合起来，并要求他们不要造成疏远的、敌对的、毫无感情的官僚主义工作场所。
那么，阿吉里斯说的这种状态，怎样才能达成？
三、罗素的答案
对于这一类问题，作为哲学家的罗素敏锐地提出了自己的看法。
罗素说，对于这一类的问题，我们应该以一种人道的精神、怀着对生活与幸福根源的理解来消除它们。而关于解决办法，他认为，首先是把组织的规模变小。也就是说，在一个大规模且高度组织化的群体中，注定只有少数人具有积极性和主动性，而其他人因为疏离感而不可能有这样的行为。所以，唯一的办法，就是缩小组织的规模，由一线人员选举他们的直接管理者，实施局部的、小范围的民主，创建一个“小到足以彼此相知、并且有一种休戚与共的、主动意识的群体”。
在这种思路指导下，企业的权力可以委托给一些小团体，“把不妨碍大机构实现其目的的所有职能都留给小机构”，同时，“权力尽可能多地掌握在对所要做的工作感兴趣的人的手里”。在这些小团体中，作为工作者的个人，不会被纯粹的巨大数目所吞没，就会勇于冒险。同时就像罗素建议政府机构要做的那样——这些小团体权力应足以使它们引人注目，并使有能力的人在影响这一团体时能得到满足感。同时“如果它们要实现自身目的的话，这些机构还需要相当程度的财政自主权”（详细内容详见：罗素论“把大企业变小”：《权威与个人》读书札记2一文）。
四、“Z理论”的启示
30多年以后，威廉·大内在1980年代出版的《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中延续了罗素的方法。他说，组织中的每一个人和每一团体正好象人体中的一个器官那样，如果眼睛同手之间的协调机构被破坏了，那么无论是眼睛或手再努力工作，也不能使它们共同的生产率得到提高。
因此大内倡导，Z型组织是一种“大家都同意的文化”，是由平等的人组成社团，互相合作以求达到共同的目标，它不是仅仅依靠等级制度以及对工作的监视，而且同时也有依赖感和信任。这种新的角度代表着雇员贡献的增加——承担更多的义务以及付出更多的感情上和精神上的力量。尽管雇员下班时可能更加精疲力尽，但会对工作感到更加满足和兴奋。
为了说明自己的想法，大内针对这一问题进行了详细的论述。他引用一些社会学家的理论认为，在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。人们在某一环境里，如果没有养成对本社团的责任感，就会丧失“社会感”。因此，当经济生活和社会生活溶合为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系不仅是通过单一的工作关系而是通过多种纽带相互联系。亲密无间的关系防止了组织内的自私和不诚实的行为，因为大家对一个被搞坏了的关系是不能置之不顾的。而当人们通过多种纽带结合成一个整体关系时，亲密、信任和相互了解就产生了。
所以Z型文化认为，任何工人的生活都是一个整体，而不是一种杰克尔—海徳式双重人格的个性，不是在上午九时到下午五时是机器，而在这段时间之前和之后则是人。Z理论认为，人道化的工作条件不仅提高劳动生产率并为公司增加利润，也使雇员感到自尊，心情舒畅，能使毎一个人作为人而更好地进行工作。
在Z理论指导下，在企业中建立许多“团结而半自治性的工作小组”，是保持员工工作中“全身心”的基本选择。这样的小组，能够培养人们之间的微妙性和亲密性的文化，促进工作小组的发展。习惯于互相依赖、在工作关系中承担长期义务、在一起很好工作的个人，将形成团结的小组，并且自然更善于解决他们全都必须面对的问题。这些小组“具有伦理上一致的、工业氏族中的任何个人所拥有的同样多的自治权”。下面是大内列举的通用汽车公司的案例：
1978年4月12日，通用汽车公司举行了一次十分值得重视的会议：工作生活质量经理人员会议。通用汽车公司副总经理同其他15位经理人员和联合汽车工人工会的16位领导人参加了这个讨论会，参会的人都提出了自已所知的最好和最差组织的特点的个人看法。正如这位副总经理所概括的，工会和管理当局的描述常常是一致的：最好组织的特点常常是使人发挥最大的作用。要注意到所有这些特点都是有关人际关系的，而没有涉及工艺技术、经济考虑或产品。整个的焦点在于人的品质——人们如何以及为什么能在一起好好地工作……总而言之，当人们是这样一种组织的一个必要成员时，所有的人都处于最佳状态。这种组织对人们的精神提出挑战，鼓舞个人成长和发展，使事情得到成功，只提倡和支持最高的伦理和道德行为标准，那就是工作生活质量的全部意义，那就是我们今天在这里聚会的目的。
基于这样的共识，通用汽车的变革开始了。大内说，这种变革都本着一个基本宗旨，就是千方百计地解决人道主义同商业目的之间的明显冲突。比如，帕卡徳事业部的工厂采用了较多的长期主义观点：（1）相互关系中的信任：如果没有信任，任何人际关系都不可避免地会退化为冲突。有了信任，任何事情都可能做到；（2）参加：在事实所在地的最低层作出决策，人们对他们帮助创造出来的事物将予以支持；（3）信息交流：人们需要尽可能地了解他们的工作环境，如果不了解，就会造成伤害，就会伤害人们的骄傲，损害他们的理智，引起他们的恐惧，造成生产率的下降；（4）更高的期望：有一位哲人曾说过：“要树立高目标，因为高目标有激励人们热情的神奇力量”。实现了这种挑战性目标之后就会使人们产生自豪。
变革的结果证明，那些在“工作生活质量”方面得分最高的工厂，也正是在公司所检查的质量指标、顾客对手艺的满足程度方面最高、雇员抱怨最少的。
五、进化型组织如何解放员工的心灵
