NPDP产品开发流程总结(21.2.12)

所有流程有一些共同根本原则为基础。真正成熟的开发组织的一个标志是它有能力从各种模型中形成自己的最佳实践。即变成一个学习型组织。用学习心态不断打破自己的壁垒，不断更新自己的流程。

一、瀑布流程与敏捷方法对比

1、敏捷方法使用迭代，瀑布模型使用阶段

2、敏捷方法有持续地业务互动，瀑布模型的互动程度高低不一。(只是在需求分析和用户测试阶段互动程度高，在开发和系统测试阶段互动程度低。)

3、敏捷方法有诸如敏捷专家之类的角色，瀑布模型有项目经理。

4、敏捷方法能返回(迭代)，但瀑布模型不能。

二、敏捷方法与门径管理或瀑布模型

1、门径管理与敏捷方法不能相互替代。

2、敏捷方法是一个工具，可以用在门径管理中加快某些阶段，开发和测试阶段。

倡导不要紧盯一个流程，而应该将多个流程归纳总结和融合。没有绝对的瀑布和敏捷，需要对流程进行合理裁剪。

三、门径管理和敏捷方法

1、模型类型：门径宏观规划，敏捷微观规划，项目管理。

2、范围：门径从创意到上市，端到端。敏捷只有开发和测试阶段。

3、组织的广度：门径跨职能，技术，市场，制造。敏捷技术(编程人员，工程师，IT人员)

4、决策模型：门径采用投资模型，继续/终止模型，会引入高级管理层监管。敏捷主要是战术性的，下一个冲刺需要的行动。

四、产品开发流程的治理

1、治理的概念(至上而下，强调控制和决策)

管理更多强调平衡和协调。治理强调分层分权制度和框架做决策，需要建立多个流程之间的协同，让流程成为真正可用的流程。没有基于治理的框架看待流程，就会出现诸多问题，流于形式。流程解决理性的问题，而流程的背后是人性。

用来指导项目，项目集和项目组合管理中的活动框架，功能和流程，致力于为组织级项目管理的战略框架提供了指导、决策和监督。

治理意味着高层次和战略性视角，而不是陷入过程和项目细节。

2 基于治理视角，应该能够回答以下问题：

(1)是否针对与组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程。

(2)是否存在与流程相关的度量指标。

(3)是否恰当平衡了管理权限和个人责任。(人性问题)，不同层级，部门的利益分配，博弈和平衡。

(4)决策协议和流程能否促成有效且及时地决策。

(5)是否基于组织的适当信息，定期审查产品开发流程？

五、产品开发流程总结

公司采用结构化的，一致的流程，对产品开发成功具有重要意义。

产品开发从根本上说是一个风险与回报的过程，应用井然有序的流程和实践，可以降低不确定性，增加产品成功可能性。总体而言，新产品开发的成本随着NPD流程进行大幅增加，尤其是在最终设计，原型设计和扩大到商业的阶段。要避免进行不适合的项目，就要在NPD的早期阶段(模糊前段)投入大量精力，这一点至关重要。

(1)六阶段模型：发散，筛选，业务分析

(2)阶段关口的理解：stage和gate。

(3)阶段三方面内容：阶段的活动，阶段综合分析，阶段可交付成果

(4)关口三方面内容：输入(可交付成果)，评价(标准)，输出。

(5)IPD发展层次：工具，项目和跨职能团队，客户导向，项目和产品组合，知识技能和创新。

(6)精益开发的本质：精益管理本质是杜绝浪费。精益开发的本质是通过快速高效的方式减少过程当中的浪费，奔着价值迅速提高交付可能。精益画布需要重点理解。

(7)scrum的三类角色：PO(产品负责人)，SM(敏捷专家)，Team(团队)

(8)瀑布的五阶段：需求，设计，实施，验证，维护。