过程方法篇 第1部分
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一、“过程方法”的重要性
二、过程方法的认识
三、过程的描述方法
四、过程的输入
五、过程要素之间的相互作用
六、过程的范围
七、过程的“输出”
八、过程要素之“资源”
九、过程方法之“职责和资格”
十、过程方法之乌龟图中的“方法”
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、“过程方法”的重要性
ISO9001/TS16949/IATF16949标准中都有要求，说过程方法是体系/过程策划和建立的基础。五大工具之APQP和PPAP手册里也说应用了过程方法。IATF16949标准中也明确体系搭建是基于风险思维、基于PDCA、基于过程方法。为什么在这些标准或手册都说过程方法是基础？ ISO9001标准有8项基本原则，现在改为了7项，其中第四项就是过程方法，过程方法是体系策划和搭建过程中非常重要的一个工具或方法。体系（或系统）是由一些相互关联、相互作用的过程组成，每一个过程策划也是遵循过程方法的原则。
如果你学习了很多的理论，经过了很多培训课程，但是应用培训的工具或理论没有解决任何问题，有可能是所学习的理论的本质没有掌握。理论学习很重要，把理论上升到一个高度，随着学习得深入，可以解决工作中遇到的很多问题，形成一套系统的思维模式。过程方法是一个基础的方法，是思维方法，很抽象，但是应用熟练了之后就特别简单了，掌握了理论的本质，再应用时就信手拈来了。比如学习ISO9001和IATF16949标准的条款， APQP参考手册等文件中的内容，一般人可能感觉标准条款很复杂，不易理解，但是把过程方法学会了，那就很简单了，因为标准也是按照过程方法的思路编制的。
备注：流程和过程是一个意思，只是翻译的差异，和使用习惯或用语习惯有关。
二、过程方法的认识
过程方法是一个结构化的思维方法，如果再抬高一点就接近于系统思维。虽然是比较简单的系统思维，但也是比一般的工具方法要高一个档次。说到思维了，先说说生活习惯，一个人想要培养好的生活习惯就很有难度，生活习惯也是有惯性的，扭转起来很费劲，比如调整生活上的懒惰习惯，那思维习惯的建立就更难了。
想想APQP、8D这些方法，都是结构化方法，什么是结构化方法？就是内容有条理、有逻辑、有顺序，很自然地有一就有二，就像数123一样，各个内容都是相互关联，相互作用的。比如描述过程的“乌龟图”，有输入、输出、人员、资源、方法等要素，只要你想到一个要素后很自然地就能联想到别的要素，然后整个乌龟图就能想象出来，像这种方式方法就是结构化。PDCA也是一个逻辑和结构，它的内容也是特别连贯的，顺理成章的。再比如分析质量问题时常用的“人机料法环测”这种结构，也是结构化的思维方式，需要注意的是，不管怎么分类或分层，这些要素结合起来是一个整体，具有完整性，如果能具有相互作用或者逻辑，那就更有水平了。什么是完整性？用质量工具的分层法来举例，比如有100个不合格品，想分析一下不良的原因，进行初步分类就用分层法查找改善方向，可以按班别/班次分类，按设备分类，按操作者分类，按生产日期分类，不管按哪个维度进行分类，需要确保总数是100，不能产生不能归类的不合格品。比如A班和B班的不合格品加在一起是100，不同设备产生的不合格品加在一起也是100。
