江新安教授受邀某化工集团进行《产品市场管理与规划》培训

近日，科济管线创始人江新安教授受邀某化工集团，进行了《市场管理与规划》培训。培训中，江新安教授主要围绕市场管理与产品规划（MM）的基本概念、产品经理的角色与职责、理解细分市场、管理业务计划并评估表现、整合并优化产品线的业务计划、指定业务计划以及组合分析几个部分进行了授课。让各学员在对MM有了初步的理解的同时，又了解到了在执行MM流程的过程中所涉及到的各类方法和工具。本次培训江新安教授与训练营成员实践练习相结合，以保证各学员在接纳新知识之后又能及时有效的理解巩固。

市场管理提高客户忠诚满意度

江新安教授提到，企业不仅要追求优秀的产品，更要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。大量企业的市场仅仅是一个宣传部门，甚至变成了一个销售部门，没有真正起到从源头来策划成功的产品，保证公司持续的竞争能力。市场管理的使命是要提供一个基于充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法，使公司更好地实现收收和利润目标，同时提高客户的满意度和忠诚度。通过规划产品价值、设定产品目标、落实实施方案、明确落地动作、分析资源投入与产出，以及产品营销计划等事项。

正确的产品规划应基于市场需要为出发点，决策者更应基于以下三个方面进行决策：扎实的数据基础；经过严密的的逻辑推演；按照逻辑推演的结论制定相应的行动方案。而且，在做规划的过程中要思考我们要到哪、如何到达、以及我们为什么会成功这些问题，通过标准的工具和方法的运用、加深对细分市场的理解，得到更清晰的用户画像，利用独到的观点和视野，提升企业做规划的质量。

产品能力就是基于用户需求，给出满足用户需求的解决方案，也可以称之为产品功能。我们工作的大部分时间都是围绕实现产品功能而进行的，所以明确产品能力，是企业工作开展的第一步，也是正确规划产品的关键一步。如何来明确产品要满足哪些需求呢？常用的方式是使用KANO模型进行评估。

产品规划有两种方式，第一种是以关键目标为主体进行规划，第二种是以生命周期为主体进行规划。明确计划出产品的全生命周期事宜，并规划协调好相应的资源投入。使其可以按照计划中的方向和时间，实现产品的规划和目标。市场管理运用严格、规范的方法对市场走势及客户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的产品路线图。

产品经理的角色与职责

其实许多小型制造业企业在实施IPD前，一般没有专门的产品经理这个岗位，往往由老板或总经理履行产品经理的大部分职能。一般来说，产品经理需要负责产品规划、产品市场洞察、立项等工作，甚至在有些企业里，产品经理是企业产品经营的第一责任人，对产品的全生命周期负责。产品经理在产品落地的过程中，需要深入地理解整个项目过程，具备一定的项目管理能力，推动项目的落地，保障项目的成功。另外产品经理还要负责产品上市管理、产品生命周期管理、运营分析等。能参与公司战略和年度业务计划的制定；负责产品领域的市场洞察；定期完成产品路标规划和更新；需求分类和优先级排序。对多个特性的上市能较好的把握上市节奏。

结合公司产品战略，借助市场调研、客户访谈等手段，深入跟踪并研究用户需求，同时收集和分析竞争对手信息，熟悉其发展动态和行业动态，进而选取目标细分市场，确定产品定位，制订相应的业务计划。把控新品定义和执行过程中的各项风险。另外，产品经理需要有多年的行业从业经验，掌握较全面的产品知识，熟悉产品的各种应用场景，才能和客户交流行业解决方案，构筑新产品；在需求管理的时候才能很快理解客户需求，并和研发一起确定满足客户需求的方案。

产品经理在企业中要承担连接器的作用，不管是平衡三环（用户体验、技术和企业需求）还是跨部门跨公司的合作，其实后面本质上都是人与人的分工协作从而共同完成预定目标。因此需要产品经理要进行跨部门团队的合作和管理，要能和团队成员有效沟通，处理各种冲突，并能进行团队绩效管理和团队激励。

充分理解市场并适时调整

在产品为王的时代，产品是战略的核心，不管是公司整体战略，还是业务战略均应以产品为主线。华为等一些知名的企业在战略与规划中使用市场管理（Market Management），市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。MM流程的主要角色是IRB/ IPMT、PMT。

