从长会团队看机构管理有感 (BOSS篇)

一、团队成员强烈归属感，主人翁意识强

      归属感和主人翁意识是企业文化建设的重要部分，社陪机构更应该着力打造主人翁意识。有归属感的员工有责任心、有归属感的员工执行力强、有归属感的员工不敷衍、有归属感的员工更忠诚、有归属感的员工有干劲……归属感是一切领导问题的答案！

创造一个员工想要归属的组织

描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景

                      规划路线：打造高绩效的战略执行流程

                      全面思考：发挥自己和下属的思维优势

                      增强信念：让每个人都有信心有决心

                      整合沟通：让员工精准领会你的意图和指令

                      提升领导魅力：不断激发下属心智，让动力源源不断

                      员工培育：让员工学会学习、自主成长

二、极具诱惑力的绩效机制，长效激励机制，这才是员工动力的源泉

    试问哪家机构员工月薪可以购买到当地1.5个平米的房产，只有员工挣钱了，老板才能挣钱，这个才是正确的顺序，低基本工资+高额绩效，才是激发员工积极性的原动力，员工只要努力干，就一定能多挣钱，而老板一定能兑现当初承诺，这是一切一切的根源。

全员绩效，无论招生还是讲师，都必须业绩绩效化，诱惑力和可实现和重要，预实差距最小化的绩效动力驱动机制

      但是，要同时考量财务指标和非财务指标，也就是BSC   

      果实是财务指标，如果想要果实硕果累累，就必须从树根强化，也就是员工学习和创新能力，只有树根强化了，树干才会粗壮，树干就是企业的流程，树干强壮了，树叶才会繁茂，树叶就是市场，市场的枝叶繁茂，才会硕果累累，财务指标丰硕。所以绩效不是简单的提成比例，不是用金额衡量一切。

三、公司人才梯队建设，让所有人看到上升通道，只要你努力，职位与薪资相匹配

    中小企业，更应该有明确清晰的上升通道，这才可能招到人、留住人，用好人。学习和成长机制是人才梯队的基石。

后备人员队伍建设须遵循以下原则：

德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。

结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。

优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。

满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。

如何建设：

* 专注于发展

* 确定关键岗位

* 过程透明化

* 定期考核和考量进展

* 保持灵活性       

四、员工的一切属于平台，平台带来机会创造与公平给与

平台有活力、能吸引员工、员工在平台上能发挥最大效能，同时知道感恩平台、回报平台。

平台即舞台，能按能力给舞台，同时允许员工犯错，给与机会。

建立机会总是给准备好了的人准备的认同，时刻准备着的思想意识贯穿全部员工，也就是机会意识的建立和机会的把握

五、放权授权清晰，责权利相匹配，用她就要相信他（用人不疑）

    责任能力四象限图

    A  责任高、能力高的要多授权、少辅导、少监控。

    B  责任高、能力低的要少授权、多辅导、多监控。

    C  责任低、能力高的要少授权、少辅导、多监控。

    D  责任低、能力低的要少授权、多辅导、多监控。

放权就是授权。

　  1、授权是完成目标责任的基础。

权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

      2、授权是调动部属积极性的需要。

      目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。 　　     

3、授权是提高部属能力的途径。

      目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4、授权是增强应变能力的条件。

      现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力 。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

根本问题是解决两个问题，1、责权利一直原则  2、用人不疑疑人不用

六、长效人才培养机制、高管带中层，中层培养骨干，营造人人努力的氛围

    培训机构 人  才是核心、根本

如何培养人，如何培养好人，至关重要

A、选择引进最好的人

企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是HR中的一件大事情。

  选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即

需要什么职责选什么样的人；

专业性越专越好；

学习性强、反应快、有一定创新能力；

必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。

B、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

      只有企业发展壮大和富裕起来，员工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如顾问营销能力培训、讲师专业技能和职业化培训，同时走出去请进来，与同行业交流，看到自身不足，认识职业空间和职业生涯路径，使员工有奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

C、建立完善企业内部人才培养机制

      建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。师徒制、AB岗位机制的使用

D、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

      招生顾问懂教学、教学讲师懂招生，无论是本职技能还是交叉岗位技能，都必须掌握

E、完善企业内部人才梯队建设

      企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才梯队建设是一项有系统、有规划的综合管理工作。

F、态度决定一切，细节决定成败

竞争激烈的市场中，只有细节的成功，才能带来差异化的竞争，降维或升维，才能保持绝对优势

细节是服务的显性化，是口碑传递的最佳途径，说不如做，做不如做好(细节)

别人的细节成功并不等于你可以拷贝，要因地制宜的细节化，海底捞在国内的成功，到美国并没有被老美接受，文化、地域不同导致细节需要本土化

细节是一个不断的精进过程，利用pdca 戴明轮不断检视，不断迭代的过程

    归根结底，机构的核心是人，核心竞争力是人的积极性主动性的发挥，只有关注人、重视人、重用人的机构才能发展、才能壮大、才能迅速扩张，成败在于人。