过程方法很抽象，但是用熟练了之后就特别简单了。过程方法是一个特别基础的内容，是体系工程师和审核员的专业基础。像执行力审核和符合性审核这类的审核，稍微有点经验的员工都可以做。执行力审核就是确认流程中要求的内容是否得到了执行，符合性审核是说现场执行的内容是否符合流程或标准的要求。当然，刚才说的执行力审核指的是一般的执行力审核，高水平的执行力审核会有一定难度，比如审核产品设变过程，审核员问受审核部门，有几个设变啊，受审核部门说5个，但实际有10个，审核员怎么知道有5个设变未按流程或要求执行。或者说实际有100个要素要执行，但受审核部门说有99个，审核员怎么发现有1个未执行？这是“真正”的执行力审核，需要具备专业的能力，如果不具备专业能力，也发现不了有多少未执行（应该执行的数量，实际的执行数量，有多少未执行）。
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学习过程方法的第一阶段是能理解，第二阶段是学以致用，对你的工作会特别有帮助，每件事，每个工作都可以通过过程方法的思维来解决或思考，可以融会贯通。
回答开放性的话题比较有难度，不同人解答的水平不一样，有的人只能片面的想到几条，有的人却能抓住重点，并将该考虑的地方都考虑到，这就是思维方式的差异。考虑问题的时候不能单要素地去考虑，各要素间的相互作用也要考虑，更多的是系统性地去考虑问题，不但考虑各要素间的相互作用和相互顺序，还要从全局和整体进行系统思考。例如足球团队，球员的单体素质和球员之间的配合是赢球的关键，个人能力再强，没有球员之间的配合，也不会轻易取得优异的成绩。要素是一个广义的概念，除了人机料法环测这些硬件和软件的要素外，意识、思想、流程、文化、纪律、观念等都是过程方法分析时需要考虑的要素。比如一个公司的管理体系都有相应的文化、氛围、人事制度等要素支撑体系的运行，而且是很重要的因素，就像有的公司学习丰田，把丰田的流程文件照搬就行吗？没有丰田的文化氛围和人事制度，流程是很难有效运行的。文化和氛围除了体现在人员素质和价值观上以外，员工的行为和习惯也是文化氛围的具体体现，文化和氛围也和流程制度相互影响或者相互作用。
要想回答好开放性问题，需要把开放性的话题转化和完善成系统的闭环的问题，并且是具体的描述，接下来再做解答。做什么事情要考虑目的，然后根据目的去思考达成目的的要素和条件，以及达成目的所需的资源和方法等。案例：A交给B一个任务，让B养一些花，那么B 怎么策划才能完成A交待的任务呢？
你怎么回答这个问题？以上任务中没有说养花的目的是什么，为什么种花啊？是美化装饰环境？还是净化空气？还是个人爱好？回答这个问题时，一定要考虑任务的目的和意图，形成自己的闭环。做任何事情都要先考虑目的是什么？目的把握不清楚，那策划的结果一般也不会好，因为定位没有做好，那方向可能就错了。
考虑养花这个任务时，需要考虑任务的范围是什么，边界和基础是什么，比如现在有什么资源可以利用，什么时候完成任务，有什么限制条件。是有花有盆，还是需要买花和买盆？条件不同，流程的范围就不同了。策划流程也是一样，都要考虑范围。再举个例子，设备管理是一个支持过程，它的范围是什么？有人说是设备，这个回答没错，但是接下来要想一想是什么类型的设备呢，设备管理管哪些事情啊？可以从与设备相关的工作维度去定义，包括设备的采购、验收、保养、维护、日常管理等；还有一个维度是设备类型的维度，包括生产设备、测量设备、基础设施的设备等。
定义流程范围的时候要考虑过程的所有者（或归口管理部门），结合部门的职责、职能来定义流程的范围。如果设备管理流程中，既有生产设备、又有基础设施设备（如水电气等基础设施）、还有测量试验设备，那就有问题了，谁是过程的所有者呢?管生产设备的不懂测量设备，管测量设备的不懂生产设备，出了问题找谁呢？像这类流程，表面是按过程方法的原则策划的，实际上没有考虑流程界限和范围，执行流程的过程中会发现流程根本无法有效执行。公司基础设施的设备管理，一般属于总务后勤部门；