而市场管理（Market Management）流程主要分为6个步骤：

STEP1:理解市场，通过市场调查、数据收集、竞争分析、自身分析、SWOT分析、市场地图、业务设计评估理解愿景、使命和目标、确定潜在的机会目标。

STEP2:市场细分，明确我们衡量细分市场的维度、标准和权重，方便能够有效的收集细分市场的数据并度量结果。需要对市场进行细分，然后对细分市场进行调研，初步的细分市场分析，根据细分市场分析明确企业细分市场有哪些。

STEP3:组合分析，针对筛选出的细分市场，采用“理解市场”中阐述的方法，对市场外部环境及企业内部资源能力进行更加深入的研究，做到外部与内部的对齐，以及长中短期的对齐。这也就需要对各细分市场进行优先级排序；明确细分市场跟交付的产品、服务、解决方案之间的对应关系。

STEP4:制定业务战略规划，通过理解市场、细分市场和组合分析，形成了总体规划。之后还需要解决“如何竞争”这一关键命题，业务计划战略的制定是一个从上到下的过程，各细分市场需要根据目标、价值定位及竞争分析制定详细的行动计划确保总体规划的实现，过程中细分市场内部的功能部门相互协同，实现上下对齐，即高层总体规划、中层细分市场规划及基础执行层的一致。

STEP5:融合和优化业务计划，因为仅仅上下对齐是不够的，还需要左右对齐，即不同细分市场之间或不同职能部门之间的匹配。因此融合和优化业务计划是从上到下，互相结合的过程。最终目的是通过整合并协调各细分市场及职能部门的资源，达到资源的优化配置，避免资源支持不足及浪费。

STEP6:管理业务计划，当完成业务计划制定后，企业需要对业务计划进行闭环管理，监控业务计划的实施以确保计划的正常运行，并根据评估结果对业务计划进行调整，需要时对业务计划进行刷新。

江新安教授强调，市场管理过程实际上永远没有结束的时候。在实际运作的时候并不是线性、单向的，而是不断循环往复，实现螺旋式上升。因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地评估客户需要和需求，管理层团队可以通过市场管理流程定义的管理体系不断地对以往的投资决策进行审视，并做出适当的调整。

市场细分夯实产品规划基础

对市场进行细分有助于企业更好地找准定位，为产品规划打下一定基础。细分市场是市场管理和产品规划流程的重要步骤。在这个步骤，首先对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。细分市场与目标市场选择的关系，一言以蔽之就是，营销者的任务在于识别细分市场的适当数量和性质，并决定选择哪一个市场为目标。

我们用两大组四个变量来细分消费者市场。一组是地理、人口统计特征和心理统计特征；另一组是行为因素。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求。针对较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。

通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比。从而探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时根据本企业的生产技术条件制定新产品的开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。市场细分可由粗到细、由浅入深，逐步进行细分，目标市场将会变得越来越具体。

组合分析树立产品竞争力

IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。

公司在细分市场上的地位主要来自于产品差异化能力、成本优势、资本优势等， 战略定位分析「SPAN」是一种用于细分市场组合分析的方法。SPAN 分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。根据每个细分市场在 SPAN 矩阵上的位置，要采取不同的行动措施。

差异化可以说是理解市场和分析市场中的一个重要内容，只有清楚了差异化才能够树立自己产品的核心竞争力。$APPEALS是一种了解客户需求的、确定产品市场定位的工具。一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求，首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。

另外，对细分市场本身还要进行财务评估，即 FAN 分析。将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较，看是否能达到预期的投资回报率。通过 SPAN&FAN 工具的组合分析，目标市场也就清晰了。运用SWOT分析，对内外部竞争环境和竞争条件下的态势进行分析。将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策。

管理业务计划并评估表现

江新安教授说：“这一个步骤是要根据对客户、市场或细分市场的了解，制定相关的业务策略和计划，主要做三件事情！”1、进行所需要的研究和分析，确定什么产品包/解决方案对细分市场和/或事业部是最重要的。2、制定三个层面的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包/解决方案业务计划。这些计划在结构上都是一样的，并遵守业务框架指导原则。3、对于每个产品包/解决方案，根据路标中的时间进度，持续地产生出产品包/解决方案需求/建议并制定业务计划（产品包/解决方案业务计划）。

为了在公司一级做出任何决定需要正确的战略工具，安索夫矩阵就是其中之一。通过评估公司面对的增长策略选择，为支持目标提供了一个框架。安索夫矩阵的两个维度是：市场/细分市场的新旧；产品/技术的新旧。安索夫矩阵能够协助团队确定每个目标细分市场的营销目标。根据安索夫矩阵，一共有四类营销目标：市场渗透、市场开发、产品开发、多样化。

