HR的制度建设如何匹配业务的发展

内容选自一起做OD 第58期【星期四沙龙】。

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9月1日晚八点，一起做OD 第58期【星期四沙龙】准时开播！本期沙龙的议题依然来自6.9OD日的藕粉心愿议题——“从婴儿到学步期，HR的制度建设如何匹配业务的发展”，一起做OD组织发展顾问纪旭老师、靖然老师共同发起。

在沙龙中，谈及“关于HR做制度建设”，一起做OD资深组织发展顾问黄建东老师分享了她的观点：

我们一旦谈到制度的时候，都会是一样的图像：我们都会觉得它是非常严肃的、非常正式的；一旦有了严肃和正式的标签，我们难免就会对制度有一些刻板的印象，就觉得它会有一种束缚。

我们首先要很深地去理解制度本身到底是指什么？理解了之后，我们才能说，我们从婴儿期到学步期，甚至婴儿期，我们都需要建立一些什么样的制度。

我觉得制度有几个非常重要的作用。

第一，制度把组织中的一些实践正式化了，而且进行了文本化。文本化的过程就是制度和机制建立的过程。

第二，制度有一个非常重要的有效作用，它使人变为可替代的了，它使人成为主宰了。因为有了制度的本身，比如说，我们做一件事，靖然来了是这样做的，他的大方向是这样的，A肯定也是这样做，B来了还是这样做。如果没有制度本身，那就变成了，同样一个问题，A是一种做法，B是一种做法，C是一种做法。组织中不同的人做出来的都是同一个味道，这就是制度所要保障的，否则就变成了一朝君子一朝臣。

制度记录了这群人在满足社会价值过程当中的智慧的沉淀和积累，那就意味着，我们任何的制度都要回答以下五类问题：

第一类，要回答谁是我们的人？我们是为谁服务的？

第二类，我们这群人做什么是合适的？我们做什么是好的？我们做什么是具有正当性的？

第三类，我们如何共享成果？共享成果不仅仅是利益的分配，还包括名义、名气、声誉的分享。

第四类，我们这一群人是如何交往、互动、合作的？

第五类，我们解决各类问题的方法是什么？有时候也可以称为组织的秘诀——组织解决自身生存以及整合问题的秘诀。

还有在小公司不明显，在大公司非常明显，谁可以提出新的点子，谁可以去质疑这个制度，这里要有一些规则。我们要有让制度进行迭代的制度，重新获得生命力的制度。从这个角度来讲，我们作为HR和OD可作为的地方就非常的多。

我认为在婴儿期的组织一定要有制度，哪怕三五个合伙人刚开始他们的工作，他们就要有一定的规范，而规范就是制度的一种形式。它可能不是像党中央写的政府文件红头文件那样正式，但是它也要有一页纸的表述，让我们所有人都知道，当发生了争执和行为偏离的时候，这一张纸重要的作用就是让我们能够自我纠正、节省我们搜索的能量，节省我们的注意力，让我们这个公司变得更有效，这是婴儿期的。

婴儿期都需要有制度，哪怕第一个创始人，他想我要和谁合伙？如果把我的事情做成，我一定要找谁来？他就在回答我们需要谁、谁是合适的人，这就是一个制度的雏形了。从婴儿期到学步期，有时候我们会忽略对这些问题的思考，很多的解决答案都是在个体的身上。

到了学步期，因为人员规模的扩大，制度的显性化以及文本化变得非常的重要，因为一旦有文字就可以有更广泛的传播。我们HR和OD要有一个非常重要的能力，就是把这家公司做成功的实践的经验全部做成文本化的能力，要非常的强。我现在看到，我们HR和OD，把我们非常生灵活现的实践最后变成文本化的时候，非常的呆板和普通，这是非常不合适的。如何把我们非常生灵活现的实践、非常有生命力的实践进行文本化，最后进行广泛的传播，我觉得这是我们最基础的能力，所以我特别呼吁我们这一群人应该最会建立制度，最会建立制度的非常漂亮的文本，能够写这部分东西，这样我们才能够真正帮助业务中的人不管是今天还是在未来，遇到困难或难题的时候有据可查。制度应该是一个组织的法律文本，它也应该是所有的管理者可以有章可循地去行使他管理责任的一个参考，同时也是每一位员工知道如何纠偏寻找方向的一个基地。

沙龙发起人也分享了自己的观点

第一，在婴儿期、学步期的企业的HR要想做制度，一定得清楚公司的业务逻辑，知道公司的成本结构，懂一点财务是很重要的。因为我们在做制度的过程当中，尤其是处于这个阶段的组织，最早会被提出来需要支持的制度，往往是跟业务奖金提成、绩效、薪资、招聘等等相关的。如果在这个部分的制度设计，完全按照外部的公平性，或者直接照抄，忽视组织的实际情况，最后拿出来的制度文本就很难用。

第二，一些中小企业创业过程当中，往往是业务老大和CEO发出制度建立的需求，同时会要求HR支持建立制度的目标。这个需求的背后，跟整个组织业务快速发展开始大量招人相关。这样的需求也在倒逼企业，要开始建立自己的制度体系，HR也可以把这作为组织体系化制度建设的一个启动点。

第三，我们发现企业制度的设计以及产出过程，其实也是很好的组织文化和团队建设的过程。所以我们建议HR不仅做制度设计还要设计这个制度产出、落地实施的过程，让制度产生的过程成为组织文化在组织中不断被提炼、被检验、被传播的过程。

第四，任何一个制度的建立，尤其是一些细项制度的建立，要把公司已有的制度拿出来检核。所有的制度背后都有文化价值观假设。在公司快速发展的时候，我们的制度通常是匹配业务发展的关键点的，我们需要把所有的制度拿出来比对，确保制度设计的文化假设是一致的、清晰的。

第五，在制度设计的时候，重点要考虑以下维度：

是不是对我们组织整体的运营效率提升有利，也就是促进组织发展这个角度是不是有的。

特别是对于从婴儿期到创业期的制度设计，是不是能够有利于吸引和留住需要的人才？这个时候，我们会需要大量的各种各样的人才进来。是不是吸得进来、留得下来，这也是很重要的。

站在组织系统的视角，设计如何将组织中的个人成长转化为组织能力，刚才黄老师也提到，怎么样能够把组织系统之前的成功经验，以及个体的，比如高薪请了一个人进来，希望他能够去创造某部分价值，怎样能够把他个人能力转换成组组织能力？这个也是非常重要的。

清晰表达员工行为的红线，特别在这样一个求生存求发展的阶段，到底我们要遵守的底线是什么？

从员工的角度来看，制度是不是体现了公平？是不是能够让大家看到发展的空间？