像现场生产产品的设备，一般属于生产制造部门的保全，或者生产技术部门；而测量设备，一般属于测量过程，由测量实验室管理。以上三种设备本来属于3个不一样的过程，却非要在一个过程中进行管理，这样的流程是无法被有效执行的。所以说定义过程的范围是非常重要的，范围界定不清楚，流程难以被执行，过程要从不同维度去说明和定义过程的范围，才能把过程范围说清楚，比如上述案例的过程范围，过程范围可以定义为：适用于生产设备（维度一：设备类型）的日常使用，保养维护等（维度二：过程要素）。
开放性话题特别不好回答，比如面试的时候面试官问你，如何做好沟通呢？你怎么回答这个问题？面试质量工程师时，面试官一般都会问，现场有不良品应怎么处置呢？问题很宏观，你怎么回答？要想赢得面试官的认可，你的回答一定要严谨周密，回答上述提到的这些问题如果应用结构化和系统化思维，就能回答得很得体。这类问题的特点是开放，但是却能实际考察被面试人的专业能力水平。拿现场不良处置这个问题来说，首先需要考虑不良品的轻重缓急，轻重缓急是通过不良发生的数量、不良的严重程度、不良的类型、不良的部位等反应出来的，根据轻重缓急和影响程度去制定处置措施，现场处置问题的时候都是这个思路，是现场处置问题的基本功，高水平的人回答时会一连串都说出来，不需要很长时间思考。再讲个例子，如果面试官问你怎么处理好客诉呢？这类的问题不是专业的人员很难一口气回答上来，特别考验面试人员的专业水平。处理“客诉”考虑什么呢？大事化小，小事化了，不能让顾客产生抱怨，公司也不能产生太多的损失。应对大的顾客投诉时，报告写的不合适，涉及到责任，影响赔偿金额的多少。这涉及到这个岗位的职能价值和职能定位，职能价值和定位影响客诉的处置方式。
三、过程的描述方法
“过程方法”的定语是“过程”，那么要先理解什么是过程，过程怎么描述和定义。乌龟图是用要素的方式对过程进行描述，优点是简单清晰，缺点是不能体现过程要素之间的相互作用和相互关系。
流程图也是描述过程的方式，可以体现过程的各个步骤和细节，也可以把流程图的各个步骤结合要素法一起对过程进行描述。
流程图和要素法结合起来描述过程更详细，把过程的每一步骤用输入、输出、资源、职责、方法等要素表达出来，更有助于理解和描述过程。
如果是用文字描述过程，比如文件化的过程，或者说程序文件，过程的每一步骤需要说明以下要点：
谁依据什么完成这个步骤，输出什么，输出给谁，达成什么效果，什么时候输出等。这里面体现了输入输出关系和接口，以及方式方法，效果和目的，完成时机和期限，职责，以及需要的资源等。
四、过程的输入
从本质上来讲，从广义来讲，一个过程就是由输入和输出组成，输入包括信息、能量和物质。认知广度和认知深度，决定了理论高度。如果理论的广度和深度不够，就无法用来解决问题。理论广度和深度足够，工作中的事和生活中的事都可以用理论进行分析和解答。
目的和要求是输入的一部分，包括做一件事想达到什么样的效果，有什么要求，想规避什么风险，这些都是输入。考虑什么事都要先考虑目的（考虑输入），这是第一原则，另一原则是制约因素和边界条件。比如想成为一个篮球巨星，这是目的，是输入，达成目的的限制因素或影响因素是什么呢，比如需考虑身高、跳跃能力、身体素质等要素，但是如果身高1米9多，弹跳也好，那有可能成为篮球巨星，但是如果身高是1米7，想当篮球巨星可能就有难度了，身高就是培养篮球运动员的主要制约因素。你的目的是当篮球巨星，但需要考虑要素的制约，通过要素评价目标的适宜性。再比如开饭店，你想开一个高大上的饭店，市场定位特别好，也没有竞争，这时候就要考虑资源是否足够了，有足够的资金吗？有管理经验吗？这也是要素的制约。策划过程时，任何影响过程的要素都可能制约和影响过程。以上说的是要素的制约，或者是要素之间的相互作用。再比如我国现在想发展半导体产业，有资本（资金），但是技术水平不足，需要慢慢积累和发展技术，或者通过并购获得技术，这也是要素的制约，即技术制约产业发展。
