*以下内容为教育家联合创始人李楠老师于2020年12月15日在教育家社区开讲的【2021年，如何通过调整组织架构，让业绩更上一层楼？】学习笔记，并非逐字实录，实际内容请以课程为准。
*文末附赠资料《半年度考核实施方案与配套工具》
我们今天讲的是做架构和编制，在之前的直播课程中，很多校长都明确了明年的预算与规划，但是对于组织管理框架这一部分还不清晰。
确定组织管理框架首先要确定团队的人数，我给大家分享一个简单粗暴的算法。依据人效和坪效的标准算出校区所需要的员工数量。
给大家举个例子，比方说有个校长在成都开了一家350㎡的机构，按照成都的坪效大概是在12000左右，大概是420万，也就是你开一个350㎡的机构，你每年的收入按道理来说的话是在400万左右。400万再除以你的人效，像成都这种新一线城市拿25万，大概就是17个人，所以就是一个350㎡的机构里边大概需要17个人，这17个人怎么分配？你可以根据校区的发展，逐渐的完善这个架构，打通机构的职位晋升路径。
培训机构也好，企业也好，一个好的组织管理框架是重中之重。一家机构在发展过程中一般会经历五个时期，分别是：初创期、混乱期、初具模型时期、成长期、快速发展期。
一、初创期
首先来给大家看第一种初创期的机构。初创期的时候只有两个岗位，一个是校长，一个是老师，这时校长是万能的，什么都干。就像我当年在新东方的时候，做过保洁，做过保安，做过老师，做过前台，做过顾问，然后做过咨询，做过市场......任何企业它的创业初期都是这种性质，没有框架也没有组织，就是简单粗暴的，其实我们说很多校长在初创期的时候非常注重口碑，尤其是从教学出身的校长，为什么注重口碑呢？并不是说他觉得口碑特别重要，而是实在是也没有精力做别的。
二、混乱期
随着校区的规模越来越大，事越来越多，这个时候就到了第二个阶段-混乱期。因为大部分的校长都是教学出身，所以这时候校长通常会找个市场负责人，负责校区除教学外的所有事务。
但这种模式普遍存在一个问题，校长自己做老师，教的还不错，口碑越来越好，家长特别认可，在机构小的时候特别膨胀，一个人干劲儿十足，但当机构到了四个班五个班了，发现自己时间越来越少了，东西越来越多，只有再招老师，但是看新招的老师左右不顺眼，要么接班不行，要么讲课不行，这就是噩梦的开始。
校长自己担任了教学负责人后，可能找了一个合伙人或者工作能力还不错的人来负责市场，但是用他一段时间之后，校长可能会对这个市场负责人不是很满意，因为觉得新招的学生是靠口碑来的，而不是从市场来的。很多校长疑惑是不是招错了人，实际上是没有把这个人用好。因为校区这个时候很混乱，校长在做老师的活，老师在做销售的活。
混乱期问题一：
校长长期代课，最大的幻觉就是“家长只认我，新老师搞不定，我太累了，没有时间做管理，我也想做大”。
要突破这个混乱期，首先要大胆的培养老师，腾出更多的精力去做管理，否则会一直处在恶性循环里，即使开始时有可能会流失三两个学生，但有体系的培养老师后校区必然会走向良性循环中。
解决方法：
1、教学过程标准化
新老师入职培训时，礼仪、接待、家庭教育概念这些东西都不重要，重要的是先要把自己机构当中的教学过程进行标准化之后，让来的每一个新老师用最短的时间能够按照你的教学标准化来复制这堂课，举个简单例子，你就把你自己的课分成第一个五分钟，第二个五分钟。第三个五分钟，一个小时的课程，总共我需要几个步骤，每个步骤大概花费什么样的时间，每个步骤我也会取一个什么样的名字，比方说前边儿的三分钟，就是打招呼破冰的环节，后边儿的五分钟是复习旧知识的环节，每一个新老师来了，必须按照你的流程来做，这是为了新老师将来能够顺利的去接班。
2、校长的格局
校长该放手的时候一定要放手，新老师接班后有流失是很正常的事情。校长一定要多鼓励，告诉他问题出在了哪里，帮助他一步一步的去解决。
混乱期问题二：
“全员销售”到底好不好？
创业初期的时候全员销售是没有办法的事情，因为没有那么多的岗位，而且全员销售也不完全是坏事，这能够让老师去理解招到一个学生是多么难，让老师更加珍惜他接班之后的每一个学生。
但是，虽然全员销售有各种好处，但是问题也非常明显。因为不可能让老师永远去做销售，知识分子是最烦销售的。如果机构里有老师既喜欢上课又喜欢销售的，那一定要好好培养。
解决方法：
在校区发展的过程中，一定要逐渐分离老师身上的销售工作，分工越细，校区发展越快。但是在某一个项目上可以全员销售，比方说到暑假来临你要做低价引流班，或者收心班、艺术类针对某一考试的技能班，这是可以的。
三、初具模型时期
度过混乱期之后，机构初具模型，教学和销售逐渐分开，专人专事。校长兼任财务、人力、后勤，达成进阶，不再去专门做业务上的指导，更多的是想整没挣钱、如何招人、如何布局。
