《项目管理》高项十大管理知识点整理（二）

六、人力资源管理

1.编制项目人力资源计划

人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。

工具：
１） 组 织 结 构 图 ２）ＯＢＳ（组织结构分解） ３）ＲＡＭ（责任分配矩阵） ４）人力资源模板
５）非正式的人际网络
输入：活动资源估计 环境和组织因素 项目管理计划
输出：角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划

2.组建项目团队

3.建设项目团队

项目团队建设的两个目标
１）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现
团队建设的关键：激励理论 影响和能力 提高有效性
马斯洛需求理论有两个基本论点：１，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２，人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要

信息系统团队的建设与发展的建议：
1）对团队成员要有耐心、友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；５）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；６）认可个人和团队的成绩；７）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。

4.管理项目团队

工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理 ４）问题日志

知识型员工的特点及管理方法：
１）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理； ２）忠诚度低，流动性强；
３）工作过程难以监控；
４）具有实现自我价值的强烈渴望；

５）个性突出
管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作
１）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果； ２）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；
３）要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；
４）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

七、沟通管理

1.沟通计划编制

沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。
输入：组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书工具和技术：
１）项目干系人分析
项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析
沟通渠道的数目 ：ｎ(n-1)/2 ３）沟通技术

2.信息分发

项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议 电子方式沟通 信息发布系统

3.绩效报告

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。工具和技术：
信息演示工具
绩效信息收集和汇总状态审查会议
工时汇报系统费用汇报系统

4.项目干系管理

就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。

八、文档配置管理

１．制定配置管理计划

在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。。

由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由 CMO 制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。

２．配置识别与建立基线

３．建立配置管理系统

４．版本管理

５．配置状态报告

６．配置审核

九、变更管理

变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档
ＣＣＢ：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。
在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更， 因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化。

十、风险管理

风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性

１．风险管理计划编制

工具：风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式
输入：企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划

２．风险识别

风险识别的主要内容包括：
１. 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标） ２. 识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）

３. 识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析） 工具和方法：

１） 文 件 审 查
２）信息收集技术：
德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）
头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率） 访谈法
３）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。
４）假设分析
５）图解技术
因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。
系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制
输出：风险记录
●已识别的风险列表
●风险的征兆或警告信息
●潜在风险应对方法列表
●风险根本原因
●更新的风险分类项目管理计划（更新）

３．定性风险分析

风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。
定性风险分析的方法：
１）风险概率与影响评估
２）概率和影响矩阵
３）风险数据质量评估
４）风险分类
５）风险紧迫性评估

４．定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。

５．风险应对计划编制

输入：风险管理计划 风险记录工具和技术：
１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略
１）规避
２）转移
３）减轻
2 .正面风险（积极风险，或机会）的应对策略
１）开拓
２）分享
３）提高

６．风险监控

风险监控的目标：
１）识别和度量项目的风险。
２）努力避免项目风险事件的发生。
３）积极消除项目风险事件的消极后果。
４）充分吸取项目风险管理经验与教训。

十一、项目采购管理

1)编制采购计划

对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是： 是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。
用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询

工作说明书与项目范围说明书的区别：
工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。

工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。

2)编制询价计划

3)询价

询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。

4)招标

按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于３家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。
开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。
评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为５人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３。
决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

几个法律规定的日期：
在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。
招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。
依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。

5)合同及合同收尾

十二、信息系统服务管理

１. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。

２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级
监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。

《资质证书》有效期为 4 年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作
办公室对获证单位每两年进行一次年检，每 4 年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为‘通过’， ‘降级’和‘取消’3 种。
每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为‘合格’，‘不合格’和‘不在岗’3 种。一次年审‘不合格’或‘不在岗’者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为‘不合格’者，取消其资质。连续两次年审结论为‘不在岗’者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。

《信息系统工程监理资质证书》有效期为 4 年，届满 4 年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检。
信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：
１）计算机信息系统集成单位资质管理；
２）信息系统项目经理资格管理；
３）信息系统工程监理单位资质管理；
４）信息系统工程监理人员资格管理。

IT 项目审计是指对 IT 项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。

信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求）