从体系角度去看输入，它包括要求、目的、想要达到的效果。输入是如何来的？或者说输入来源于哪里？在体系中叫顾客（顾客又分为内部顾客和外部顾客），另外还有相关方（相关方：可影响过程的或被过程影响的都叫相关方）和竞争对手，比如银行就是房地产公司的强相关方，房地产的顾客是买房的消费者，不同的房地产开发商就是竞争对手。
在策划事情时也要考虑竞争对手。比如研发新车时，就需要考虑竞争对手的实力，否则车上市后可能不好卖或卖不出去，因为竞争力不如标杆公司。
输入来源，包括顾客、内外部环境、相关方、竞争对手。接下来说以什么形式输入，什么时机输入，这些对过程的影响也很大。例如传递信息时，电话方式传递和邮件方式传递的效果不一样。在汇报工作时，领导说需上午汇报，那8点汇报、10点汇报和12点汇报的效果也不一样。在职场，如果可以的话，周一上午尽量不要麻烦客户，因为周一上午可能很忙，需要处理的事情较多，一般情况下下午刚上班时不要麻烦客户，因为下午刚上班客户心情不好的几率更大，一般都是在周二上午10点打电话联系客户，客户精神状态好，也有时间听你说话。在可选的情况下，输入的形式、输入的时机很重要。输入的形式也受内环境的影响（要素之间的相互联系，相互影响），为什么有的事需要签字，有的事仅需要留个条，有的事仅需要口头通知，这都是受内外部环境和事情的严重程度影响的。
关于输入需重点了解：1、输入的内容，也就是做一件事情需要考虑什么2、输入的来源，包括顾客、相关方和竞争对手3、内外部环境也是过程的一个输入，包括法律法规、风俗习惯、文化、民族特点，地理位置，产业环境等。
流程的目的就是输入，比如说想解决什么样的问题，想达到什么样的效果，想起到什么作用，这些都是目的。目的（或输入）也需要从不同的维度来定义，不能仅说为了XX而制定此文件，要从不同层次和维度去表达目的。
比如模具使用管理流程的目的：为规范模具账务及使用管理（第一层次），减少模具故障，使模具始终处于良好的工作状态，延长模具使用寿命（第二层次），降低使用成本，保证产品质量（第三层次），达到顾客满意，并使模具停用后得到合理的处置（第四层次）。
学习过程方法，第一要考虑目的是什么？要求是什么？然后再考虑过程的制约因素，策划下一步过程。当然目的也是过程的一个制约因素，但是它是首位需要考虑的。这些都叫输入，理解输入要广义去理解，上述的内容是本质性的内容，用熟练了然后再解读标准、解读APQP就特别容易了。我们举个例子，APQP中组与组沟通，那我们思考组与组为什么沟通、如何沟通等，这么解读，解读的就有深度了，这样思考也就可以弄明白条款的意义、条款的目的是什么了，知其然并知其所以然。所以说理解了输入如何应用是十分必要的，在策划过程时，即使仅用好“输入”这一工具都可以解决许多实际的问题。
输入应用的案例：去XX公司进行体系审核，问测量室设备的点检、保养记录，陪审员以设备没有使用，所以没有点检、保养记录的借口回答审核员，审核员没法继续审下去了。作为审核员，可以思考测量设备的输入是什么，它的顾客是谁？确定测量设备的需求部门，包括生产线和品检，他们把产品送实验室进行试验，通过需求部门的送验记录和检验记录，就可以知道实验室的设备有没有用。可以应用过程与过程间的接口，识别过程的输入，进行审核。体系怎么讲的输入？输入就是顾客要求，顾客要求送检、抽检、输出抽检报告，抽检报告合格，则默认产品符合要求，这是输出满足输入。
