《DAMA-DMBOK2》读书笔记-第17章 数据管理和组织变革管理

1 文章结构脑图

第17章 数据管理和组织变革管理 2%.png

2 基本概念

2 引言和变革法则

成功的数据管理实践需要： P452

1. 根据信息价值链调整数据责任制度,以此来学习横向管理。
2. 将垂直的(筒仓)数据责任制度转变为共享的信息管理工作。
3. 将局部业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值。
4. 将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力。
5. 对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量。

那些能正确理解变革管理的数据管理专业人员会更成功地实现组织变革,从而帮助他们的组织从数据中获得更多的价值。要做到这一点, 必须了解: P452

1. 为什么变革会失败。
2. 有效变革的触发因素。
3. 变革的障碍。
4. 人们是如何经历变革过程的。

组织变革管理专家总结了一套基本的“变革法则”,这些法则描述了为什么变革并不容易,在变革过程之初就认识到这些问题有助于取得成功。 P453

1. 组织不变革，人就变。
2. 人们不会抗拒变革，但抵制被改变。
3. 事情之所以存 在是惯性所致。
4. 除非有人推动变革，否则很可能止步不前。
5. 如果不考虑人的因素，变革将 、很容易。==变革在“技术”层面上的实现通常是很容易的，挑战来自于如何处理人与人之间的自然差异==。

3 并非管理变革，而是管理转型过程

变革管理专家威廉·布里奇斯(William Bridges)强调转型过程在变革管理进程中的核心地位。 他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。 P453

变革管理者的首要任务是理解目标(或愿景),以及实现目标的途径。变革管理的终极目标是说服人们踏上变革之旅。在管理变革和转型过程时,变革推动者以及变革过程中任何经理或领导的作用,就是帮助人们认识到变革过程和转型阶段是自然而然的。见下图17-1。 P453

1. 告别过去 P454
   1)帮助大家理解当前的问题,以及变革的必要性。
   2)了解谁有可能失去什么。==请记住,对一些人来说失去朋友和亲密同事的重要性,就像某些人失去地位和权力一样重要==。
   3)损失是主观的。某人所悲伤的事情对其他人来说可能毫无意义。承认主观损失的重要性。不要与他人争论如何看待损失,也不要惊讶于他人对损失的反应。
   4)期待并接受悲伤的迹象,公开地并具有同情心地承认损失。
   5)定义什么已经结束了,什么还未结束。人们必须在某些时候突破,试图坚持旧的方法会延长困难。
   6)带着尊重善待过去。人们可能在非常困难的条件下非常努力地工作。认识到这一点,并表明工作是有价值的。
   7)展现如何结束某些事情可以确保对人们重要的事情能够得以继续并改善。
   8)向人们提供信息,然后以不同的方式反复地做。例如,通过书面信息以供阅读、择机讨论和提问。
   9)使用利益相关方分析来规划如何以最佳方式对待不同的个体。
   理解他们的观点可能需要参与启动变革,以及可能存在的阻力点。

2. 相持阶段 P455
   1)认识到这是每个人必须经历的新旧交替的困难阶段。
   2)让人们参与进来一起工作,给他们时间和空间去试验和测试新的想法。
   3)帮助人们让他们感受到自己仍受重视。
   4)赞美有好想法的人,即使并非每个好想法都能产生预期效果。
   PDSA模型(计划,Plan;执行,Do;学习,Study;行动,Act)鼓励人们尝试事物,并从每个循环中学习。
   5)向人们传达信息,以各种方法一遍又一遍地传达。
   6)对考验中的想法和已做出的决定的结果提供反馈意见。

3. 崭新开始 P455
   1)不要在恰当的时机到来之前急于开始。
   2)确保人们知道在新系统中所扮演的角色。
   3)确保政策、程序和优先次序清晰明确,避免传递含糊的信息。
   4)计划庆祝新的开始,对已经做出改变者予以表扬。
   5)向人们传达新开始的信息,以各种方法一遍又一遍地传达。

