连续三年陪跑，科济管线助力登康口腔成功上市

“冷热酸甜，想吃就吃。”在中国牙膏市场深耕数十年的冷酸灵迎来新的腾飞。

科济管线咨询祝贺合作客户——登康口腔于4月10日 ，正式登陆深交所主板。登康口腔主要从事口腔护理用品的研发、生产与销售，是中国具有影响力的专业口腔护理企业。登康口腔多年来在品牌、渠道、营销、技术领域进行沉淀。科济管线于2019年9月份对登康口腔进行驻场咨询，直至2022年3月结项。主要是通过集成产品开发IPD和研发管理，缩短了登康（冷酸灵）的研发的周期，降低了研发成本，提高了研发投入的产出比，加快了市场的效能，三年陪跑持续陪伴客户成功。

登康口腔旗下拥有“登康”“冷酸灵”等知名口腔护理品牌，以及高端专业口腔护理品牌“医研”、儿童口腔护理品牌“贝乐乐”、高端婴童口腔护理品牌“萌芽”。而作为国内抗敏感龙头，登康口腔还在拓展全口腔领域，抢占电动牙刷、冲牙器等电动护理品和牙齿脱敏剂等口腔医疗器械，为未来的利润增长做足了准备。2019年~2022年，登康口腔营业收入分别为9.44亿元、10.30亿元、11.43亿元、13.13亿元，净利润分别为6316.30万元、9524.03万元、1.19亿元、1.35亿元，业绩稳步增长。

三年磨一剑

IPD打造登康冷酸灵核心竞争力

2019年1月9日，重庆登康口腔护理用品股份有限公司董事长邓嵘、财务总监王青杰、副总经理邓全富、科济管线咨询有限公司创始人江新安教授、副总经理李远佳、谢斌峰。参加会议的有重庆登康公司研发部部长张环、创新研究部部长张旻、上海益思企业管理咨询有限公司咨询顾问梁慧、郭记及由重庆登康公司各部门负责人组成的项目组核心成员，共50人出席重庆登康（冷酸灵）研发管理IPD体系咨询项目启动会。

江新安教授以“大研发 新格局”为主题，提出了“销售维持生存，研发决定发展”的理念，突出了研发在企业中的重要性，强调研发人员“不能只交成果而不交成绩单”。要勇于尝试打破部门间的壁垒，形成多部门联动、信息交互，共同建立规范的研发管理体系和流程，做出真正以市场需求为导向的产品。江新安教授表示将通过IPD项目，将用3年时间（十八个月的咨询加一年半的陪跑）分别从优化研发组织结构、建立研发全过程的管理体系、产品开发流程体系、产品规划流程、研发人员任职资格与绩效管理及IT规划与监理服务等七个模块推进项目落地。

邓嵘董事长在总结发言中表示：希望借助科济这个外脑智库，建立健全并完善公司的体制、体系和流程，实现各部门多轨并行，助力公司战略目标——在5年内必须实现营收翻一翻，再造一个新登康的实现。最后，项目组核心成员在邓全富副总经理和江新安教授的带领下，就下一阶段项目组的任务和工作方向展开讨论并作出了具体部署。

科济辅导IPD项目在登康落地

1.优化职能部门

IPD 的管理体系的核心是重量级跨功能部门团队运作，每个团队都有明确的使命，角色和职责。它们通过灵活、有效的沟通，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保相关的所有部门都参与进来，相互协作，并在产品开发的各个阶段提供功能部门的贡献和输入。有效的团队运作能够促进基于事实的最佳决策和执行方法。

首先优化了登康现有部门职能，构建 IPD 的五大虚拟组织，分为产品管理决策团队IPMT，产品开发执行团队PDT、LMT。技术管理决策团队ITMT，技术执行团队C-TMT、TDT。同时还设立了研发管理组，待新的组织架构成熟并高效运行后再推进研发管理部的设立，以此来提升研发的效率的监管过程。

2.推进市场管理与规划体系

帮助登康建立了爆品非常重要的方法论体系的两大方法论：一个是市场管理，一个是产品规划。通过市场管理运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。帮助登康建立了完善的科学的，市场排序的顺序，以及产品的先后顺序，得出一个比较优秀的，3到5年的产品规划路标。

3.完善三大流程

此外，我们还帮助登康建立了爆品的第三大方法论：研发体系。研发体系包括技术开发、产品开发、创意开发三大流程，新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言，新产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。新产品开发是企业研究与开发的重点内容，也是企业生存和发展的战略核心之一。同时我们还帮登康简化性地导入了需求研究方法论，并建立了相应的流程和制度，并教给他们如何来运用这套方法。

4.项目全流程管理

项目管理流程对于一个项目能否高效的执行起到事半功倍的效果。建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。我们帮助登康梳理项目管理推行项目经理负责的项目全流程管理，加深与责任部门的沟通。同时我们给它匹配了，短期的绩效考核体系，完善了登康科技进步与项目奖励办法。

5.多元化考核体系

研发奖励制度要结合公司奖励制度，建立研发人才激励体系，才能充分体现薪酬激励的直接作用。以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。于是我们在充分考虑登康现有考核体系适应性的前提下，研发绩效管理推行 BSC 与 PBC 并举、KPI与 OKR 并重、月度季度年度并行的多元化考核体系。

6.优化任职资格框架

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。在登康公司现有制度的框架下，优化现有任职资格框架细化任职资格标准、完善任职资格操作规范，涵括了企业人力资源的规划和配置、基于能力和绩效为两大评估维度的人才盘点、基于任职资格的薪酬激励体系、以及对组织里核心人才的能力盘点、基于能力的人才发展体系、学习地图……等等。