前言：今天我们要讲的是：如何打破理念壁垒？建立让团队认同的企业理念
我们知道，在企业里面，管理者们，希望跟员工达成一种共识，比如说：对于工作的态度；对于客户的态度，但很多时候，我们的团队都认为你是站在你的角度出发，所以他选择不相信。
作为管理者常常会在想：为什么我们的团队会不认同我们的想法？
反思到我们的管理过程中间，我不知道大家有没有这种感觉：我们希望员工去做出某种行为。但其实他内心的评估是：我的这个行为是否得到了反馈。
所以，如果大家都在谈，我们的员工不愿意听培训，我们的员工不愿意听理念，那OK，请我们反思一下：我们是否给他们传递了这样的感觉？或者我们给他塑造了这样一种认知？这才是我们今天要分享这个话题最主要的原因！
我相信这些年大家都学习了很多什么90、95后啊，年轻员工啊，怎么怎么样的管理方法。但这个时候我觉得我们是不是应该思考一下，除了这些之外，我们自己，到底有没有哪些行为是有问题的，或者说是不正确的？
大家会看到今天的PPT背景，用了一只破土而出的新芽。我想说的是：其实每一个员工今天都是从我们企业这个土壤长出来的一种生物。
我一直在说一个理念：人力资源的招聘，选择大于改变。也就是说在招聘环节，大多数的HR，实际是可以筛选出原始价值观跟我们企业不相同的或者不合适的人，这些基本都不会选进公司。
但只要选进公司的，我们都默认是可以的，他可以在这个企业做出价值，适应这个环境。可是为什么在一段时间之后，员工就出现了这样那样跟我们企业的不和谐了？
其实就是因为他看到的和他听到的完全不一致，我们想让他成长的那个方向，并没有让他看到有什么好处，反而让他看到了太多的负面，太多跟理念跟我们说的不一致的东西。
所以其实我们的管理者要非常的清楚：说什么不重要，员工看到了才重要。对于员工来说，他看到的其实就是真相。
今天我们说打破壁垒的这个话题，我们要先记住三句话：
想要猛虎，我们就要投资深林；
想要鲨鱼，我们就要投资海洋；
想要雄鹰，我们就要投资天空。
就是说今天我们想要什么样的员工，最重要的就是把我们自己的土壤建立成什么样。所以对于打破壁垒这个话题，我给大家总结了四个小方法，非常的简洁，接下来，我们一条一条的来为大家分享：
一、打造让人相信的环境
首先我们按照刚才说的：投资森林、投资海洋、投资天空，如何打破这种理念壁垒？
第一步就是打造一个让大家能够相信的环境，这个环境是什么？实际说得更直接一点，其实是我们内部的一种企业文化和文化在日常工作中的体现。这里，我给大家分享一个案例：
大家会看到上面的图片，这个图片是华为的一个案例：北京华为的员工，发现了数据代码问题，要么是数据外漏，要么是抄袭了别人，他在公司进行了实名举报。这在很多人看来，觉得这个行为并不合适，因为他可能会让自己的领导难堪。
但任正非任总看到之后，力挺这名员工的这种行为，那我们看到这个的时候大家不知道想到了什么？在我们今天的公司，如果遇到这样的情况，大家是如何处理的？
我在旁边加了一个备注：让员工相信你是一家正直的公司，管理者就要在是非对错面前坚持原则。
这就是什么是环境。一家公司，要打造职业化理念也好，要狼性文化理念也好，我们不说这些理念是对是错，可是当我们要建立一个理念，要让他落地，首先我们就要建立一套与之相匹配的环境，尤其是公司的整个的管理环境。
因为在现实的案例中，很多的企业在面对这种是非对错的问题的时候，实际他就会妥协。
比如说很多企业，强调财务是红线。可是，一旦一个入职十年以上的老员工在财务问题上越过了红线，那我们大多数都会想办法，让他脱罪。这个行为，如果站在你想维持员工的感情，显得公司有人情味，角度似乎是对的。
可是，我们所有的员工对这家企业一直强调的红线、红线、红线，在这个时候大家都不相信了。所以当你下一次再跟大家强调红线有多么重要，红线有多么不可侵犯的时候，那大家自然还是不相信。
这就是我们说的：你的企业环境，实际让员工产生了对这家企业真实的认知。
我们来看一下员工到底是为什么不认同你讲这些道理呢？
第一：他发现你告诉我勤奋和专业重要，可实际上不如有资源的那些员工；
第二：道德和规则公司也在跟我强调，但是实际上我按规则做事，却不如那些懂得套近乎、有套路的员工，晋升速度快，获得资源好；