输入的正确性和完整性对过程影响也特别大。例如做相同的事情，职员A做的就可能比职员B做的好，因为职员A想得比较周到，更能领会上级的意图，这就是受输入的完整性和正确性影响导致的。例如万事俱备只欠东风，若没有风，火攻就发挥不了作用。也就是说有些输入考虑不到，那过程就会出问题，达不到预期的效果，这就是输入完整性。再说正确性，例如说买房，在没买房之前，人们坚定房价会降，但实际房价一直在涨，也就是说输入错误了，那过程就会偏离预期的结果，这就是输入的正确性。做任何事情都有逻辑，不能单看逻辑正确不正确，还需要看出发点正确不正确，也就是输入正确不正确。
我们知道输入的完整性和正确性了，下一步就需要了解，如何保证输入的完整性和正确性，这还需有另外一套方法。
做一件事情的时候，我们都有目的，要求，和期望，这就是我们的输入，过程的结果就是我们的输出，当达到了我们的目的、要求、期望，这叫输出满足输入。验证过程是否有效，可以用输出验证输入，这是逆向的验证过程。我们说输入的完整性和正确性可以保证过程有效，可以在过程的开始阶段检查过程策划是否有效，如果能力一般的话，无法有效策划，就只能通过输出来验证过程是否有效。例如当现场出现不合格产品被丢弃现象后，但员工不暴露谁也不知道，这就体现了不合格品管理流程不好。如果管理水平高，通过看策划的方案（包括流程策划），就可以预测结果如何，这是正向检查输入的完整性和正确性。有些事情是不允许出错的，比如说航空航天领域或者一些重大工程等，即使过程再复杂，都是不允许出错误的，因为错误的代价太大，所以会通过周密严谨的策划降低风险。
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五、过程要素之间的相互作用
在策划流程时要考虑过程的输入，制约因素，内外部环境，过程的范围，过程的要素，要素的相互作用等。
任何事情都是动态的，比如说策划流程的时候，应该在策划时就考虑流程运行中出现异常怎么办，有没有别的风险等。还有一些事情，需要对未来进行预测，比如我国制定的策略，第一阶段就是社会主义初级阶段，这个阶段先解决国家的生存（研究核武器）、解决温饱；接下来物质丰富了，这个阶段又有另一套发展方式。所以说看待问题的时候应该动态的去看，对于体系专业人员，这项认知是必须的。你觉得当前体系是最优，但随着内外部环境、人员的变化，体系需要调整、优化，要不然体系会出现漏洞，不能适应内外部环境的变化。
IATF16949：2016新标准第四章内容是内外部环境，也就是说做任何事情都要考虑内外部环境。举个例子，比如原来公司员工很少有离职的，而且员工执行力特别强，但是现在新招的人员都比较年轻，更追求自由，干两天可能走了，人员流动比较大。招人不好招，受外环境的影响，能不能留住员工还受公司内环境的影响。公司员工的特点变了，那公司的招人模式、培训模式、薪资模式、管理模式等全都需要改变。
比如说工作推诿，如果组织内人员的素质高，那即使流程的责任划分不清楚，推诿的现象也少。如果组织的人员都想不干活，流程责任划分就必须清晰，要不然推诿的现象就多。再比如产品检验，有的公司检验两遍，有的公司检验一遍，这就是由组织内员工的责任感和执行力决定的，这也叫内环境。策划体系必须考虑内外部环境，这样才能做到过程最大程度的增值。