4 科特的变革管理八大误区

【误区1】过于自满

变革推进者通常: P456

1. 高估了自己推动巨大组织变革的能力。
2. 低估了让人们走出舒适区的难度。
3. 未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状。
4. 冲向人们不敢踏足的地方。在缺乏充分沟通(愿景)需要改变什么、为何改变的情况下,就启动改变活动。
5. 将紧迫性与焦虑混为一谈,这反过来又会导致恐惧和阻力,利益相关方会因此(毫不夸张地说)故步自封。

【误区2】 未能建立足够强大的指导联盟

如果缺乏组织领导人的积极支持,缺乏同其他领导人联合起来指导变革,要实现重大变革几乎不可能。在数据治理工作中,领导参与尤其重要,这是因为数据治理工作需要显著的行为改变。如果缺乏高层领导人承诺,短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益。 P456

【误区3】低估愿景的力量

如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述,即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的。愿景提供了变革努力的背景,帮助人们理解任何单个事项的含义。明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明,那每次选择都可能沦为辩论,任何行动都可能偏离或破坏变革举措。 P457

【误区4】10倍、100倍或1000倍地放大愿景

即使人人都对现状不满,人们也不会改变,除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善。 P457

对愿景进行一致、有效的沟通,然后采取行动,对于成功的变革管理至关重要。科特建议,沟通来自言语和行动,言行一致是成功的关键。没有什么能比收到以下信息能更快地扼杀变革的努力了:“照我说的去做,而不是照我做的去做。” P457

【误区5】允许阻挡愿景的障碍存在

作为转型的一部分,组织必须识别应对各种障碍: P457

1. 心理障碍(Psychological)。
2. 组织结构(Structural)。 如工作类别过窄或绩效考核制度，迫使人们在愿景和自身利益之间取舍。
3. 积极抵抗(Active resistance)。

【误区6】未能创造短期收益

真正的变革需要时间。任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道,坚持下去的秘诀就是有小的短期目标,通过标记进步来保持动力和势头。任何涉及长期承诺、努力和资源投入的事情,都需要一些早期和定期的成功反馈。 P458

复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标,达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头。关键是要创造短期的胜利,而非仅仅寄希望于长期目标。 P458

【误区7】过早宣布胜利

短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具,然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区。除非这些变革已植根于本组织文化当中,否则新方法仍非常脆弱,旧习惯和旧的做法会卷土重来。科特认为,整个公司的变革可能需要3~10年的时间。 P458

【误区8】忽视将变革融入企业文化

信息管理的改进是通过流程、人员和技术三者的协作来实现的。
确定组织文化变革的两个关键因素是: P459

1. 有意识地向人们展示特定行为和态度是如何影响绩效的。
2. 投入充足时间将变革方法嵌入后续管理。

5 科特的重大变革八步伐

科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素: P459

1. 内向型文化。
2. 瘫痪的官僚机构。
3. 狭隘性政治。
4. 信任度低。
5. 缺乏团队合作。
6. 狂妄自大。
7. 欠缺领导力或者领导力失败。
8. 对未知的恐惧。
   见下图17-3

【第一步】树立紧迫感

在信息管理方面,促使紧迫感产生的因素有如下几种: P460

1. 监管变化。
2. 信息安全的潜在威胁。
3. 业务连续性风险。
4. 商业策略的改变。
5. 兼并与收购。
6. 监管审计或诉讼风险。
7. 技术变革。
8. 市场竞争对手的能力变化。
9. 媒体对组织或者行业信息管理问题的评论。

令组织和人员自满的九种可能原因: P461
1)缺乏重大且明显的危机。2)过多有形资源。3)整体绩 效标准低。4)内部测量系统侧重于错误的绩效指标。5)在组织结构中，员工的关注点集中在狭 隘的职能目标上。6 缺乏外部的绩效反馈。7)坦诚不够/不愿面对现状——杀死报信者。8)过多 “和谐谈话”(群体思维)。9)在工作繁忙或者压力大的情况下，人们有否认问题的倾向。

