【2103期】2021.1.4每日三题：
1.你为你的项目收集需求，使用相关方登记册完成以下所有活动，除了：
A.识别那些能够提供需求信息的相关方
B.获得项目相关方的主要需求
C.获得项目相关方的主要期望
D.评价与产品分解结构相关的每个关键相关方
2.你编制一个文件，用以把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果，并且把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，以确保每个需求都具有商业价值。这个文件是：
A.配置管理系统
B.商业论证
C.新产品研发矩阵
D.需求跟踪矩阵
3.定义范围过程的输出是：
A.工作分解结构
B.资源分解结构
C.项目范围说明书
D.范围和进度延迟控制计划
1.答案：D
参见PMBOK指南，第140页，5.2.1节。
收集需求：输入
相关方登记册用于识别能够提供需求信息的相关方，同时也获取了相关方对项目的需求和期望。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第148～149页，5.2.3.2节和图5-7。
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
跟踪需求包括（但不限于）：
· 业务需要、机会、目的和目标；
· 项目目标；
· 项目范围和WBS可交付成果；
· 产品设计；
· 产品开发；
· 测试策略和测试场景；
· 高层级需求到详细需求。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。图 5-7 是需求跟踪矩阵示例，其中列有相关的需求属性。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第150页，图5-8和第154页，5.3.3节。
定义范围：输出
①.项目范围说明书
②项目文件更新
· 假设日志
· 需求文件
· 需求跟踪矩阵
· 相关方登记册
【2103期】2021.1.5每日三题：
1.以下关于项目范围说明书的描述都是正确的，除了：
A.它是确认范围过程的输出
B.它详细描述了项目可交付成果和为得到对应成果需要完成的工作
C.它提供了项目相关方对项目范围的一般理解
D.它会明确某些范围是被排除在外的，这有助于管理相关方期望
2.以下关于工作分解结构的说明正确的是：
A.对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
B.工作分解结构是用图表方式表现的项目活动清单
C.工作分解结构和组织分解结构是一样的
D.工作分解结构是用于达成项目目标，并得到需要的可交付成果所必需的材料清单
3.以下属于团队定义范围过程中的制约因素的是：
A.来自客户或执行组织的确定预算或进度里程碑计划中的强加日期
B.承包商的罢工威胁
C.当前与卖方、供应商或其他供应链的关系
D.测量项目绩效的方法
1.答案：A
参见PMBOK指南，第154～155页，表5-1和5.3.3.1节。
项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件）：
· 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
· 可交付成果。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
· 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
· 项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延。虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第156～157页，5.4节。
创建工作分解结构
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
工作分解结构是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
3.答案：A
参见 PMBOK指南，第 154 页，5.3.3.1 节，第 415 页和术语表。
5.3.3.1 节：为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
术语表：一个影响项目、项目集、项目组合或过程执行的制约因素。
【2103期】2021.1.6每日三题：
1.以下属于定义范围过程输入的是：
A.合同细节语言的类型
B.项目章程
C.工作分解结构
D.分解
2.WBS的典型应用是：
A.组织和定义项目的全部范围
B.识别项目可能的发起人
C.定义卖方提供给买方的报告水平
D.工作元素分配给个人记录
3.以下关于WBS的描述正确的是：
A.WBS是甘特图的另一种表现形式
B.WBS 每下降一个层次，就意味着更多项目的工作细节被定义
C.工作分解结构中没有工作，工作是被定义在项目范围说明书中的
D.WBS只显示关键路径活动
1.答案：B
参见PMBOK指南，第150～153页，5.3节和图5-8。
定义范围：输入
①项目章程
②项目管理计划
· 范围管理计划
③项目文件
· 假设日志
· 需求文件
④事业环境因素
⑤组织过程资产
2.答案：A
参见PMBOK指南，第156～157页，5.4节。
创建WBS
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第161页，5.4.3.1节。
范围基准
WBS。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
【2103期】2021.1.7每日三题：
1.以下关于确认范围过程的描述正确的是：
A.这是一个正式接受项目可交付成果的过程
B.如果项目按时并在预算内完成，那么这个过程就没有必要了
C.只在项目的范围发生修订或变更时才使用
D.验证范围主要与可交付成果的正确性有关，而质量控制与可交付成果被接受及满足可交付成果质量需求有关
2.你管理一个全球项目，涉及多个国家、地区的相关方，参考WBS词典，你可能发现：
A.项目中使用的技术术语的翻译
B.WBS中每个组件的可交付成果、活动和进度信息的细节
C.在编制WBS过程中，不同国家在法律合同方面的信息