策划流程时，需考虑各要素之间动态的相互作用，相互关系。例如DOE和测量系统分析中，都有考虑各个影响因素的相互作用、相互关系，也是一样的道理。比如说招人的时候，我们要求招一个技术能力强的人，招人的时候也招了技术能力强的人，但是这个人不一定能够适应组织的内外部环境和作业的习惯，那样招的人也就不一定能够发挥自己的作用。所以招聘的时候要考虑，为什么要招一个高能力的人啊？除了高能力外还需具备什么特点才能适合公司需求？公司的真正需求是什么？这也就是输入的输入，深层次的解读输入，这样才能将输入考虑得准确、完整。如果只是表面地解读输入，就无法真正满足组织的需求。所以过程方法是一个很有效的方法，把这种思维用熟练了之后，就是思维的本能反应，思维惯性，思维会变得特别快。
输入和资源有相互作用，和目的也有相互作用，比如种花是为了观赏，那就买观赏类的花，目的不同，资源的要求也就不同。所以考虑事情时不要仅看到表面的输入，比如养花时，输入是为了美化环境或满足自身的爱好等，那么花的种类就不同了。输入和方法也有相互作用，比如说有的花的种植需要特别专业的技术，这也会改变养花的过程。仅看表面的输入是策划不好事情的。输入定了，养花的目的、效果、要求就定了，之后考虑买什么样的花，再将花种好，放在一个合适的位置，这就有输出了，再回过头来看看输出是否满足输入，看看花是否能够达到赏心悦目、净化空气的作用。
风险思维一直贯穿在整个过程中，比如花盆放的位置会不会被碰了？会不会被宠物破坏？放置的位置是否满足植物的阳光需求？每一步都需要考虑风险思维。
要素和要素之间，要素和输出、要素和输入都有相互作用。
应用乌龟图理解过程方法，仅是最基础的，因为它是一个静态的，没有考虑各要素之间的相互作用，但是仅仅这种最基础的理解，对策划事情本身也是有作用的。例如说现场影响质量的因素有什么，最简单的人、机、料、法、环，如果没有在企业工作过的，也说不上来。比如说做一件事需思考怎么做？谁去做？什么时候做？即便这样简单的结构化思维方法也能帮助我们策划事情。所以说学习过程方法，即使是掌握了过程方法最基础的知识，也比一点不懂要强很多。有就比没有强，只是深度不一样。
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讲乌龟图，需要强调各要素之间的动态相互作用、相互关联、相互制约。例如编文件，为什么有的程序文件可能大多人看不懂啊？编文件的过程需考虑目的是什么？作用是什么？想达到什么样的效果？顾客是谁啊？相关方是谁啊？（你文件影响谁啊？谁跟你文件相关啊？）文件给谁看？他能看懂吗？编文件的定位是什么？需要编制人员具备什么能力呢？这些都是输入。
六、过程的范围
比如模具使用管理流程的范围：适用于XX部门/单位的模具到厂后，模具使用、维护、维修，以及模具闲置/启用、转移/托管、重开、报废、清理等管理工作。以上包括三个维度，第一个维度是哪个部门或单位适用；第二个维度是什么状态或什么时机的模具适用这个流程，这个案例中模具运到工厂后就需要按这个流程执行；第三个维度是什么任务什么事情适用于这个流程。
比如设备管理流程是管设备的，第一是什么设备需要放到这个流程中？第二是与设备相关的什么任务或要求放到流程中呢？从这两个维度去策划流程的内容和范围。说到这里，再说说流程的范围，这两项内容也需要从各个角度去定义，要不然就是千篇一律。如果一个公司的流程范围都是“适用于XX公司或单位（表示整个公司）”，这种范围和没定范围差不多。所以定流程的范围时需从多个维度去考虑，通过各个维度的交集，精确定义流程的范围。例如，不合格品处置流程的范围，应该说是XX地点XX类型XX时机的不合格品的处置，处置包含什么内容和要求啊？这也是一个维度。