最后啊，他说我知道公司天天在跟我讲要敬业，要热情，但是我都这么敬业这么热情了，还是远远不如哪个领导的亲戚在公司获得的待遇更好。
所有这些其实都违背了我们前面讲的：说的跟做的，出现了不一致。
对于今天的企业来说，为什么员工会认为你是在洗脑？背后有一个重要的逻辑是：他认为，你想告诉他的，这件事儿不是真实的，而是想欺骗他的。
这对于企业来说是一个挺悲剧的事情，而这样的问题呢，也经常发生在企业内部。所以我们说：企业给员工的培训，其实是企业和员工达成一个契约，员工要遵守，企业更要遵守。
企业永远在跟员工做对照实验，员工会把我们当成一面镜子，我们怎么做他就怎么做，所以员工是从这个土壤里面生长出来的。
二、建立与理念一致的流程
第二个方面，我们说要建立和理念一致的流程。什么是流程？我相信各家企业多多少少都有自己的一些流程、制度标准，可是我想问的是，我们每一次培训的内容和我们的流程真的一致吗？
当我们选择参与一个学习或者导入一个新的理念的时候，我们的流程会不会发生一些改变呢？
他为什么会这样讲？实际就是因为在我们今天的组织中，有很多的流程是违背了我们希望跟大家传递的理念，所以就造成了大家对我们所传递的理念是不相信的。
第一：因为流程里面没要求；
第二：是实施过程，有阻力；
第三：是遇到问题没指导。
举一个最简单的例子：我们说所有的同学要建立专业技能的训练手段，上篇文章，提了三个方式：第一个，是时间；第二个是老师；第三个是应用。
但我们会发现，如果这家企业对于员工每天没有员工总结的这个流程，那对不起，员工其实他并不相信持续训练，或者叫持续练习，能有改善，或者他也不相信这家企业，对我的专业成长会有这么大的帮助，因为他没有方法。
同时还有一些，我们所传递的理念在企业里面，执行有阻力，这种情况主要发生在哪里呢？
比如说，这家企业有两个股东，一个股东告诉大家应该这样的方式走，可是另一个老板回来之后说这样太繁琐了，我们还按原来的方式干就好，那这种方式尤其容易出现在家人朋友一起工作，或者夫妻两个经营的企业里面，大家会产生这样的分歧。
所以员工对理念是认同的，但他不相信我们的企业会按照这样的方式去做，在这个时候，我们的理念也就沦为了一种鸡汤，也就沦为了对大家的一种洗脑。
那最后一点，我希望大家关注一下，帮团队去复盘，践行这种理念所带来的收益到底是什么，也就是说我这样干，那我有什么好处呢？
在这里我要给大家一个建议：和理念一起升级的，还有企业现有的工作流程和方法。
换句话说：大家在选择采购一次培训，或者说内部进行一次培训的时候，一定要思考的问题是：未来我要结合着这个流程或者这个理念，改善和升级我的什么工作流程呢？这是一个非常必要的过程，大家未来要建立起来这样思考的习惯。
三、激励符合理念的行为
第三条，我们说要激励符合理念的行为，在很多企业他是这样的：我们都说这样是对的，我们也说这样的行为是企业喜欢的，可是在该激励的时候我们还是在激励过去我们习惯认同的那些行为，比如说：业绩更好的、拿到订单更多的、开拓的市场资源更多的人。
这些没有问题，这是一家企业生存的根本，但是当我们要倡导一种叫职业化的理念的时候，我们是不是应该开始去激励这种职业化的行为呢？当我们开始倡导要为客户提供高价值服务的时候，我们是不是应该去激励这种服务的行为呢？
这是重庆公交公司的一名员工被人称为稳重哥，为什么呢？因为有一位喝醉的乘客上车的时候，跟他产生了一些口角，向着稳重哥吐了口痰，可稳重哥当时什么也没说，因为车上有很多乘客，他还是开着车，继续出发，没有理会这名乘客不礼貌的行为。
后来，公交公司给他颁发了一个奖，叫“服务委屈奖”。我觉得这个奖特别有意思，大家可以想一想这个奖励背后意味着什么？
如果公交公司也在提倡车长的优质服务，可是我们对于这些优秀的服务案例，不能给予奖励，那么我相信所有的车长也会感觉到心寒，也会感觉到这句话，只是说来听听而已。
所以在打破这种共识壁垒的过程中间，我要提醒大家的是：多去关注那些符合我们理念的行为，对这些行为要进行公开的仪式化的奖励，只有建立这样的行为大家才会相信，我们的理念确实是要落地的。
在团队激励的这个环节，我们常常跟大家分享的内容就是“不要让雷锋同志穿破袜子”。很多人讲：好人有好报，但实际企业的管理逻辑不是这样，企业的管理逻辑是：好报才有好人。
