一、产品开发
产品开发是一个风险与回报的过程。
新产品开发成功率61%，取决于是否采用NDP实践和流程的质量。
从创意生成到原型研发、从规模化到商业化，到最终上市风险递减，成本递增。
NDP的基石，标准决策框架：识别问题和机会、收集信息、分析情况、识别解决方案选项、评估选项、选择最佳选项、基于决策行动。
流程确保产品开发的效率和产品开发的质量，流程保证我们在正确的时间做对的事情，要求我们在每个环节的决策正确。
决策信息来源：组织记录、组织员工、外部顾问、专利部等。
信息不足是赌博，信息充足时决策。
二、创新的NPD流程
1、创新前端管理（PMT）
创意前端管理包括创意产生、概念开发和立项分析。创意产生关注创意的激发、管理和评审。概念开发关注概念的优化、筛选和评审；而立项分析关注市场研究、客户需求研究、产品定义、概念测试、技术预研和项目可行性分析。
2、产品开发管理（PDT)
产品开发管理涵盖设计开发、测试矫正、产品上市管理三个环节。设计开发环节重点围绕系统设计、详细设计、单元开发、集中测试、系统测试几个环节开展工作；测试矫正包含现场测试、市场测试、产品矫正、小批量试产、上市准备；产品上市管理包括小规模上市、规模上市、产品生命周期管理准备、上市准备等环节。
3、产品交付管理（LMT）
产品交付管理包含产生生命周期管理和产品退市管理两个环节。生命周期管理涵盖持续销售定点支付服务、促销、产品改进与升级、产品系统化、制定退市计划；产品退市管理包括退市计划执行、停止宣传、停止采购、停止销售、停止服务、产品退市后总结。
三、模糊前端（也叫创新前端）
1、早期阶段的起点，在产品开发流程之前。
2、VOC（用户需求）不明确
3、创意生成阶段、初始概念开发，高级业务阶段。
4、特点：混乱、不可预测、非结构化
需求明智决策：
四、产品开发流程
1、Booz Allen and Hamilton。
2、20世纪60年代提出六阶段模型，奠定后续流程基准。（库珀80年代6阶段）
分别是：探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化。
五、门径管理模式（库珀）
1、阶段关口：
发现阶段-【关口1】-筛选阶段-【关口2】-立项阶段-【关口3】-开发阶段-【关口4】-测试与修正阶段-【关口5】-上市阶段。
每个关口对当前过程结果进行确认，以确定是否能够进入下一个阶段。
门禁管理模式降低新产品开发过程的风险，适用于复杂性高风险高的项目。
六、门径管理流程：
1、目标：门径管理流程旨在创新提升新产品交付。
2、基本思想：
（1）把项目做正确-听取消费者意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队。
（2）做正确的项目-进行严格的项目筛选和组合管理。
3、六个阶段：
（1）发现Discovery：寻找新机会或创意。
（2）筛选Scoping：初步评估市场、技术和能力的可获得性。
（3）立项Business Case：关键阶段、深入评估市场、技术和商业可行性。
（4）开发Development：产品设计，原型制造，可制造性设计、制造准备和上市规划。
（5）测试与修正Testing and Validation：测试产品及商业化修正假设和结论。
（6）上市（Launch）：产品完整商业化，包括规模制造及商业化上市。
4、阶段AID
整个开发流程中的一个确定区域，包括：
（1）活动：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
（2）综合分析：通过跨职能部门的交流，项目服务人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
（3）可交付成果：综合分析结果呈现，在进入关口时所要提交的内容。
5、关口DOC
产品开发过程中所需要作出关键决策确定节点，包括：
（1）可交付成果：关口评审点输入内容
（2）标准：评审项目时的标尺，包括财务标准和定性标准在内的打分表。
（3）输出：关口评审的结果。决策（通过、枪毙、搁置、重做）和下一阶段的路径（通过审批项目计划，下一关口的日期和可交付成果）
总结：适用于难度大，风险高的项目
优势：
（1）为产品开发提供准则和约束。
（2）强调有质量的决策
（3）对所有参与者而言都是透明的。
（4）适用于多种类型的组织。
（5）降低风险
缺点：
（1）有可能变得过度官僚化。
（2）在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解。
（3）遵循准则和约束，可能一定程度上扼杀创造力。