波特五力竞争模型由迈克尔·波特教授于80年代初提出，它是指将大量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。该模型对企业战略制定产生了深远影响。
一、了解波特五力竞争模型
1.1、波特教授
1973年，获得哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，时年仅26岁。
1983年，波特教授被里根政府招揽进入“美国产业竞争力委员会”，还是如新西兰、加拿大、葡萄牙等许多国家的政府顾问。
1980年出版《竞争战略》
1985年出版《竞争优势》
奠定了世界级战略大师的地位
1.2、关于波特五力竞争模型
五力模型是由波特教授提出来的；
此模型认为在行业中，存在着决定竞争规模和竞争程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力；
此模型被用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具；
决定企业盈利能力的首要因素和根本因素就是产业的吸引力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力、现存竞争者之间的竞争。
这五个竞争力决定了行业利润水平。尤其是在市场总量及市场规模触顶的一些行业（如地产），各家企业之间的竞争格局却有很大的腾挪空间：企业之间竞争力量加强---竞争加剧---企业对市场控制减弱---利润水平降低。
二、波特五力竞争模型分析流程
三、波特五力模型解析
3.1、新进入者的威胁--潜在竞争对手
根据竞争风险程度，可以划分为四个象限：
构建进入壁垒的因素：
规模经济
丰富的市场经验
客户较强的品牌偏好
客户较高的转换成本
政府的管制政策
技术专利利用程度
潜在的市场规模触顶
技术优势和专业知识
客户对产品的忠诚度
对大量资本的需求
缺乏足够的分销渠道
缺乏足够的供应资源
不尽人意的就近服务
行业内企业的恶意竞争行为
3.2、替代品的威胁--行业竞争对手
替代品是指那些与本行业产品或服务具有相同或相似功能的产品。
替代品对形成竞争压力的因素主要有：竞争对手产品价格低、竞争对手的性价比高、客户改用竞争对手产品的转换成本低。
比如陌陌，直接替代竞品是探探、间接替代竞品是微信、转移性（时间转移）竞品如抖音/快手等；
3.3、供方的议价能力--上游供应单位
供应方讨价还价的能力取决于以下因素：
供应者的集中度和行业集中度，若很多的话，人们的议价能力就会降低
供应品的可替代程度
供应品在本行业中的重要性
供应品的独特性和可转变成本
供应者并购下游的可能性
本行业内企业并购上游的可能性
信息掌握程度（情报/舆情提供商）
3.4、买方的议价能力--下游购买者
购买者议价能力提高的因素有
购买者的集中程度
产品或服务在购买者所花费成本的占比
本行业产品的标准化程度
转换成本
购买者的盈利能力
购买者并购上游的可能性
本行业并购下游的可能性
本行业产品或服务对购买者产品质量的影响程度
购买者已掌握的信息资源和程度
3.5、行业内的竞争者--当前竞争对手
业内竞争者同质化水平，造成竞争加剧的主要因素：
竞争者增加
竞争者在规模和能力上更为均衡
对本行业内提供的产品的需求降低
降价成为常态
客户使用某一品牌的转换成本越来越低
提供产品或服务的固定成本越来越高
产品易过时、技术易落后
竞争者在差异化战略、原背景优势上有很大不同
业内的兼并购变的很普遍
退出壁垒较高，尤其是前期投入过早，太烧钱。
四、模型应用效果
这五种竞争力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同、随产业的发展而变化，结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。
这五种作用力决定了产业链的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度会影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行追加投资。通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
波特五力模型属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五、模型的局限性
该模型是建立在以下三个假定基础之上的：
制定者需要了解整个行业的信息；
现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是竞争关系；
行业的规模如果是固定的，那只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
波特五力竞争模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、细分市场战略。
5.1、成本领先战略
典型特点：
通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额；
此战略通常适用于规模化生产型的企业；
可以通过以下几个途径来实现成本领先：
--规模经济，通过提高产量来降低单位制造成本；
--提供无冗余或物有所值的产品，来降低整体制造成本；
--优先供应链，标准化零部件或原材料、包装以及及时交付；
典型优势：
成本领先战略的优势之一是，在一个价格竞争激烈的市场，这是进入市场或保持市场地位的唯一方法；
在这类市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感。
典型不足：
成本领先战略的不足之处是，持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手，而且，因为利润率较低，持续节约成本将限制研发投入。
成本领先优势战略在新产品开发中的表现：
新产品开发中投入水平低，通过低于销售收入的0.3%
主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来削减成本；
很少或基本不关注长远的研究或开发；
技术的重要性主要体现在制造体系的改进上，如自动化、机器人技术的采用等，但是技术在其它方面的重要性并不明显。
5.2、差异化战略
典型特点：
聚焦于较宽的产品基础；
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额；
客户通常更关注产品的品质和性能；
典型优势：
有利于建立客户忠诚度；
基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率；
典型不足：
公司必须持续进行创新，以开发新的产品性能来不断的吸引客户；
未能开发出来符合价值定位的产品性能，可能会导致市场份额大幅减少；
差异化战略在新产品开发中的表现：
在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业；
要亲近客户，要充分理解他们当前及未来的需求；
对短期到中期的趋势有很好的预见能力；
基于具体的产品类别及利润率，特别强调研究和较长周期的开发；
技术的重要性主要体现在产品的性能和功能上；
5.3、细分市场战略
典型特点：
细分市场战略又称聚焦战略，适用于比较狭小的市场，而不是像成本领先战略和差异化战略那样聚焦在比较广泛的市场；
细分市场战略的基础是对一个细分市场要有深入的认识，该市场通常具有独特的需求；
典型优势：
明确聚焦在公司的营销和新产品开发上；
能让公司深入的理解客户，与客户建立良好的关系，这样一来，新进来者将面对一个很高的竞争壁垒；
同时也为提高利润率创造了机会，也为增加新产品开发投入提供了可能性；
典型不足：
过于依赖单一狭小的市场可能会导致风险；
新技术的出现可能会导致现有的产品过时；
细分市场战略在新产品开发上的表现：
与差异化战略和成本领先战略相比，细分市场战略对新产品开发的投入通常非常高，投入水平极大的取决于产品类别及其创造高利润率的潜力；
非常强调亲近客户，要能充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求；
经常和目标市场中的领先用户一起工作，以识别新的机会，或者与领先客户一起合作开发新产品；
技术通常在新产品的性能和功能的开发上起到至关重要性作用；