所以过去我们总是告诉我们的员工，你应该这样做，应该那样做，那其实员工他想知道的是我凭什么要这么做，我这样做对我有什么好处呢？
那很多的管理者也说了，你看现在的员工这么功利，做点什么事都想要回报，都想得到一些东西。但我要跟大家讲：不是员工变功利了，在任何时候员工的动机都是希望有回报的，但不同的是什么？不同的是在过去，我们的企业是一个金字塔结构，领导者是站在塔尖儿，在这种情况下，领导满意就是最大的收获，只要领导满意我干什么都行。
可现在企业领导的重要性已经没有那么大了，所以员工在找的是新的理由，他觉得这些有价值，不光是领导满意。所以当我们给予激励、奖励、鼓励的时候，这就是他能在这件事情上获得的价值和成就感。
我们这里总结一个结论：管理者激励的什么，团队就会相信什么，企业就会得到什么。所以在落地这种理念共识的过程中间，企业也要设计好我们对于这些理念践行的同学，做出了什么样的激励措施或什么样的准备。
四、复盘理念带来的收益
最后一点，我希望大家关注一下，帮团队去复盘，践行这种理念所带来的收益到底是什么，也就是说我这样干，那我有什么好处呢？
这种好处，还不光来自于前面我们的激励，其实，更重要的是我这样做，对我的职业发展是有帮助的，对于我的能力提升是有帮助的，甚至是我在企业里面建立这种我的个人影响力和品牌是有帮助的，这些才能有一个足够的理由让我们的团队去相信、去执行、去行动。
大家看到一样的问题，两种不同的沟通方式，就产生了两种不同的结果，什么原因啊？实际就是因为我们管理者不要去找员工的对错问题，而是要帮他去算账，算账指的是什么，就是告诉他这件事情，对于他来说，他的得失利弊是什么？
过去咱们的管理者，要么只想对错，要么不谈收益；而我们的员工呢，看不到我这样做了，好处到底是什么？对我的帮助是什么？所以在我们内部对于这样的事情，我们会有一个叫品牌积分的工具，就是把大家日常的工作方法，工作好的地方，体现出来，给他加分，分数换成一种虚拟的货币。
我们会告诉大家，当你进入职场的时候，实际背后就是一个积分版了，那一年下来，你背后积分版的多少，实际就代表你在这家公司的重要度，未来，当你流动向人才市场，你的这种个人品牌积分时，就转化成了一种叫个人品牌的东西。
大家可以想一想，如果我们不去激励他，如果我们不告诉大家这样的行为，对于他们建立专业能力，专业知识，对于他们锁定目标，训练一种对目标的追逐感是有好处的，那对不起，是没有人愿意留在这里继续干这件事情。所以这就是我们说的一个好的管理者一定是一个非常擅长帮助员工去算账的人。
我们这里有一个结论说：商人论得失，学者论对错，永远不要试图去说服你的员工，要用算账的方法，让他自己去想明白。
同样我们延伸一下，客户也一样，很多企业员工服务客户的过程，客户会投诉、客户不满意。你去分析它的服务过程，一定是因为客户提出了一个异议，他想去说服对方。
可是我们发现：当你赢得一场争论的时候，你就失去了一个客户。不同的是，今天我们在企业内部，当你说服了一个员工，其实你已经失去他。只是这名员工可能看在工资的份上，还得继续给你工作。
所以这里呢，我们总结一下：如何让团队去认同这种企业理念，打破这种共识的壁垒。
第一：就是去打造你的整体环境，让你说的与你们正在做的、你们所传递的文化环境，是相符的；
第二：是建立流程，把我们说的这些变成员工实实在在做的工作流程，并且是企业关注的流程；
第三：就是我们要建立一些激励的行为，如果大家按照我们的理念做了，我们就给激励，而不是我们激励的和我们所说的是两回事；
第四：就是我们要帮助大家去计算收益，不要去争论对错，千万不要跟我们的同事去争论对错，没有任何意义，我们一定要帮大家计算收益。
比如学习培训，在很多的企业其实是员工晋升的一条纬度，或者说他会帮员工画一条成长路径。在这条路径中间，我必须达到这样的学习成果，或者学习这样的知识，我才能晋升到这个维度，这就是更好的一种呈现手段。
以上这四个就是今天分享的内容~~
希望，大家面对员工的这种质疑的时候，一定要先从自身去寻找问题，看看我们还要改善什么。
关于这个话题分享到这里，基本就说明白了，至于打造环境，建立流程，建立激励行为，如何来计算收益。
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Cynthia
2020年3月19日