Mayberry小镇的管理 | 三种截然不同的领导风格 3M

在北卡罗来纳州的蓝岭山脉附近，离您应该想到的地方不远，确实有一个名为Mayberry的小镇。

尽管数年前主要公路绕过了小镇，但Mayberry是广受欢迎的1960年代电视连续剧的同名人物，这里仍然是一个熙熙攘攘的社区。每天早晨，美国北部52号高速公路的商业支线从北部进入梅伯里市中心。在镇上进行了一周的咨询工作，我们能够观察到这条路线上最近的道路建设，并观看了三位当地居民展示自己独特的管理风格。让我们看一下这些人物的交通管理如何与软件项目管理的通用样式契合（暗示）。

当位于城镇北部的道路工程关闭了52号公路时，所有从北部进入城镇的交通都必须绕过52号公路绕行至城镇西侧，然后进入Key Street的市区。不幸的是，这意味着交通将不得不左转进入Key Street，穿越相当繁忙的东西向交通（见图1）。

图1

镇议会担心，在早上匆匆忙忙等待左转驶入Key Street的交通会一直沿匝道南行，一直延伸到52号高速公路本身。由于52号公路的时速限制为65英里/小时，因此可能会导致严重事故。因此，议会决定在交叉路口派驻一名警察和一两个救援队志愿者，以确保坡道上的交通不会拥堵。

三种管理方法

作为值班人员，值班人员（我们称他为Barney）周一到达现场并迅速确定了情况。他认为需要的是在Key Street和坡道交汇处的交通信号灯。由于需要数月的时间来批准一个灯，他决定将其作为"人工交通灯"来操作，以手动方式引导交通。每个方向都有转弯：西行Key Street（包括向左转入南行坡道），然后是东行Key Street（包括向右转入南行坡道），然后是下坡道（可以任意一种方式转入Key Street）。巴尼的计划实际上并没有那么好。Key Street上的双向交通停滞。当Barney让几辆车左转到Key Street时，交通几乎都堵到了52号高速公路。

周二，一名救援队的志愿者（一位当地有帮助的妇女，称为Bea姨妈）说她知道如何管理这种情况。她认为，只要驾驶员不必横穿彼此的道路，交通就可以自理。因此，她让车流在Key Street上双向行驶，并让人们在匝道上右转和右转。当有人不得不左转时，她会停止其他车道并让它们走。Bee姨妈的方法比Barney的方法效果更好（至少没有人对她做出粗鲁的举动），但拥堵仍然比我们预期的要多得多，并且在高峰时间结束时拥堵依旧。

星期三，安迪警长出现了，带来了一把草地椅和一个柠檬水保温瓶。他把草地椅放在一个阴凉的地方，从那里可以看到交叉路口和下坡路的一段不错的路，然后坐下来喝柠檬水。当车流量开始在匝道上拥堵时，他起身，停止了Key Street的交通，让匝道空了。然后他回到椅子那里。除此之外，安迪似乎几乎什么也没做。尽管他显然没有采取任何行动，但交叉路口似乎仍然有效。人们保持冷静和放松，驾驶员向右转弯为他人创造了休息时间，向左转弯，并且一切工作都像在任何人出现之前一样，情况有所好转，只是稍微好一点。

戴上顾问的帽子，我们意识到刚刚目睹了三种独特的管理风格：Barney的微观管理(Micro Management)，Bee姨妈的母亲式管理(Motherly Management)和Andy的专家式管理(Masterly Management)。由于这些样式在软件项目管理中也很常见。让我们更详细地研究每一个，并了解可以应用于自己的软件项目的内容。

风格问题

每一个管理者由不同的假设，而塑造自己的风格，假设要进行管理的人，以及假设对管理者的角色。这些假设决定了他们如何进行关键的管理活动。在温伯格的《质量软件管理》一书中。1：系统思考，温伯格重点介绍了五项关键活动：

了解要解决的问题，
规划解决方案的方法，
观察被管理人员的实际行为，
使用规则和流程模型来确定下一步要做什么，以及
采取行动引导小组朝着目标前进。

这些活动共同构成了一个"引导"项目团队的反馈系统。它们的执行方式（即管理者定义为问题的方式，管理者如何计划，进行了哪些观察，遵循了哪些规则以及如何采取纠正措施）使所有事情有所不同 - 确定团队的去向，团队成员对整个软件项目的感觉，以及最终结果将如何令人满意。