做任何事情都要考虑输入，输入考虑不完整，过程就容易出问题。输入这块没问题了，再说过程各要素的制约和内外部环境。比如流程的范围，例如种花的范围是什么，比如说有花籽的话就不用考虑买花籽的过程，流程的范围就是从种花到把花种好的范围；如果没有花籽，流程的范围就是从买花籽到花种好的范围。流程的范围不一样，需要的资源不一样；流程的输入不一样，需要的资源也不一样，这是要素之间的相互作用。所以策划流程时，需动态的考虑流程各要素的关系，我们可以想象乌龟图的四条腿都是动的。比如篮球或足球比赛的时候，教练会研究对手的特点，会在比赛过程中叫暂停调整战术等。再比如打仗，如果部队的士气高昂，就需要提醒士兵不要轻敌，如果部队的士气低落，就需要鼓舞士兵英勇战斗，打仗时战术的制定就是根据部队的特点和士兵的素质等要素制定的。
应用过程方法时需要具体问题具体分析，并不是所有的过程都需要按过程方法的步骤和要素按部就班地分析，包括过程方法里的原则等，都是视情况而定，把过程方法比喻成一个工具箱，里面有各种工具，应用什么工具需要看具体干什么工作或任务，简单的任务有时可能两个工具就能完成任务，复杂的任务有时需要五个工具才能完成任务。
一个工具用熟练了，可以解决许多问题。而且运用工具的时候，开始也许需要不断的提醒自己去运用工具，熟练了之后，大事小事自然而然的就运用了，成为了思维逻辑的一部分，本能的思维习惯或模式。
七、过程的“输出”
输出也一样，也需要考虑输出的形式和输出的时机。我们可以通过一个过程的输出又是其他过程的输入来理解输出的形式和时机的重要性。例如把产品输出给顾客，产品的包装也是输出形式的一部分，如果产品特别易碎，但仅用普通箱子包装，那在运输过程中就容易坏；再比如该用文件传递的信息但用口头传递，那可能会导致信息在传递过程中出现错误。JIT（必要的时间、必要的数量、必要的地点）要求很高，对数量和时机要求都很高，难度很大，但是带来的竞争力也很大。
通过输出是否满足输入的要求，检查输出的质量。
八、过程要素之“资源”
过程中用到什么，需要什么服务，需要什么设施，需要什么支持，说的都是资源。这是一个结构化思维，就像现场分析质量问题，从人、机、料、法、环来分析的话，分析的是完整的，如果狭义的理解资源，会限制应用水平和理解水平。例如IATF16949：2016将资源的管理都放到了第七章，叫做“支持”，在老标准ISO/16949:2009第六章中叫“资源提供”，名称的变化体现的是理论水平的提升，是从狭义理解到广义理解的过程。知识管理、文件管理、设备、基础设施、人员、物流服务、软件等这些都是资源，不可狭义地理解资源。
如果仅仅策划到资源是什么这个层面，那策划是有问题的，需加深策划的深度，接下来需要了解对资源有什么要求，一般都包括质量、数量和时机。例如新建立一个公司时需要多少钱、多少人、多少设备、多少厂房等等，这是数量，将资源具体的量化。比如万事具备、只欠东风，东风作为一个资源，如果风向反了，那也就出问题了，这是资源的要求和质量。例如雪中送炭和锦上添花就是资源提供的时机不同。资源是有效的可用的，在必要的时机可以获得并且可以应用。资源也是输入的一部分。思考题：如何保证资源需求正确？数量正确、质量正确、应用和需求时机正确。
学习过程方法最简单的入门是做一件事情前思考做这件事是什么目的，有什么要求，想达到什么样的效果。这是过程方法最简单的入门，也是入门的第一步。例如设备，选什么品牌、型号，选什么精度要求的，选什么吨位的，选什么能耗的。如何才能选对设备，这就是如何保证资源正确。
九、过程方法之“职责和资格”
