B端产品经理之路之需求调研

他来了，他低着头、含着泪、背着锅，颤颤巍巍向我们走来。今天聊一聊互联网职业生涯中最容易背锅的岗位——产品经理。

当产品以前我以为的产品经理——走路带风、运筹帷幄、谈笑间拿下客户，位居一人之下，所有成员听我号令；而现实中的产品——客户骂、老板骂、设计骂、开发骂，背锅、背锅、还是背锅。

就像烧碱不是碱一样，产品经理也不是你以为的经理。他只是处于一个业务链的上游而已，没有发号施令的权力，卑微，弱小、无助.jpg。他的职能就是搞明白客户有什么问题，然后给出一个方案，绘出一个可实施的路径，协同设计、开发、测试等人员去完成这个目标，最后得到你好我好大家好的平衡。明确个人职责以后就知道，这就是一个跟人沟通求人办事的岗位，咱在心态上要稳住。

产品的分类有很多种，B端3个方向：支持业务团队的业务平台方向、支持员工内部协同的办公协同方向，以及平台业务模式中支持供给方的商家管理方向，以下是常见B端产品建设的流程图。

概念性的东西说多了都是泪，谈谈我的工作吧。从调研开始到迭代结束，周而复始。所以开始我们的第一个话题——调研。调研分为以下几个步骤：

—般来讲，业务调研有两个重要目的，一是梳理业务现状，二是总结业务问题。而如何具象化这个目标呢？

1、战略层：首先明确该项业务在公司战略中的定位；

2、战术层：从经营策略和管控模式上进行分析；

经营策略，通俗来讲就是做买卖的思路，包括客群定位、定价策略、营销策略、渠道管理策略、供应链管理策略等。

管控模式是指集团对下属企业的集权、分权管理策略，也可以指总公司对分公司的运营管理策略。不同的管控模式所需的配套管理系统大不相同，因此这也是B端业务调研需要弄清楚的事项。

3、执行层：梳理组织架构关系，以便对组织架构做出优化；明确人力资源计划，从管理角度保障上层策略的落地；明确具体业务流程、绩效管理、风险控制等更加细节的规则

对于B端业务调研，调研对象一般包括业务高管、业务经理、一线业务人员、合作伙伴高管、合作伙伴经理、合作伙伴一线人员等。针对高管，可以了解业务战略定位、战略目标等信息；针对经理或负责人，可以了解业务的管理思路、经营思路等信息：对于一线业务人员，可以获取作业过程、操作细节等信息。

B端业务调研的常用方法包括深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析、行业研究。做访谈时准备好大纲（如访谈对象、联系方式、时间地点、访谈目的，一定要带着目的去做事情，否则容易跑偏）一般从高级别人员开始访谈（曾经我搞错了方向，陷入了无限细节当中）。而对于问卷调查，在问卷的开头部分最好告知问卷设计的目的、预计占用的时间，以便填写者有大概的心理预期，控制好开放式和封闭式问题的比例。一般来讲，建议大部分使用封闭式选择题，以便获取定量分析的数据支撑。在问卷结尾可以留—到两个开放式问题。

看到一个案例：

背景：M公司是M集团下属的电商公司，成立5年， 主营生鲜商品，以C端客户为主，业务稳定。M公司在三个月前尝试开展分销业务，成立销售团队，开发分销商合作伙伴。分销业务的目标客户是大型的餐饮连锁集团，以及大型生鲜分销商等企业级客户。业务试点在北京、上海开展，三个月以来业务发展迅速。目前分销业务月流水50万元，以每月20%的增幅快速发展。但是，在高速发展中，若干流程、管理、风险问题越来越突出。经管理层评估，公司决定投入研发资源建设软件系统，支撑分销业务发展。项目期间CTO全力提供资源支持。

诉求：由于分销业务发展迅速，现急需配套的软件系统来提升效率，控制经营风险。

目标：搭建一套分销业务平台，至少支撑分销业务在未来2年内的高速发展，有效地提升效率、控制经营风险。

确定的调研目标如下：

1、战略层：了解生鲜B2B业务线相对于整个M集团的战略定位，及其战略目标。

——通过对M公司高层的访谈，我们确定M公司对分销业务的战略定位是，扩充并尝试新销售渠道，发展高端零售的分销通路；战略目标是在3年内打入主要一二线城市高端零售分销市场，并站稳脚跟，形成初步竞争力。

2、战术层：了解该业务的经营策略、管理模式。

——1）经营策略： 通过对业务负责人的访谈，目标客户群体是大型的餐饮连锁集团，以及大型生鲜分销商等企业级大客户；定价策略是能够基本覆盖采购、仓配成本加运营管理成本，不追求利润率，甚至可以在一定范围内略微亏损，以快速占领市场；供应链采用当前C端供应链体系，即现有的仓配服务。

——2）管控模式：对下属部门采取了事权下放的管控模式，下属部门在遵守基本规则的前提下拥有售卖定价权、运营管理权等权利。

3、执行层：了解当前业务的线下运作方式与细节，包括组织架构、业务流程等。

目前的组织架构

准备调整的组织架构

流程图

4、梳理业务问题与痛点，确定优先级。

思考：这个需求背后的真正问题是什么？这个问题是否有简单快速的解法？这个问题的影响面有多大？如果只是个案，是否值得投入精力去研究解决？如果是共性问题，优先级和紧急程度如何？ 

回到案例，确定问题：

1）生鲜实时变价，每次下单要根据折扣表手工计算价格，效率低，易出错。

2）不能及时控制账期客户的回款进度和账期风险。

3）对账和开票工作复杂，需要处理大量数据表，容易出错。

4）因未实现客户的子母账号管理体系，所以无法实现客户总部集采、大区集采、城市集采、门店自采等混合采购模式。

5）因为无法标识特殊客户的特殊订单，因此不支持特殊分拣、配送要求，例如做不到针对某些特殊客户的订单提供蔬菜预加工和加急配送。

解决思路：

1）实现客户自主下单（高优）。

2）实现系统自动定价（高优）。

3）支持客户多门店分别定价与下单（高优）。

4）实现对账报表（高优）。

5）运营人员聚焦参数设置、审核和异常问题跟进（高优）。

6）将运营工作下放到各城市分部（中优）。

7）支持账期和预付款模式（低优）。

8）系统实现账期风控（低优）。

调研到这里就结束啦，送上一个小彩蛋：

目前市面上大多数管理软件都有可以免费试用的SaaS版本，或具备丰富的应用案例资料。例如，如果研究CRM，可以试用SalesForce、销售易等；如果研究电商ERP，可以试用管家婆、商派等；如果研究报表可视化，可以试用Oracle BIEE、IBM Cognos、TabIeau．百度指数。

今天先到这里啦，未完待续~