马云在一封亲笔信中这样评价邓康明：
一、邓康明的贡献深刻影响了阿里巴巴的成功，也影响了国内人力资源管理实践。
二、邓康明在阿里巴巴取得的突出成就之一就是设计并实施了政委体系。
三、邓康明和我合作建立了阿里巴巴新的价值观体系“六脉神剑”。
四、邓康明参与创建的阿里巴巴合伙人制度是一项突破性的管理实践。
邓康明说“是阿里成就了我”，其实这也许是互相成就。2020年5月10日，我们在北京跟他聊了3个小时。
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我是西安人，生于六十年代，赶上了改革开放的大好年代。
1988年复旦毕业，被分配到首都钢铁公司，在办公厅工作，月薪100多块钱。1年后只身去广东，想象中，那是一个开放的世界。
在广东找工作还是挺艰苦的，我曾因为没钱住过大桥底下，后来进入东莞一家300多人的港资工厂，从文员开始，最后做到分管生产的副总经理，而我却渐渐适应不了这个“新世界”，工人每天工作十几个小时，不听话还会被打，资本为王，人变成劳动的工具，毫无尊严可言，真的是“血汗工厂”，流着肮脏的血。
我辞职回老家西安，宁可不工作也不愿多呆下去。家里人很失望，一个名牌大学生怎么当了逃兵？没工作，没收入，还没面子。我在家里发呆了半年，很彷徨，很迷茫。
人生的路，到底该怎么走？
外企让我“成人”
就在我痛苦不堪的日子里，有一支橄榄枝向我伸来。
美国强生公司旗下的西安杨森制药招人，我投了简历。在总裁办和人力资源部之间，我选择了人力资源部，月薪300多块钱。
人力资源部有一项“特权”，可以随时敲开总裁、副总裁和总监的门。我的职位很低，却有机会接触公司核心，熟悉各部门运作。由于工作有成绩，2年多后，从人事助理一路晋升为人事经理，成了人事部的头，月薪涨到5000元，我一路在杨森待了7年，扎稳了基本功。
达能是我第二份外企工作。这家做食品的法国公司，在香港回归那年请我担任大中华区人力资源总监。1999年下半年我加入甲骨文后，做了很多变革，将甲骨文中国从一家卖数据库的代理公司转变成一家真正意义上的跨国公司子公司。
去微软当中华区人力资源部总监是2002年的事。
在微软做得比较辛苦。微软大中华区有三大业务：一是亚洲研究院，微软全球四大研究院之一；二是微软中国，卖软件和服务；三是微软全球技术支持中心。人力资源部只有7个人，却要服务三大块业务的3000多人。且三大业务版块都垂直到美国总部，亚洲研究院还要直接向比尔盖茨报告，多头应对，每天忙到下半夜，苦不堪言。
在全球顶尖外企当人力资源总监，个人当然有很大的成长与进步，但真正想做事情空间非常小。跨国公司都是全球标准、全球策略，我站在本土立场，常常看到全球策略的不适应，却改变不了它。我常和总部吵架，关系非常紧张，却无济于事，还挺有挫败感的。
▲领教工坊领教邓康明（左）与黄隆铭（右）
共同出席领教工坊主办的“新鹅湖之会”
我想要开始新的生活，虽然一时半会儿不知道接下来要干什么，但在外企待下去意义已经不大，意义这个东西对我很重要。
这时候我开始看非跨国公司，机缘巧合碰到阿里巴巴这家公司，那是2004年。
跟阿里的初见与情份
此前我从来没有听说过阿里巴巴这家公司。
“这是一家中东的公司？”我这样问介绍人。他说不是。
于是安排第一次会面，地点在香港湾仔office，见了当时阿里的总裁关明生和CFO蔡崇信。有一个特别有意思的事，蔡崇信问我怎么看企业文化，让我说说杨森、甲骨文、微软的企业文化。
阿里的CFO最关心的居然是文化，有点不一样。
第二次会面是去杭州见马云。
我在办公室楼下等了很久电梯才上去，然后进厕所，跟着进来一个人，长得很奇怪，我看他一眼，他也看我一眼，谁也没说话，不知道他是谁。过一会儿办公室相见，他走过来跟我握手，不就是刚在厕所里见到的那个人嘛！马云递了一张名片给我，上面写着“风清扬”。