又过了30多年，2014年，弗里德里克·莱卢出版了《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书，继续研究如何解决“身心分离”的问题，他提出了一个新的说法——身心完整。
莱卢说，人们一换上工作服，就将自认为不属于职场的部分留在身后，他们戴上职业的面具以迎合工作场合的期望。这意味着，大多数情形下，必须表现出阳刚的坚决与力量，收起脆弱和犹豫，忽视或排除自己柔性的一面，如关爱、好奇或怡人。理性被认为是绝大多数工作场合最不可或缺的素质，而情绪、直觉、灵性是不受欢迎和不被接纳的。对于大多数人来说，组织也就成了心灵无处安放之地——一个漠视我们内在人性和精神渴望的荒芜之地。
莱卢将人类历史上出现的组织按照控制力的程度，依次分为红色、琥珀色、橙色、绿色、青色等类型。他认为，青色组织（进化型组织）是最应该倡导的组织，这一组织的最大特点是，继承了罗素和Z理论的研究成果——移除了所有层级（整个科层制），构建了通常10到15人的团队，所有团队中的每个人都能为公司做出任何决策，包括销售、市场、招聘、研发、薪酬制定、解聘、人力资源职能、设备采购和社群关系等，实际上，在这样的组织中，几乎所有的重大决策都是由团队成员制定的。比如，法国的变速箱铜部件制造企业FAVI公司，500人的工厂由21个叫做“微型工厂”的团队组成，每个团队有15-35名员工，大部分团队服务某一个或某一类客户（如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等），还有几个上游制造团队（铸造团队、模具修理团队、保养团队）和几个支持性团队（工程量、实验室、行政以及销售支持 ）。每个团队都自主管理，没有中间管理层；除了团队自己决定的规则或流程，几乎没有其他任何的规章制度。
整体来看，青色组织（进化型组织）实现了人类组织的三大突破：第一，青色组织实施“自主管理”：有效运行的关键基于同事关系，既不需要层级也不需要达成共识，即便规模很大，也是如此。第二，青色组织实现身心完整性：在传统组织中，人们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反，青色组织发展出一套体系和做法，邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。第三，青色组织秉承进化宗旨：组织成员聆听与理解组织想成为什么、想服务于怎样的宗旨，而不是像传统组织那样简单地企图预测和控制未来。
整体来说，青色组织为人们重归身心完整创造了空间，而当人们敢于带着“全然的自己”投入工作时，生命就会富足而充盈，人们会发现自己拥有前所未有的内在力量。在与同事的相处中，许多的不快和低效开始消失，工作变成我们帮助彼此展现内在伟大、揭示生命召唤的载体。在这样的组织中，自主管理使得人们不再需要为极少的升迁机会而打破头，不再需要为得到青睐而取悦老板，也不必为上位而排挤竞争对手，可以放下防备，专注于需要做的事情。
在书中，莱卢给出了青色组织中实现“身心完整”的实践方法，罗列如下：（1）建筑：自已装饰的温暖的空间，向孩子、动物、自然开放，没有地位标志。（2）价值观和基本准则：价值观清晰，并转化成具体的行为准则，去营造安全的工作环境；对于价值观和基本准则可以经常进行讨论。（3）反思空间：有静心室、集体禅修和静默、集体反思、团队督导和同侪教练等。（4）社群建设：用讲故事的实践来支持自我表现和社群建设。（5）职位头衔与岗位描述：没有职位限定，从而促使自己找到更深层次的认同感；没有岗位描述，允许自主塑造角色。（6）时间承诺：诚实讨论工作中个人时间的承诺和对于生活中其他有意义事情承诺的关系。（7）冲突：定期发现和解决冲突；多步骤的冲突解决流程；每个人都接受过冲突管理的培训。（8）会议：管理小我和确保每个人都能被聆听的开会方法（流程）。（9）环境和社会活动：诚实作为内在尺度：什么是应该要做的正确之事；广泛的全员的积极行动，每个人都在感知应该做的正确之事。（10）招聘：面试由未来的同事负责，重点考察是否符合组织与宗旨。（11）入职：参加人际关系技能与公司文化的重要培训，将自己沉浸于组织的轮岗方案。（12）培训：培训是个人的自由和责任；文化建设培训至关重要，每个人都必须参加。（13）绩效管理 ：关于个人的学习旅程和使命的探究。（14）解聘：关怀与支持，把解聘变成一个学习机会。
从1940年代到现在，人们一直在探索更加合理和人性化的组织管理模式，尽管理论层出不穷、实践也不算少，但我们也不得不承认，迄今为止，大部分企业还处在传统的科层制框架和控制之中。仔细想想，能够让员工“全身心”投入工作的方法，即把组织变小，其实是一种被动的、被迫的选择，是人类无法解决组织规模和人际信任之间矛盾的结果。
从“被动”这一视角看，我们或许能理解为什么虽然有好的理论和实践的案例，但跟进者并不多，甚至有的青色组织换了领导后又恢复了原来的金字塔结构。因为这一转变既然是被动甚至被迫的，人们就会产生不情愿乃至恐惧的情绪。企业领导层面的不情愿和恐惧，源于对“失控”甚至“覆水难收”的担心；而员工层面的不情愿和恐惧，则更多来自人性的深层，如弗洛姆所说，人们都有逃避自由的倾向。
因为，真正的自由，必然伴随着更大的责任、更强的自我期许和自我管理能力。但是，人们真的能够担负起自己认为的、别人期望的那些责任吗？人们真的都愿意“组织对人的精神提出挑战”吗？人们真的都愿意实现“个人成长与发展”吗？对此，许多的人，还真的有千差万别的想法。