当制定业务计划时，技术生命周期是团队要考虑的另外一个维度。当团队确定产品先应该关注的市场机会时，技术生命周期为团队提供了一些考虑要素。它是协助团队做出业务策略的一个工具。通过考虑技术生命周期，团队能够对市场以及产品线可以采取的战略行动形成一定见解。客户优先需求非常重要，客户甚至愿意为此付费，或者，当无法满足客户的优先需求时，他们可能会更换供应商。“利润区”讲的是获利能力与投资回报（ROI）结果。“利润区”还要求团队在制定业务策略时考虑“价值链”。

战略实施评估是一个系统性评估，主要内容包括战略实施效果评价、战略实施过程评价、战略制定评价三大部分。战略实施过程评估，主要对照战略实施举措进行分析评估。战略实施举措是企业战略制定时实现战略目标的手段、措施、方法等，战略实施过程评估，一是逐条评价最初的战略实施举措是否得到有效贯彻实施，二是实施后的效果如何，三是分析实施偏差的原因。

整合并优化产品线的业务计划

跨产品线融合和业务计划优化工作包括整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场业务计划），制定出投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资）。这一步通常在产品线、公司两个层面进行整合和优化。根据可以获得的预算、人力资源、现金流等，将业务计划中的不同业务要素进行整合，特别是产品包要素。重点是对产品线内不同产品包（新的以及现有的）进行优先级排序。用组合决策标准PDC以评估所有潜在的产品开发项目，确立开发投资优先级，决策应进行哪些投资/放弃投资，使企业能够更好地实现其战略目标。

根据排序，PMT基于可获得的资源，可以向IPMT建议产品线的投资领域。此外，PMT可以根据优先级排序和依赖关系，确定每个投资的时间，并确定产品线的产品包/产品路标。经过整合和优化只有的产品线业务计划分成买进、持有、观望、卖掉四类。跨产品线融合与优化业务计划的目的是确保在公司层面的资源协调整合。这一步重点之一是确保针对不同产品线对资源进行最佳分配，以为整个公司产生最佳结果。重点之二是确保跨产品线的问题/机会相应得到解决。

管道管理将产品战略与项目管理/职能管理联系起来，从而更合理地部署企业内与开发相关的资源，包括人员、重要设备、辅助设施等资源。随着企业竞争压力的增大，企业就必须超越项目级的成功管理，而要对研发的投入作整体管理，这就需要在产品开发的投资结构平衡中进行更有效的管理。企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上，必须作出更加完善的资源分配决策，以反映各项目之间的相互关系。此外，还应更有效地将产品开发决策整合到职能部门预算中去，因为职能部门预算是企业运作计划的一部分。

指定业务计划以及组合分析

江新安教授表示，我们还应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对各产品线、细分市场和产品包/解决方案的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度等。通过分析这些衡量活动可能需要更改策略或者重新对组合进行平衡。

根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。这一步把市场管理流程和IPD结合起来。根据任务书，将成立一个产品开发团队（PDT），PDT将根据集成产品开发流程落实产品开发工作。IO/SBP将变成PDT针对不同决策评审点（DCP）的O/SBP。项目在遵循IPD流程过程中，根据最新的市场发展信息以及细化的产品包/解决方案信息，对业务计划中的信息进行更新。

评估业务计划实施情况的目的是确保PLBP制定的业务方向得以执行，如果需要的话，确定了纠正措施来帮助产品线实现其业务目标。根据评估结果，如果需要采取纠正措施（加快或推迟产品开发项目、合并或分拆一个或多个版本，等等），团队应当制定相应的行动计划，并获取IPMT批准。使用IPD流程中使用的变革进展衡量指标（TPM），帮助找到必要的措施来提高市场管理流程的运作效果和效率。

此次培训为制定该集团产品规划流程和制度奠定了方法和工具基础，也为产品经理团队储备相关信息。有效提高了训练营全员对“市场规划与产品规划”全流程业务的理解和认识，为后续部门业务的有序开展奠定了坚实的基础。对于本次培训大家表示收益颇多，了解并学习到了先进工作方法及工具应用，希望后续能有更多这样的交流学习机会，为该集团深入开展“市场规划与产品规划”工作提供了强大支撑。