跟马云的交流过程更有趣，他一边走路一边舞剑一边问问题，从头到尾没有坐下来，突然就说结束了，搞得我一头雾水，跟我所熟悉的企业家完全不同。他一会儿跟我扯武侠，一会儿跟我扯仁义，一会儿跟我扯政治，问我怎么看人事工作，怎么行侠仗义。
马云舞剑，意在何处，我至今没有参悟出来。
马云说，你可以当人事副总裁，也可以与张瑛（马云太太）搭档从零开始学做互联网产品，我都付你同样的钱。
什么意思？马云不需要你来兑现经验值，而是愿意付钱让你去学习。这一点很奇特，与绝大部分创始人和公司不同。
我前后在阿里干了10年，2013年，因为家里有些事，我从阿里第一次离职。
马云挺不愿意我离开的。我呆这么多家大公司，跟一把手的关系都是充分信任的，可能每个大领导都需要能说真话，认真做事的人，不光是那些“企业里的政治家”，2013年离开之后，马云打过几次电话给我，我都没有接。
2014年有一次不知道怎么地拨了马云的手机，他听到了我和家人的对话，家事传到了马云耳里。突然听到马云在手机里喊话：“老邓你必须来一趟杭州。”着实吓了我一跳！当时我状态非常差，听说我和家人在深圳，马云就说那你来当阿里巴巴驻华南总经理。我心不在焉，只说“后续再谈呗”，就撤出来了。
2015年我回到北京，马云找我去阿里影业当COO。他找我去杭州谈了三次，最后一次他说，老邓我不再跟你谈了，我出去办事半小时后回来，你就告诉我Yes or No。我其实还是下不了决心。半个小时后马云真回来了，我说：“马总，你既然这样说，那就yes吧。”后来我在阿里影业做了两年多。
影视圈的工作方式是白天睡觉，半夜喝酒聊天，在这个过程中间产生机会，产生剧本，产生灵感。我找不到感觉，很局促，再加上各种后续变化，我觉得自己跟阿里缘分已尽，就撤出来了。
我始终是个独立的人。阿里成就了我，但我还是我自己。
2004年，我拒绝了英国壳牌的offer去了阿里。本来全家人都非常期待去英国工作与生活，我却自作主张去了阿里，因此家人都不愿意跟我搬到杭州。我在杭州工作10年，每周五晚上最晚一班飞机回北京，周日最晚一班机飞回杭州。
这10年，我错过了孩子成长和家庭相处最重要的十年。现在年纪大了，头发也白了，也开始反思人生的选择了。我现在很后悔去了杭州。
这一点也不像与马云联手打造了“阿里铁军”的男人说的话，对不对？
其实，真正强大的人，内心是非常柔软的。
塑造“六脉神剑”
马云是用人的绝顶高手。
马云对人性的洞见很深刻，他能把你从一个5分的人变成一个10分的人，这是他极其擅长的天赋。你不用跟他说太多，他都会把你擅长的和你可能擅长的调动到极致。而且，不同的人动力点不一样，他会用不同的办法。
这让我找到了一个理念非常契合的工作场景。从37岁到47岁，是一个人心智、精力最旺盛的黄金10年，当初我选择了做人事，而不是互联网产品，回头看很后悔，后悔自己没参与到推动社会进步的巨大技术创新和应用中，错过了一个大时代。
我去阿里的时候，已经有很多朋友从跨国公司去了民营企业，多是不到一年就血淋淋地出来，令人胆寒。所以进阿里后，我一直秉持着“心中有念，胸中无私”，有了这个信念，就不用天天看人脸色或琢磨天机，可以沉下心来做最重要的事。
那时的阿里，1700号人，却有近100号人事！一方面是马云重视人，愿意投入资源，另一方面是专业化能力不足。
我向马云建议，花200多万元买人力资源管理软件。那时候阿里不赚钱，马云犹豫了一下，问国内哪家互联网公司在用，我说没有人用，但你要不要做大点的事啊？他说，你这么说就用吧。
那些事务性工作，入离调转、五险一金、工资计算等等，我建议外包作业。这个变革解放了人力资源部的生产力，最后只留下近30人，其他人转型到业务部门，调整了几十人的工作岗位。
▲邓康明参加第四届中国人力资源管理年会
接着，我又找了外部的薪酬和培训总监等人进来，与原先阿里的3个子弟兵总监，搭了一个专业和“味道”结合的管理班子。我知道，作为一名空降干部，聚光灯下，必须尽快搭班子、找策略、出成绩。人力资源部的调整，只是一种策略性的“发声”，让大家看到，这个人是来真的。