提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住明显的危机。常言道，除非本组织的经济生存受到威胁，否则 不可能进行重大变革。对某个问题的紧迫感会导致人们认为现状必须改变。为了长期维持转型， 需要足够数量的管理人员提供支持。科特建议这个数据为 75%。足够强烈的紧迫感将有助于启动 变革、助力变革，有助于在指导联盟中获得正确的领导地位。归根结底，紧迫感必须足够强烈， 以防止取得初步成功后自满情绪再次抬头。一个关键的方法是利用“客户的声音”，了解外部客 户、供应商、股东或其他利益相关方对紧迫感的看法。 P461

【第二步】建立指导联盟

**要变革成功,需要避免两种特定情况: ** P463

1. 唯CEO论或者唯领导论。
2. 低可信度的委员会。

唯CEO论将变革工作的成败掌握于CEO一人之手。当今,大多数组织变化速度如此之快,以至于一个人不可能管理所有事情,要么在缺乏充分评估问题的前提下做出决定,要么决策沟通的速度过慢。任何一种选择都会导致失败。如果委员会没有足够的关键人物(领导)，委员会就没法做关键决策，流于形式，也不会有人理。 P463

一个有效的指导联盟具有4个关键特征: P464

1. 职位权力。是否有足够多的关键人物,特别是主要管理者,这样那些被排除在外的人就不会轻易阻碍进展。
2. 专家意见。相关观点是否有充分的代表性,以便做出有见识的和明智的决定。
3. 可信性。团队中是否有足够多的人在组织中声誉良好,从而使团队受到重视。
4. 领导力。团队中是否有足够可靠的领导者来推动变革进程。

领导力是关键。指导联盟必须在管理和领导技能之间取得良好的平衡。领导推动变革,管理使过程可控。要获得持续成果,两者缺一不可。 P464

指导联盟成员的关键特征是,他们有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴。 P464

行为是指导联盟的关键。 P464
在建立指导联盟时,变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为。例如: P464

1. 唱反调。唱反调的人可能会阻碍积极开放的对话,而这种对话是指导联盟发展创造性想法,完善、实施和发展变革愿景以及确定增长机会所必需的。
2. 分散注意力。指导联盟团队成员需要专注于变革活动。注意力不集中的人会使团队分心,导致延误或无法取得早期成功的能力。
3. 自私自利。指导联盟的努力推动着整个组织,影响着每一个人,不能让隐秘议程破坏团队的努力。

当形成联盟时,需要警惕科特所说的几种人格类型:“自我”“阴险”“不情愿”。“自我”是指那些占据全部而拒绝他人贡献的人;“阴险”是传谣、离间、引发误解的人;“不情愿”(通常)是那些认为需要适度改变,对紧迫性理解不充分的资深人物。 P464

有效团队建立在两个简单基础之上:信任和共同目标。 P465

如果发生以下情况,组织可能正在陷入群体思维中: P465

1. 无人提出异议。
2. 缺乏其他选择。
3. 不同的观点很快消失,永远消失。
4. 对可能挑战思维的信息未积极探寻原因。

要防止群体思维,重要的是: P465

1. 鼓励所有参与者遵循科学的数据收集方法,以帮助了解问题的性质和原因。
2. 建立一份标准清单,评估所有决定。
3. 学会有效合作,避免为快速完成工作而采取群体思维的捷径。
4. 鼓励集思广益。
5. 领导要最后发言。
6. 积极寻找外部知识,并将它们引入会议。
7. 一旦确定解决方案,团队不仅要制订行动计划,还要制订一个“B计划”(迫使重新思考原计划中的假设)。

【第三步】建立愿景和策略

变革管理中一个常见的误区是依靠专制命令或者微观管理来推动变革。如果变革情况复杂,这两种方法都会失效。 P466
如果目标是改变行为,除非管理者非常强势,否则专制命令即使在最简单的情况下也难以奏效。缺乏“王权”的支持,专制命令不可能突破所有的抵抗力量,变革推动者往往被忽视、削弱或四处碰壁。而且几乎不可避免的是,一些抵制变革的人会利用变革推动者的虚张声势来测试变革过程背后的权威和影响力。 P466

