业务内训，人力搭台，业务唱戏-72-90-78-705

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【案例解析：组织培训却被业务部门告状，HR错在哪？

A公司是一家制造型企业，最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题，对产品标准不够熟悉，对标准检验执行不严格，既怕得罪生产，又不能很好的工作，导致产品质量下降，客户投诉增多。面对这种情况，质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训，可是人力资源部在收到培训需求后，说必须要对培训进行调研，根据实际调研结果制作培训计划，等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程，货比三家，结果却一直未能找到合适的讲师，导致整个培训工作就此搁浅。质量部经理听闻此事非常气愤，直接告状到总经理那里。人力资源部也很委屈，为什么按流程组织培训，却得到了这样的结果。

1、你认为该企业的人力资源部做法是否正确？如果不正确，错在哪？

2、如果你是该企业的培训负责人，你会怎么做？】

一、官僚习气不可提倡：

我认为该企业的人力资源做法不正确，主要错在以下两点：

第一，没有关注业务“痛点”，官僚习气严重。

人力资源看似很专业的分不同的模块，但是其实综合起来看，人力资源各个模块的所有工作其实都是围绕着一个“中心”展开的，这个“中心”就是“企业绩效”。当业务部门自己发现了问题：“质检人员经常对产品标准不够熟悉、对标准检验执行不严格；既怕得罪生产，又不能很好的工作，导致产品质量下降，客户投诉增多。”向人力资源部提出开展内训解决此业务“痛点”的时候，题主所在人力资源部的举措是什么呢？收到培训需求之后，要先进行培训调研，培训调研之后再进行培训计划，等调研和计划做好了之后，时间已经过去了一个礼拜，然后人力资源部看似“负责”地寻找供应商，发现没有合适讲师——之前人力资源部所有的工作都回到了原点，这一系列的流程——是质量部经理关心的吗？不是！质量部经理关心的是他要求的培训何时开展——这个本应由人力资源部提供的“内部产品”或者“内部服务”，这边质量部都急得火上房了，那边人力资源部还按部就班，不急不忙地按照所谓的“步骤”来，到头来一场空，所以，人家质量部经理不告你告谁呢？

这就好比病人都进急救室了——喘不上气儿来，可是急诊医生不采取任何紧急措施，而是对病人采取一系列的常规检查，检查完了，病人也就快憋死了！这和草菅人命有什么区别吗？

人力资源如果不站在业务角度考虑问题，不急业务之所急，采取紧急行动，这样带有官僚气的做派，这就该告你！

第二，人力资源部内训思路有问题。

在质量部经理向人力资源部提出内训需求的时候，贵司人力资源部就应该知道，这种内训在市场上是没有合适的培训讲师的——因为培训的内容和质量部日常工作及公司现行制度密切相关，试想从市场上请来的培训讲师，能在短时间内把公司产品质量标准熟悉、又能够把标准整理成课件且岗位规范讲解清楚，几乎是不可能完成的任务，那为什么人力资源部还要把解决问题的思路倾向于外聘讲师呢？这明显是“死路一条”！一开始的思路就错了。

那谁来担任这个讲师合适呢？显然由质量部骨干或者是质量部经理来担任讲师是很好的一个思路：可以由质量部骨干来讲解公司的产品质量规范、由质量部经理来讲解质检员的岗位职责和职业操守，从业务及职业操守方面对质检员进行全方位的规范，这样培训下来可以有三个内训产品：

1、公司质检规范培训资料；

2、公司质检员行为规范培训资料；

3、公司质检员职业操守培训资料。

以上内训资料可以作为V1.0版本，后续可以继续完善，另外还可以作为相关质检制度的基础资料。这样的既可以进行培训又有书面资料累积的思路它不香吗？

当然，做人力的，要想让内训出彩外聘讲师是一个思路，但是跟本公司业务密切相关的内部培训肯定眼光要投向公司内部——比如我们公司是做私募股权基金投资的，贴合我们公司的内训就找我们公司团队来给大家做案例分享、复盘做为内训的主要形式，当然，外部讲师我们主要是通过老板的鼎力支持——老板会在他的“朋友圈”里面邀请金融圈的大佬来给公司同事做相关的培训——开拓思路及眼界。

二、人力搭台业务唱戏：

如果我是这个公司的培训经理，我会首先找到质量经理进行访谈，把他提出的“质检人员经常对产品标准不够熟悉、对标准检验执行不严格；既怕得罪生产，又不能很好的工作，导致产品质量下降，客户投诉增多。”进行细化，把“病因”找得更加“精准”，然后在此基础上，我会先把培训内容进行分类：

一是企业产品标准或规范类培训；

二是质检员岗位职责、行为规范培训；

三是质检员职业操守培训。

接下来，我会跟质量经理进一步沟通，明确在此次为质量部“量身定做”的内训质量部及人力资源部的分工：

质量部负责出内部讲师及内训资料准备；

人力资源部负责此次内训计划安排及执行。

如果质量经理对质量部出内部讲师、内训资料有疑问的话，我会跟他讲明：“毕竟人力资源部不是业务部门，在业务宣讲方面，不是行家里手，本来质量部就是一个要求精准的部门，我不认为人力资源部的哪位同事会比质量部的资深同事更有资格或经验来把这个课程开发好、讲好。”

如果质量部经理还不为所动，我会加以“利诱”，接着做工作：“您别认为出了讲师、资料是质量部吃亏，这都是为质量部下一步进行相关制度规范做准备的，质量部的内训说明管理还是有漏洞，我们不能人治，只能依靠制度来规范员工行为，别以为我上述三方面的内训资料简单，但是随着资料不断丰富，完全可以转化成质量部的三个制度文件，您说，这培训之后，一方面可以规范贵部门员工行为，另一方面贵部门有了内训资料，第三点贵部门还为将来的制度化打下坚实基础，这样‘一箭三雕’的工作您想让谁‘摘’这‘桃子’？您如果觉得不愿意做，那人力资源部‘义不容辞’，做完了，功劳算人力资源部的？可好？”

这样一来，我相信质量部经理肯定会愿意采用我这个“一箭三雕”的培训思路——他出人、出力、出资料不冤枉！

那最后了，人力资源部做什么呢？人力资源部可以做相关的计划安排及协调工作。

比如培训计划的制定、培训资料的提前打印、培训室的预约、考试题的印制（或有）等等，这就是人力搭台，业务唱戏！

Tips1：跟业务密切相关的内部培训，建议首要的解决思路是内部解决，由人力搭台，业务唱戏。

Tips2：培训不能走过场，其实好的培训的“成果”可以有很多，可以是员工的规范行为、也可以是不断完善的课件、更可以使不断规范的企业制度规范。