大戏还在后头，那便是重塑阿里价值观。
阿里十八罗汉其中有一位副总裁家也在北京，我们俩常一块搭航班回北京。我就试探他，说准备动一动阿里价值观。他拍桌子说老邓你怎么能这样干！
于是我知道，价值观这个按钮，在阿里是极其要紧的大事，按一下，阿里“元老”层是会跳的。于是加入两个月后的那年9月，我就去找马云商量“动”价值观了。
过去他们定的价值观叫“独孤九剑”。我掌握了其中的优缺点后，形成了一个改革方案给马云。我说必须要变。马云说，好吧，那就变变看。
2004年10月，我们召集200多位中层以上的干部，开了两天的价值观讨论会。讨论价值观为什么对一个公司重要？其实最重要的是讨论“独孤九剑”曾经发挥的作用，以后业务多元化需要不同理念、不同能力的人才，阿里的价值观如何具备兼容性等等。
最后形成了共识：
一、价值观极其重要，阿里必须坚守
二、一定要形成与时俱进的新价值观
三、确立新的价值观维度
最后形成的方案就是“六脉神剑”：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
记得最后报给马云的时候，他把其中一个维度改为“拥抱变化”，我说太土了吧，他说不讨论，必须用。
11月，“六脉神剑”正式实施，如何让新价值观落地有声？
价值观的定义是非常主观的，我为每一条设计五个行为描述来进行衡量和考核，征得马云和核心管理层同意后，正式在整个公司实施，“六脉神剑”开始全面系统化落地。
发起价值观变革前，我就判断胜算比较大，虽然动的是要命的事，风险很大，但这事对公司只好不坏，加上我运气比较好，所以还算顺利。其实，那两天价值观讨论会，有两位最重要的十八罗汉缺席，当时震惊之余，也是有后怕的......
但与其被人盯着煎熬，还不如采取主动策略。如果做砸了，也没关系，要出的事，迟早都会出。
在阿里推价值观，我有一个体会和经验是，把“主观定义”变成“行为考核”。
价值观不能光靠感觉，否则会变成杀人的工具。我很快意识到，在阿里如果有谁被说价值观不好，尤其被十八罗汉说价值观不好，这个人基本就完蛋了。
马云要做大事业，人数会从千人规模到万人规模，人才评估，必须建立一套科学的人才评估体系，让人才可以被观察、被衡量，而不是靠感觉评论人才。我们设计出一套包含职级体系、激励体系在内的框架，这是一套体系化、流程化、科学化的制度安排。
还有一点让我非常吃惊，原来的价值观考核只针对总监以下的人，新价值观及其考核制度，则是面向所有人。考核核心管理层，还是有些阻力的。以前是他们教育别人，现在要被别人教育了。
我的本意是，只有被考核以后，才知道除了感觉之外还有科学，以后才能有效传承并带出优秀的干部队伍。后来真有创始期的高管考核不及格，痛哭流涕，影响很大，他们没想到自己价值观会不合格。
在外企的时候，多在外围，很少参与核心决策。在阿里，入局了，眼见和参与公司核心治理。为了保证企业中长期更大的利益和健康，短期有些“牺牲”，可以理解。
按“按钮”的人，得要让大家清楚为什么按下去，而不是暗箱操作，否则最终必然会栽在自己过去挖的坑里。在阿里经历多了以后，人生维度增加了更多灰度，在认清现实的残酷后，还有能量保持理想。看待事情，看待人性，看待组织，变得更加务实。
局部商业的竞争就像战争一样，大家都会采取最能帮助自己取胜的策略。要成就一件事情，远比你想象的要残酷，远比你想象的要付出更多代价。当然，这是一个阶段性策略，还是一个稳定的“习惯“，就有很大分别了。
一个老板会经历几个阶段，从创业者到商人，从商人到企业家，再到社会的企业家。像马云、任正非......，能成为“社会的企业家”的人，对人性会有深刻洞察，并致力于制度建设，扬善限恶，对人类有关切和悲悯之心。
而有利他精神的人，总会有一票人帮他完成商业上的残酷。
我心中的“美好企业”是，由于你的存在而改变更多人的生活方式，给他们更多选择，让他们活得更有品质和自由。