D.关键相关方的优势、劣势、机会和威胁对项目WBS的影响
3.以下哪项不是控制范围过程的输出？
A.工作绩效信息
B.变更请求
C.项目文件更新
D.验收的可交付成果
1.答案：A
参见PMBOK指南，第163～164页，5.5节。
确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，侧重关注拟移交成果的完整性”，后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第162页，5.4.3.1节。
范围基准
WBS 词典。WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。WBS词典中的内容可能包括（但不限于）：
· 账户编码标识；
· 工作描述；
· 假设条件和制约因素；
· 负责的组织；
· 进度里程碑；
· 相关的进度活动；
· 所需资源；
· 成本估算；
· 质量要求；
· 验收标准；
· 技术参考文献；
· 协议信息。
3.答案：D
参见 PMBOK指南，第 170～171 页，5.6.3 节，第 160 页，图5-14，第167～168页，图5-17和图5-18。
控制范围的输出包括：
①工作绩效信息
②变更请求
③项目管理计划更新
· 范围管理计划；
· 范围基准；
· 进度基准；
· 成本基准。
④项目文件更新
· 经验教训登记册；
· 需求文件；
· 需求跟踪矩阵。
【2103期】2021.1.8每日三题：
1.以下关于控制范围过程的说明都是正确的，除了：
A.控制范围是监督项目和产品的状态，管理范围基准变更的过程
B.控制范围是用于管理实际发生的变更，并对其他控制过程进行整合的过程
C.制定简明精细的规范并严格执行就可以避免范围变更
D.项目范围控制包括确定与范围基准偏离的程度及造成这种偏离的原因，并决定是否采取纠正或预防措施
2.以下哪项描述是在新产品/服务/结果准备好后，临时的和在更长的时间内需要的能力？
A.业务需求
B.解决方案需求
C.质量需求
D.过渡和就绪需求
3.敏捷范围规划在什么时候特别有用？
A.解决方案需求一直在涌现
B.质量需求不稳定
C.业务需求不稳定
D.项目开始时，范围被很好地理解
1.答案：C
参见PMBOK指南，第167～168页，5.6节。
控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
图 5-17 描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-18 是本过程的数据流向图。
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第148页，5.2.3.1节。
过渡和就绪需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求
3.答案：C
参见PMBOK指南，第133页。
对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。这样一来，范围会在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中，把需求列入未完项。
【2103期】2021.1.11每日三题：
1.滚动式规划：
A.关注长期目标，而将近期目标作为滚动规划的一部分
B.详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
C.对WBS底层那些未来远期的工作包做详细规划
D.为了确保WBS可交付成果和项目里程碑实现，在制订战略计划时，应该详细规划活动的不确定性
2.紧前关系绘图法：
A.是一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序
B.是一种通过概率获得项目进度活动的方法
C.是用箭线图表示的时间阶段图，显示项目活动持续时间及活动之间的依赖关系
D.在项目活动持续时间不确定的情况下，比关键路径法更准确
3.活动持续时间受以下情况影响，除了：
A.估算活动资源需求
B.分配给活动的资源类型
C.分配给活动的资源可用性
D.对进度活动使用紧前关系绘图法，而不是关键路径法
1.答案：B
参见PMBOK指南，第185页，6.2.2.3节。
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包，以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第189页，6.3.2.1节。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第195～196页，6.4节。
估算活动持续时间
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量），以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
用于分析活动持续时间的具体方法不影响持续时间。
【2103期】2021.1.12每日三题：
1.通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的进度压缩技术被称为：
A.赶工
B.计划评审技术
C.紧前关系绘图法
D.快速跟进
2.进度压缩技术中的“快速跟进”涉及：
A.使用工业工程技术来改善生产过程，从而比计划更早地结束项目
B.将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分并行开展
C.通过持续的强制加班来使项目符合进度要求或提前完成
D.给关键路径活动分配“专用团队”，以促进项目进度目标的实现
3.以下属于强制依赖关系的例子是：
A.基于知识或特定应用领域的最佳实践的依赖关系
B.基于项目中某些不寻常的，需要确定特定顺序的依赖关系
C.在建筑项目中，上层建筑必须基于基础已经完成修建
D.在软件研发项目中，必须在所有项目需求完成并得到批准后，才能开始设计工作
1.答案：A
参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节。
进度压缩技术
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。两种有效的进度压缩技术分别是赶工和快速跟进。
赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节。
进度压缩技术
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。两种有效的进度压缩技术分别是赶工和快速跟进。
快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第191～192页，6.3.2.2节。
确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
强制依赖关系。强制依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，才能对其进行测试。强制依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系，技术依赖关系可能不是强制性的。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制依赖关系，不应把强制依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
选择依赖关系。选择依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。应该对选择依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择依赖关系。
外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
【2103期】2021.1.14每日三题：
1.关键路径是通过计算以下哪组数据得到的？
A.开始到开始、开始到完成、完成到完成、完成到开始
B.最早开始、最早完成、最晚开始、最晚完成
C.紧前活动到紧后活动、紧前活动到紧前活动、紧后活动到紧后活动
D.主要活动到次要活动、主要活动到结束、次要活动到次要活动、结束到结束
2.以下关于资源平衡的描述都是正确的，除了：
A.它可以在一定时期内使资源的使用保持在一个恒定的水平
B.它往往引起原有关键路径的改变
C.它被用来制定一个以资源为基础的WBS
D.它是一种资源优化技术，可根据资源供需情况调整进度模型
3.作为排列活动顺序过程的一项工具与技术，提前量：
A.直接导致紧后活动的延期
B.可能通过带滞后时间的完成-开始关系实现
C.意味着紧前活动没有完成时，紧后活动不能开始
D.是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
1.答案：B
参见PMBOK指南，第210页，6.5.2.2节。
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早完成、最晚开始和最晚完成日期，如图6-16所示。在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A-C-D 就是关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和完成日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或者逻辑网络路径的进度灵活性大小。在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。在正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第211页，6.5.2.3节，第212页图6-17。
资源优化技术
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或者被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图 6-17），就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。资源平衡是优化进度计划的技术，不是创建WBS的技术，所以排除C
3.答案：D
参见PMBOK指南，第192 ~ 193页，6.3.2.3节，第192页图6-10。
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系，如图6-10所示。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系，如图 6-10 所示。在图 6-11 的项目进度网络图中，活动 H 和活动 I 之间就有滞后量，表示为 SS+10（带 10 天滞后量的开始到开始关系），虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。
【2103期】2021.1.19每日三题：
1.A team member in a matrix-based organization stops attending team meeting and fails to respond to status update requests from the project manager. What should the project manager do?
A. Speak with the team member’s functional manage.
B. Request the information from another team member.
C. Request a new team member
D. Continue to request a response from the team member.
一个矩形阵组织中一名团队成员停止参加团体会议，并且不回应项目经理的状态更新请求。项目经理应该做什么？
A.与该团队的职能经理谈话
B.请求另名团队成员提供信息
C.请求一名新团队成员
D.继续请求该团队成员回应
2.To determine project costs, a project manager uses the actual cost (AC) from a past similar project. What estimating technique is the project manager using?