比如日常生活中求人帮忙或办事，我们需要思考，应该找谁帮忙比较合适，人不能找错了，人找错了那就会耽误事情。人又包括品德和能力。所以说策划事情时，第一层次是说谁去做，也就是职责分配。例如我们说管理不好，会说互相扯皮，这就是职责分配不合适造成的。深一层次，是用合适和正确的人，哪些人适合做什么事，如果人员用得不合适，就是乱指挥了。接下来说需要用什么能力等级的人，需要什么资格或者是什么技能。再往下，怎么达到需要的技能和资格。上述这些理清楚了，招聘的时候才能说找有经验的，还是招没有经验的新人再培训。例如西游记的团队，就是合适的人做合适的事，这就是最常用的案例。将领选错了打仗会打败仗，找个不会说的人去做销售那肯定卖不出东西去。用人需从人的能力角度，人的性格特点角度，人的态度角度综合去思考，合适的人做合适的事，这也体现了要素之间的相互联系和相互作用。
说策划流程，领导层级有主管、主任、科长、副部长、部长、副总，一件事需要哪个层级的领导审核？需要哪个层级的领导批准？这都是分工。如果应该副总做的，仅仅安排科长去做，那就不合适了。各级管理者的定位是什么，管理价值和作用是什么，然后在流程中应该定义哪个管理层级完成任务比较合适，不是拍脑门随便定义管理者层级，是基于内环境，基于各种要素定义的。比如发生了批量不良，原因是工装上的一个起防错作用的工装块取消了，这个防错的工装块除了有防错作用外还有支撑作用，经技术员评审取消了，但评审时未考虑工装块的支撑作用，导致批量不良发生。取消工装块，应该由谁参与评估，由谁批准，才可以取消。从风险角度，从专业角度，谁可以决定是否取消。有的事高层管理者可能专业技术不内行，但他可以承受和决策更高的风险，领导做的是风险的决策。正常的公司以过程变更流程取消工装块，把这件事上升到过程设计变更，就能避免草率地进行工装变更。分析这件事应从为什么把异常未当做异常和流程存在漏洞这个维度去考虑，第二是流程应该批到哪个层级，不能简单地技术员说取消就可以取消。
十、过程方法之乌龟图中的“方法”
乌龟图中的方法包括怎么做，还有具体怎么做的步骤。若是看过专业教材的话，就应该知道乌龟图中间就写过程的名字。做的具体步骤是在方法中描述清楚，是乌龟的一条腿。乌龟图的方法是怎么做，包括方法的名称，以及具体的步骤。
方法有什么要求啊？ 怎么做说的是方法和程序。程序体现在程序文件中，包括职责，规定谁去做什么，什么时候做，输入、输出是什么，这是流程。细节在三阶文件中，叫管理办法或作业指导书。学习“方法”，首先想用什么方法，条条大路通罗马，达到一个目的可能有不同的方式，应该用什么方法呢？什么方法比较好呢？为什么用这个方法呢？例如，走社会主义道路还是资本主义道路？目的是让国家富强，什么样的道路都可以，是基于民族的习惯、地理位置、资源条件定的。方法要注意选什么方法，怎么做才合适。细节由谁去干，怎么干，干什么，依据是什么，输入是什么，输出是什么。
再说微观的，怎么做，做什么，先做什么，再做什么啊，同时做什么啊？前提先做什么啊？先谈做什么，再谈先做什么，后做什么。说方法，重点有过程步骤，顺序，与其它要素的相互作用。
过程之间有接口，步骤之间也有接口，一层一层下来。例如采购，有的是依据库存量来下单，有的是需求部门提前进行采购申请，提申请是第一步，申请后才进行采购，这是采购各步骤间的接口。在一个过程中需要必要的资源，比如需要的支持和服务，以及资源，这个服务或资源在过程的哪个步骤或哪个环节才被输入进来？如何应用资源？谁来用资源？什么时候需求资源？这些是在过程的各个步骤体现的。乌龟图进行过程的宏观分析，比如想做一件事情用什么？什么时候需求资源和支持？怎么去用这些资源和支持？但实际上，这些资源和服务是体现在过程的细节中的，即这些资源或服务在过程的某个步骤输入到过程中。
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