而成就美好企业，企业家得先从改变自己开始，能不能把组织里的人当成人，而不是把人当成实现自己目标的工具。这与优胜劣汰，并不矛盾。
“政委”制度
马云说要做一个102年的企业。做102年企业，一定要解决好传承问题。百年老店，最珍贵的东西就是初创时的DNA。传承总会有更迭，每一次都不可避免地稀释最原始的DNA。做人事的，一定要建立一个机制，抵抗更迭所带来的DNA稀释，以便于它长成巨人的时候，内核依旧。
“政委”这个产物，就是解决阿里DNA传承的机制，坚守价值观和“让天下没有难做的生意”的使命。
我们需要培养一批又一批干部把这个DNA传承下去。政委体系就是在这样一个思考背景下产生的，为了保持创始人团队的DNA不被过度稀释，我们需要一个人才培养机制，载体是干部，手段是“政委+干部”。
另外，阿里在高速成长的过程中间，对业务干部需求过大，根本来不及培养，绝大部分干部是揠苗助长，非常危险。你求全责备没有用，必须用机制来防控这种风险，这是政委体系产生的技术策略。
第一批政委要求5年以上阿里任职，都是优秀的业务干部出身，约十几人成为第一批火种政委。他们对阿里价值观有深刻的洞察和理解，在业务决策、识人、用人上，帮助新干部成长，成为搭档和互补的阴阳体，互相帮助，互相制约；他们也是命运共同体，共同承担，共同拍板，让决策风险降下来。
为什么用“政委”这个词，就是为了直接告诉大家这个角色是有实权的，不仅仅是一个业务教练，而是告诉所有的指战员，这个人跟你一样有权力，不是从属于你的小伙伴，以保持制度上的独立性。
这是一个干部成长加速器，让干部在一个相对安全的环境里加速成长。阿里一路创业，高歌猛进，等不起人才成长。作为一个组织，怎么支持“不行的人”变成“很行的人”，政委体系就起到了这个作用。
我在外边很少谈政委体系。绝大部分的企业并不需要，如果仅仅学政委体系的皮毛，反而事倍功半，没有任何意义。只有企业家自己想清楚自己企业的基本哲学和愿景到底是什么，才能配套对应的人才机制。
人才的成长是螺旋式的，你得给他场景，让他在场景里犯错误，学习新东西，做不同的事情，接触不同的人，他才可能成为优秀干部。连猪跑步都没见过，怎么知道猪肉是什么味道。培养未来的班子，你需要甄选一定的人，让他们在短中长期的工作上去训练，容许他们去犯错误。
我们当时为了保障政委体系的运行，还在制度上做了规定，所有阿里干部没有做过政委的不得晋升。你必须从事一定时间段的政委工作，才能进入阿里的核心层。这是必修课。
合伙人制度
阿里合伙人制度是一个典型的人本战胜资本的案例。
它用制度创新的方式，解决了“控制权和传承”的问题。控制权意味着，是继续传承公司的使命和DNA，还是被资本带来的股权结构所主导。这是一个很严肃的命题。阿里董事会有11个人，其中6个人是由合伙人提名的，而不是按股权结构来决定。
我2010年调去集团的时候，马云就在不同场合说，你要想想合伙人制度。2010年8月，阿里合伙人制度的雏形就搭出来了，并形成了第一批合伙人，我是创始合伙人之一。
我在2013年离开集团之前，第一个合伙人和合伙人组织已经成立了，后来合伙人制度又继续完善，让这个公司里又红又专的人，不管职位高低都有机会成为合伙人，有机会参与公司最长远的决策，以保障长期激励与传承。
很多公司上市以后，由于期权不值钱了，少了一个有效的激励和保留手段。但是在阿里，合伙人制度让公司在上市以后依然能够激励员工不断努力。
2019年9月10号，我应邀参加了阿里20周年庆。那天马云退了，那是一个完美的交接，很有质感和仪式感。一个时代结束，一个时代开始，一切好像都变了，一切又好像都没变。沧海桑田，一切都是美好的，自然的。
突然想起，我曾经问过马云：“你是要做马云的阿里巴巴，还是阿里巴巴的马云？”
作者：陈统奎，原南风窗高级记者
排版：张潇
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