微观管理 (Micro Management)

Barney实行了微观管理，这是基于以下假设：管理者必须确保一切都完成了。大多数微观管理人员并非故意出于控制的需要而介入。他们只是在这样的假设下运作：如果他们不这样做，那将无法完成。微观管理者也倾向于做出相关的假设，即被管理者将按照他们的指示去做。刚刚好，不多不少。

这些假设比人对机器的描述更好。确实，当巴尼（Barney）说我们需要"人流信号灯"时，他描述的是管理者和被管理者都比人更机械的情况。也许这就是为什么这么多优秀的程序员在获得第一次晋升时就成为微观管理者的原因 - 他们只是在"编程"为他们工作的"生物机器人"！

使用温伯格的模型，我们可以看到巴尼（Barney）的假设如何定义他对关键管理活动的看法：

将要解决的问题是亲自确保一切都在有条不紊地进行。
接下来的计划是让Barney自己做所有事情。他将亲自指挥每辆车的运动。这意味着该计划必须足够简单，以使他可以随时控制其执行情况。
即使有了简单的计划，Barney仍然忙于指挥交通以至于无法观察到太多东西。站在十字路口的中间，当交通开始回落到52号公路时，他没有在正确的位置观看坡道。
即使他有更好的观察力，但以管理者为中心的流程模型仍然不允许他做太多事情。基本的假设是，他对穿越交叉路口的每辆汽车都负有个人责任，这意味着他不能委派太多 -- 他不能指望驾驶员做他要告诉他们的事情以外的任何事情。
巴尼的举止非常有限。因为他必须控制每辆车，所以他不能离开交叉路口的中间位置。最后，除了努力尝试已经做的事情，他别无他法 - 更加疯狂地向人们挥舞手臂，希望他们能更快地度过。

因为管理者必须做出（或至少批准）所有决定，所以一次只发生一件事，而其他所有事情则排队等待转弯。当简单性，集中信息和监督从美德变为弊端时，它会产生影响项目计划和执行的瓶颈。

简便性由于整个项目计划都必须始终在管理者的控制之下，因此计划必须足够简单，以使一个人可以完整地理解它。这就为项目的复杂性设定了一个上限-如果要解决的问题超出了这个界限，则管理者必须以某种方式简化它（例如，一次只允许一个方向的交通）。在微管理项目中，这种活动的序列化也是常见的简化，并且浪费了精力和时间。当序列化还不够时，管理者可能会开始将"不必要的"活动排除在项目计划之外。微观管理因过度简化而臭名昭著，以至于他们的软件项目计划可能遗漏了成功推出产品所必需的东西。

集中信息由于管理者是唯一可以做出决定的人，因此获得有关项目执行情况的大量高质量信息至关重要。不幸的是，唯一允许的观察是管理者在项目计划中提出的观察，但是该管理者太忙于做出每一个决定来实际上观察任何事物的决定。因此，在实践中，微管理人员常常视而不见，很少或根本没有实际信息时就做出决定（草率的决定）。

监督需要获得每个操作的明确批准，这增加了完成任务所需的时间。因此，微观管理往往效率低下，许多人在等管理者告诉他们下一步该做什么。瓶颈管理者是一个关键的结构性问题。这种做法还会导致人员问题，例如主动抑制。管理者的假设意味着，被管理的人员除了管理者定义的职能之外，没有其他贡献。如果工人想做一些不遵守规则的事情怎么办-因为他们看到了更好的方法或计划的问题？算了吧。微观管理者将不允许它发生。对于那些受到微观管理的人来说，这会造成短暂的脾气和漫长的日子。

大多数人不喜欢这种管理风格。有些人会做出某种僵化的，机械的顺从性回应，尽职地等待管理者的下一组指示。其他人可能会选择某种形式的微妙的叛逆，例如"努力统治"-即使管理者的指示显然是失败的诀窍，也要遵循管理者的指示。其他人则将更公开地反叛，利用管理者的不断分散注意力来逃避一切。micro，这些对微管理的响应往往会建立一个正反馈回路，从而加强微管理者的假设并导致更多的微管理。微观管理者往往很忙。（越关注细节越忙）

那么，微管理曾经合适吗？当然，要解决的问题足够小时，一个管理者就可以真正理解整个项目计划，而从事工作的人员则愿意遵循管理者的每一个命令。尽管这种情况有时会发生，但在软件世界中并不常见。