校区发展到两个教学区之后，第一教学区一般情况之下还是之前的校长在兼任，因为第二个校区的话，校长会招一个店长。按道理来说，第二教学区应该是有一个教学负责人和市场负责人，但是这里有个问号。当时我们这样划分，觉得专人专事很棒，但是这里边儿会有一个很大的问题，就是人力资源成本会暴增。
另一种方式是把第二教学区的教学、市场负责人砍掉，由第一教学区的这个人来整体的负责，但这个里边儿也有一个很大的问题，就是第二教学区的老师和咨询，就感觉好像不是亲生的一样啊，因为你天天在第一教学区，第二个校区去的不多，那么它的稳定性相对就会差一些，离职率也会比较高。
所以这个时候会出现一个选择，教师是放在教学区？还是总部统一管理？
这个没有办法去做统一的标准，其实在新东方，很长一段时间是把老师放到各教学区的。它有一个好处就是老师稳定，而且老师能在周边去租房子。好未来的话是总部统一管理，有一个很好的优势，就是教学是比较统一的。
所以这个问题没有绝对的选择，看校长对这个事情的理解。这个可以这个按照自己的情况来执行就行了。
四、成长期
接下来机构继续发展，来到了第四个阶段——成长期。这个时候你会发现我们的市场与销售会分开，教学也开始细分，然后财务、人事的岗位也开始增设，机构拥有了一个比较完整的体系。你会发现你增设了管理岗位，比方说财务管理、人力管理和市场主管等等。但值得注意的是，这个时候，校长必须做好一件事情：考核。
以市场主管为例，当年我考核市场主管的时候，就考核两个指标。第一个：品牌建设。品牌建设是通过什么做出来的呢？它是通过一次一次的活动来逐渐形成的，通过一次又一次的活动，强化了品牌印记，这是你市场部在做的事情。第二个：市场业绩。我当时在考核这个市场业绩部分，我只看销售线索，每个季度或者一个月要给咨询拿来多少个有效数据，是否饱和。比如说一个主管一个月要拿一百多或者一千多，这些线索就是我考核你的部分。
五、快速发展期
快速发展期（第一种）
接下来是快速发展期。第一块叫做教学经理。这个时候，教学和教务已经完全分开了。然后你的教学经理后边儿有数学主管，英语主管、语文主管，作为素质类机构，有拉丁舞主管、中国舞主管等等，接着你的数学主管里可能会分低年级负责人、高年级责人、小升初负责人等。校区发展到这个规模的时候，其实已经非常完善了。
但是这种模型，我个人觉得是我走过的弯路。当时我们发现市场部这一块儿相当鸡肋。你在每个店面都要放一个市场主管，你的人力成本是hold不住的。所以我们当时就做了另外一个调整，我们以大区为主，比方说4~5个教学群，才会有一个市场专员。我们把老师全部放在教学经理，也就是就是总部这儿，然后你的店里边儿只有咨询市场和教务等等。
另外，校区应该根据单店规模进行人员配比。当老师放到了总部去管理时，你的店里咨询顾问要有几个，你的教务要有几个，这个是要有标准的，你不能瞎放。你要根据每一个店的预算情况，然后确定我到底要放多少个人。比如你第一个店要完成500万，放了三个课程顾问，然后第二个店只需完成100万，你也给他放三个，那肯定不行啊。
快速发展期（第二种）
接下来，我们来看第二种模型。因为架构图太大所以切成了3张图。大家可以看到，我们把整个教学区前端和后端分开了，校长下边儿就有两个人，一个叫产品总监，一个叫运营总监。总部的话，校长下边儿有行政，有人力后勤，有教学总监，有产品总监，有财务，有市场总监，有咨询总监，有教务总监。然后你会发现在教学总监在下边儿，就是我们的产品总监，在产品总监下边儿会有专门管教学教研的，专门管教学的，专门做研发的，专门做实训的。这个时候就分的非常的细了。这种规模的话最少应该是在5000万左右了，校区至少都有十多个了，已经非常厉害了。
六、案例解析
最后给大家展示一个新东方两三年前的一个布局，你会发下它的岗位越分越细，机构越做越大，越做越好，就需要分工越做越细。
活动运营的岗位大家也可以专门设置，因为疫情之后，线上和线下的活动是要分开的。
然后说晋升通道，其实把职业框架做出来的时候，晋升通道也就出来了。在培训机构里面，老师的可发展的空间是比较大的，他可以去做老师、做教研组长、做总监，甚至做市场也没有问题，所以说作为一个校长，我们要把这些东西给他列出来，告诉他们就是按照这些方向去走就行了。
比方说市场，基本上他们的这个发展路径比较单一，因为不太容易跨到教学那个那个线上去。还是在市场，就是这个前端运营这边儿来做文章。
教务岗的话，我给大家去做了这样的一个简单规划，根据业绩大小争取校区的管理岗，能力强之后，可以管三到五个店的教务。但是这个东西要提前去做好规划，在你招聘的时候也可以用到。
这就是我今天给大家分享的组织管理框架，让大家看一看在不同的发展时期，管理框架一定是不一样的，希望能够在大家做2021年整体规划的时候有一定帮助。
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