[cp]20220506管理七（三）剑听课笔记之七
追过程之KPI遇见OKR
一、KPI来处
维尔弗雷多·帕累托（1848年7月15日-1923年8月19日），意大利经济学家、社会学家，对经济学，社会学和伦理学做出了很多重要的贡献，提出了帕累托最优的概念。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856年3月20日—1915年3月21日），美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。
泰勒提出科学管理理论路径，“确切的知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳最经济的方式做到了……有人发出命令，有人则接受和执行命令”。
约瑟夫·M·朱兰(1904年12月24日— 2008年2月28日)，出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等，是现代质量管理的领军人物。
帕累托法则，也被称为 80/20 法则、关键少数法则、八二法则等等，是朱兰在应用帕累托+泰勒思想中提出的一条管理学原理，认为在任何情况下，事物的主要结果只取决于一小部分因素，并进行了广泛运用。
例如，从企业的角度来说，80％的营业额来源于20％的企业产品，20％的企业客户所产生的利润往往占企业总利润的80％；每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，企业绩效考核的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，KPI诞生了。
二、关于KPI
1、KPI
Key Performance Indicator,关键绩效指标。
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的起点、终点的关键要素进行预设、跟踪、比对、分析，衡量流程绩效的管理指标。
2、KPI相关概念
1）KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，指向了企业需要集中力量改进和解决问题的工作方面。每个KPA都明确指明一组相关联的关键实践（Key Practices）。
也可以从人力资源管理角度，KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
2）KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
3）BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，适用于对部门的团队绩效管理。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，把绩效管理的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3、KPI、KPA、KRA、BSC相互关系
KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
4、确定KPI一般遵循的过程
1）建立评价指标体系，从宏观到微观，建立企业级KPI，建立部门级KPI，进一步分解为个人的KPI。
2）设定评价标准，各个指标上分别应该达到什么样的水平，要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”。
3）审核关键绩效指标，反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。
三、OKR的来处
彼得·德鲁克（1909.11.19-2005.11.11），生于奥地利首都维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受其思想影响。
德鲁克发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现，他因此构想出一种全新的管理理念：制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，协调个人和共同目标的和谐一致”。1954年德鲁克在其名著《管理的实践》一书中，将这一原则定义为“目标管理(Managements by Objectives,MBO)和自我控制（Self-control)”，同时提出了“知识型员工”概念。
这是社会发展中，劳动密集型的企业、产业、行业向知识密集型典型过渡时期。
英特尔公司无疑是知识密集型企业的典型代表。
英特尔是格鲁夫的管理创新实验室，在1971年，他援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，但在实际操作过程中，它与经典的目标管理有很大不同，更强调目标和关键结果的结合。跟随格鲁夫工作多年、致力于推广这种独创性管理方法的著名风险投资家约翰·杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR（Objectives and Key Results），目标与关键结果。
于是，OKR诞生了。
四、关于OKR
1、OKR中的目标是自上而下分解出来并上下达成共识的，关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
2、实施流程
1）设定目标，从战略开始确定合理的年度目标、季度目标
目标务必是具体的、可衡量的。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
2）实施的关键流程：从上至下，再由下至上，目标的设立顺序是公司到部门到组到个人，个人到组到部门到公司。
3、3“o”
1)公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行。
2)部门目标（O），自上而下地分解，员工自下而上融合，横向协同分析补充。
3)对于员工目标（O）,一般是员工与部门领导共同协商设置。
4、3“o”确定的注意事项
1）目标（O）设定要做到少而精，最多不要超过五个；
2）遵循“上下共识”的程序；
3）目标务必是具体的、可衡量的。
五、当KPI遇到OKR是“VS” or “&”
KPI与OKR都是管理工具，是在不同时代背景下被开发创造出来的企业组织管理工具。
KPI早一些，OKR晚一些。
KPI侧重的是自上而下的分解，假设了组织头部的智慧、能力在组织中是最优的、最正确的，代表了组织的最高水平，适合劳动密集型企业，典型的应用场景是传统制造企业。
按照二八原则，20%的人以脑力为主，80%的人以体力与技能为主。
OKR侧重的是视人为人，承认了人的主动性、积极性、内驱力，是专为知识型员工而生的，组织的最高水平是共创共生出来的，适合知识密集型企业，典型的应用场景是软件开发企业。
按照二八原则，80%的人以脑力为主，20%的人以体力与技能为主。
社会走到现在，后互联网时代，在一般的企业组织中，员工的劳动属性，或者大部分员工的劳动属性，不适合再简单以
“二八”规则划分了，很多人的岗位往往都具有共容性，不仅需要体力，还需要脑力，还需要心力，是三力会考的交集状态。
工具是来用的。
工具本身不具有互排性，但能不能共容，还要看使用者的认知、实施能力与水平。
在现在企业组织中，KPI与OKR是可以共存的，也需要共存，各自发挥的作用不同。
因为三力会考的常态，现在非典型的大部分企业单用KPI不好使，单用OKR也不好使。
只要抓住了OKR与KPI的本质与核心，用不用、何时用、怎么用那就是组织的事了。
人人都想学屠龙之术，到头来发现世间无龙可屠。
事作于细，龙在于野，功夫已经化为日常平凡中。
OKR在目标管理的基础上，强调了员工的自主性、能动性、内驱性，在自上而下、自下而上的目标达成之后，组织期望的是个人、部门的“我要做”的自动自发状态。
KPI在结果导向的基础上，强调了公司的战略方向、关键动作区域、员工的执行力，自上而下的排除万难，发疯向前冲，组织期望的是个人、部门的“你要做”的披荆斩棘状态。
在现代一般企业组织中，对于组织中团队的管人理事，需要OKR，也需要KPI，两者既不是对立的“VS”，也不是并列的“&”，而是你发挥你的作用，我行使我的功能，我成就你，你彰显我。
六、OKR 遇见KPI
诺贝尔是炸药的发明者，因此也获得了巨大的财富，但他对自己的发明被用于破坏，尤其是战争感到震惊，于1895年11月27日在法国巴黎立下遗嘱，用其遗产每年奖给在前一年中为人类作出杰出贡献的人。
理论就是理论，工具就是工具，即便有初衷，关键是用不用，会不会用。
用在善处有善果，用在恶处结恶果，不用什么果也没有。
帕累托的理论影响了墨索里尼，促使了意大利法西斯主义的形成，但后来者把它应用到了更广泛的领域直到今天。
OKR、KPI作为组织管理中的经典工具，根据组织的实际，每个人都可以有自己的解读。
在Cherry的酵母工坊中，OKR被用于从上向下目标拆解与通晒、从上往下的过程中平行部门的目标拆解与通晒，进而再进行由下往上的共识，让员工个人的使命愿景融合、承接到组织的愿景使命中，这是从地往天、从下而上的“我要干”飞轮铸成。
在Cherry的酵母工坊中，OKR完成之后，KPI被用于从上向下目标实现的流程、关键节点，要方法、要策略、要工具甚至要资源、要辅导，以期完成个人与部门、部门与组织共同达成的OKR，这是从天往地、从上而下的“要你干”飞轮路径。[/cp]