唯一能让变革推动者不断突破现状的方法,是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上。 P466

愿景是一幅关于未来的图景,其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释。一个好的愿景有三个重要特指:明确性、动力性和一致性。 P466

有效愿景的几项关键特征如下: P466

1. 充满想象。描绘了一幅未来的图景。
2. 吸引力。有利于增加员工、客户、股东和其他利益相关方的长期利益。
3. 可行性。目标现实、可实现。
4. 重点突出。为决策提供明确指导。
5. 灵活性。它足够普适,允许个人采取主动,并在条件或约束发生变化时做出替代计划和响应。
6. 可交流性。容易在5分钟或者更短时间内分享和清晰交流。

良好的愿景允许一定牺牲,但必须在一定范围内保证各相关方的长期利益。缺乏对长期利益关注的愿景最终将遭遇挑战。同样,愿景必须植根于产品的实际情况或服务市场中。在多数市场中,实际情况需要持续考虑最终客户。 P467

愿景必须足够集中,以引导人们行动,但不能过于僵化且避免以不合理的行为模式束缚员工。通常,最好的方法是以简单愿景为目标,同时关联足够的细节,使愿景作为决策的宝贵基石和参考点。 P467

成功的愿景必备的几项要素包括: P467

1. 初稿。起草初步陈述,反映大家的梦想和市场需求。
2. 指导联盟的角色。指导联盟修改初稿,以适应更广泛的战略视角。
3. 团队合作的重要性。没有团队合作,团队过程就会失灵。鼓励人们参与并做出贡献。
4. 头脑和心灵的作用。逻辑思考和异想天开在整个活动中都是必需的。
5. 过程的混乱。这不是一个一蹴而就的过程,而是一个会有很多争论、返工和改变的过程。如果没有这些,那就是愿景和团队二者之一出现了问题。
6. 时间框架。活动并非一次性交易,可能需要几周、几个月甚至更长时间。在理想情况下,愿景应该是不断发展的。
7. 最终产品。一个未来的方向,是可取的、可行的、重点突出的、灵活的、可以在5分钟或更短的时间内清晰表达的。

【第四步】沟通变革愿景

科特确定了有效传播愿景的七大关键要素: P469

1. 保持简单。去掉行话、内部词汇和复杂句子。
2. 使用比喻、类比和例子。例如,一张简单的图(甚至是一些图片)可以胜过千言万语。
3. 适用不同场合。从电梯演讲到广播备忘录,从小型会议到全员简报,信息需要在各种不同的场合之间传递。
4. 重复,重复,再重复。思想在被内化和理解之前必须被多次听到。
5. 以身作则。重要人物行为需要与愿景保持一致。不一致行为会废掉所有其他形式的沟通。
6. 解释表面上的不一致。虎头蛇尾和未解决的协调问题会破坏所有沟通的可信度。
7. 给予和索取。双向沟通总是比单向沟通更有效。

保持简单: 如果愿景的表述生硬、长篇大论或难以理解，就难以建立情感上的联系和共鸣。 P470

领导者以身作则是责无旁贷的，以身作则可以让变革所需的价值和文化变得形象，这是任何文字语言都无法做到的。 P470

解释不一致的情况难以避免。可能出于战术或操作的原因，或者仅仅是为了在整个组织系统内推 动事情进展，变革推动者可能采取的行动与所述愿景发生不一致的情况。发生这种情况时，必须小心处理和解决，即使需要“绕弯路”，也要确保愿景得以持续。 P471
第一种选择是忽略此问题，或者进行防御性反应，“解决”提出问题的人。
第二种选择是深入问题并解释不一致的理由，解释必须简单、清楚和诚实。

6 变革的秘诀

有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式(Gleicher公式),它描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。Gleicher 公式如下： P472
'C=(D ×V ×F)>R'
根据Gleicher公式,当对现状的不满程度(D)、对更好替代方案的愿景(V)和实现目标所采取的第一步行动(F)相结合,这三个因素的合力足以克服组织中的阻力(R)时,就会发生变革(C)。