A. Parametric
B. Analogous
C. Bottom-up
D. Three-point
为了完成项目成本，项目经理利用一个过往类似项目的实际成本（AC）。项目经理使用的是哪一种估算技术？
A.参数估算
B.类比估算
C.自下而上估算
D.三点估算法
3.Prior to the construction of a bridge, a project manager invites technical experts, stakeholders and utilities companies to map possible events. What activity is the project manager performing?
A. Brainstorming
B. Variance analysis
C. Qualitative analysis
D. Managing communications
在建造桥梁之前，项目经理邀请技术专家，干系人以及公共事业公司来确定可能发生的事件。项目经理执行哪项活动？
A.头脑风暴
B.偏差分析
C.定性风险分析
D.管理沟通
1.参考答案：A
解析：团队成员停止参加团体会议，并且不回应项目经理的状态更新请求，当事人双方不能直接解决时需要将问题升级处理，与该团队的职能经理谈话是一种合适的选项。
B错。每位项目成员担当自己既定的工作任务
C错。先进行沟通分析，然后给出多种可能解决方案。请求一名新团队成员只是其一
D错。题干暗示继续请求该团队成员回应是无效的
2.参考答案：B
解析：成本类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整
3.参考答案：A
解析：头脑风暴法是引导技术的一种，用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。
头脑风暴识别需求及风险，所以题干里的“可能发生的事件”都符合头脑风暴的应用范畴。
@所有人
【2103期】2021.1.20每日三题：
1.During a status meeting, the project manager realizes that the team members are not openly expressing ideas. What should the project manager do to resolve this?
A. Escalate it to the project sponsor
B. Conduct a team-building activity
C. Enforce the communication management plan
D. Ask the human resources department to replace the team
在状态会议上，项目经理发现团队成员没有坦率地表达观点。若要解决这个问题，项目就可以该怎么做？
A.将问题上报给项目发起人
B.开展一次团队建设活动
C.执行沟通管理计划
D.让人力资源部门替换团队
2.A project manager is assigned to a project to develop a new product. Following the retirement of a team member, a new member joins the team and advocates the use of new technology. What should the project manager do to gain team member alignment?
A. Hold daily meeting
B. Conduct a meeting to gain consensus on the technology to be used
C. Meet with new team members to suggest that their idea be used in another project
D. Ask the new team members to be less disruptive to the project.
项目经理被任命管理一个开发新产品的项目。在一名团队成员退休后，一名新成员加入团队，并提倡使用新技术。项目经理应该怎么做来获得团队成员的一致同意？
A.召开每日会议
B.召开一次会议，获得对即将使用技术的一致同意
C.与新团队成员开会，建议在另一个项目中使用其意见
D.要求新团队成员减少对项目的破坏性
3.A quality manager discovers a major performance issue. After resolving the issue, what should be done next?
A. Record the problem in the issue log
B. Create the lessons learned document
C. Revise quality checklist
D. Update performance documentation.
质检经理发现一个重大绩效问题。解决问题之后，下一步应该怎么做？
A.将该问题记录在问题日志中
B.创建经验教训文件
C.修订质量核对表
D.更新绩效文档
1.参考答案：B
解析：题干“项目经理发现团队成员没有坦率地表达观点”，说明项目成员相互间的信任程度低，团队建设活动可以帮助提高团队的信任度和协作能力。
A错。一般问题就去找发起人完全是错误的做法
C错。题干暗示这是信任合作问题，而不是信息沟通问题
D错。遇到问题先分析。另外人力资源部门也没有权力替换团队
2.参考答案：B
解析：提出的新技术是变更请求，项目经理应该与项目团队一起进行分析评估，并做出是否要提出变更请求的一致意见。
3.参考答案：B
解析：问题解决的简化流程：记录问题——分析问题——解决问题——经验教训总结。
问题解决的一般流程（PDCA）：定义问题——分析原因——制订备选方案——选择最佳方案和计划——按计划执行解决方案——跟踪检查——总结经验教训