重要的是要意识到按按钮和拉操纵杆的内在风险: P472

1. 组织内部对工作方式日益不满是一个强有力的工具，需要谨慎使用，以免增加阻力。
2. 开发未来的愿景将需要一个具体而生动的愿景， 包括:人们的工作有何变化，人们将不必再做什么，或者将开始做什么而现在却没有做。确保人们能够欣赏所需的新技能、新态度或新工作方法，以一种不会把人们吓跑、不为变革设置政治障碍的方式展示这些，让人们不再维持现状。
3. 在描述变革第一步时，确保他们是可实现的，并明确地将变革与愿景联系起来。
4. 采取行动减少阻力，避免增加对变革的阻力。

7 创新扩散和持续变革

随着组织中的创新扩散,将面临两个关键的挑战: P473
第一个关键的挑战,是突破早期使用者阶段。这一阶段需要仔细管理变革,以确保早期使用者能够确定他们对现状的不满达到一定程度并坚持变革。这一步很必要的,要达到“引爆点”,在创新的使用者足够多后就会成为主流。
第二个关键的挑战,是当创新从晚期大众进入落伍者阶段,团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式。一定比例的群体可能会持续抵制变革,组织需要决定如何对待这一群体。

研究创新如何在组织中扩散，需要考虑四项关键要素: P474

1. 创新(Innovation)。个人或其他采纳方认为是新的想法、新做法或新目标。
2. 沟通渠道(Communication channels)。信息从一个人传到另一个人的途径。
3. 时间(Time)。创新被社会成员采纳的速度。
4. 社会系统(Social system)。为实现共同目标而共同解决问题的一组相互关联的单元。

任何变革的采纳都遵循五步循环过程: P475
从个人意识到创新(知悉) 开始,到被说服相信创新的价值以及与他们的相关性(说服),最后达到对他们与创新的关系做出决策的程度。如果他们不拒绝创新,就会采取行动实施创新,并最终确认创新的采纳。见下表17-5。

接受或拒绝创新变革的影响因素: P476
理性选择。1)可测试性(Trialability)。可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度。2)可观测性(Observability)。可观测性是指创新可见度。

8 持续变革

9 数据管理价值的沟通

总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该: P478

1. 有明确的目标和期望的结果。
2. 由支持所需结果的关键消息构成。
3. 为受众/利益相关方量身定制。
4. 通过适合受众/利益相关方的媒介传达。

沟通的总体目标可以归结为: P478
1) 通知。

2. 教育。
3. 设定目标或愿景。
4. 定义问题的解决方案。
5. 促进变革。
6. 影响或激励行动。
7. 获得反馈。
8. 获得支持。

数据管理沟通应致力于: P479

1. 传达数据管理项目的有形和无形价值。
2. 描述数据管理职能如何为业务战略和最终成果做出贡献。
3. 分享数据管理如何为企业降低成本、增加收益,降低风险或提高决策质量的具体示例。
4. 进行基础数据管理概念的教育培训,以提升组织内部对数据管理的认知。

受众评估与准备: P479

1. 解决问题(Solve problems)。
2. 解决痛点(Address pain points)。
3. 视变革为改进(Present changes as improvements)。
4. 成功愿景(Have a vision of success)。
5. 避免专业术语(Avoid jargon)。
6. 分享案例(Share stories and examples)。
7. 变恐惧为 动力(Recognize fear as motivation)。

沟通计划要素: P450
信息。目标/目的。受众。风格。渠道、方法、媒介。时机。频率。材料。沟通 者。预期反应。指标。预算和资源计划。见下表17-6

10 关键架构图

1. 表 17-1William Bridges的变革转型阶段

   
   
   表 17-1William Bridges的变革转型阶段

2. 图 17-2 Bridges 的转型阶段

   
   
   图 17-2 Bridges 的转型阶段

3. 图17-3 科特的重大变革八步伐

   
   
   图17-3 科特的重大变革八步伐

4. 图17-4 是用于信息管理的创新扩散类别

   
   
   图17-4 是用于信息管理的创新扩散类别

5. 表17-5 采纳创新的五个阶段

   
   
   表17-5 采纳创新的五个阶段

6. 表17-6 沟通计划要素

   
   
   表17-6 沟通计划要素