进行微观管理的一个常见原因是新晋升的，技术上合格的管理者急忙帮助陷入困境的员工或营救软件项目的特定部分。这就形成了一个相互依赖的动力，其中管理者变成了救命稻草，员工却变得无奈。这样可以确保下次出现问题时，管理者将再次介入，依此类推，直到出现某种情况破坏了模式。

尽管微管理项目可以（并且经常）导致成功的产品发布，但更多的是尽管对其进行管理，而不是因为它。应该有一种更有效，更轻松的方式来处理这种情况。

母亲式管理

Bea姨妈选择了一种更友好、更温和的风格，我们称之为母亲式管理。允许驾驶员自己做点事情，并在她认为需要帮助时帮助他们。但是她的基本假设仍然与Barney的假设非常接近：被管理的人也许可以在不被告知的情况下做一些例行事情，但是所有重要的决定-尤其是在存在某种形式的竞争时 - 仍然牢牢掌握在她的控制之下。

如果微观管理者将人们当作机器来管理，那么大妈管理者会把他们看作是孩子。被管理者能够做一些例行的事情，但仍然需要保护以免受到任何潜在危险的伤害。像微观管理者一样，大妈管理者不一定是恶意的或迫切需要控制的。Bea姨妈根本不需要控制司机。她只是知道，没有她的帮助，他们将无法做出重大决定。她简直无法想象一个人可能会左转进入另一个右转所造成的差距的情况，因为她无法看到谁在控制着这种关系，而且她知道两个驾驶员当然不能没有人来协调他们。

Bea姨妈的母亲假设确定了她对关键管理活动的看法：

将要解决的问题是像"照顾谁必须要跨越其他业务的人。" 像巴尼一样，她从个人角度看问题。这是她的问题，而不是驾驶员的问题。
因为Bea姨妈把司机看做是可以自己做点事情的人，所以她的计划比Barney的计划要严格一些。她可以允许至少一些常规的事情并行发生，但是在特殊情况下，她将完全控制所有事情，这意味着要恢复为串行执行。
Bea姨妈的分散计划要求比Barney更为复杂的观察。她必须观察那些需要她帮助的情况，尤其是左转弯。注意，她没有观察到人们是否在左转弯时遇到了麻烦。她的基本假设是向左转弯是求助信号。像巴尼（Barney）一样，她在十字路口的中间度过了自己的时间，从这个角度她无法很好地看到匝道。
由于大妈管理者认为被管理的人无法处理任何形式的争执或冲突，因此Bea姨妈的过程模型要求她必须亲自解决这些问题。因此，她对任何异常情况的反应都是停止交通，然后帮忙解决问题。
像Barney一样，Bee姨妈的动作非常有限，部分原因是她需要处于十字路口中央的控制位置。

像微观管理一样，当母体管理的基本假设正确且问题和解决方案不太复杂时，母亲式管理也可以工作。麻烦的是，大多数软件开发都不是这种模式，并且大多数开发都是非常规的，需要解决许多冲突。界面、分区、分解、协议 - 这些都是大妈管理者所认为的"左转"，他必须亲自确保每个人都玩得很好。这就产生了类似于微管理的结构问题。类似于微观管理但也不同。由于某些工作可以在母亲的管理下独立进行，因此与微观管理相比，管理者没有什么困难。

但是由于该过程仍然是高度以管理者为中心的，因此可以并行完成的实际工作量通常少于预期。我们最终得到了一个非常有效的过程：几乎平行，相对观察并且非常接近赋予工人独立的责任：

并行（几乎）只有预定义的"常规"事物才能并行发生。只要交通一直向前或向右转，Bea姨妈的计划就似乎奏效了。但是她无法预测会有多少人想要左转。当很多人开始向左转时，她的计划崩溃了。以同样的方式，由大妈管理的软件项目的实际性能在很大程度上取决于真正需要多少开发，而不需要交互或解决冲突。如果"例外"比预期的多，那么许多根据项目计划并行工作的开发人员可能坐在他们的手上，等待管理者做出决定。这可以使在理论上平行的项目计划在实践中变成串行的。

保姆对于被管理的人来说，大妈管理比微观管理要轻一些，因为"母亲"允许她的"孩子"自己做一些事情。只要不背离流程或陷入冲突，各个开发人员就可以继续前进。但是，如果首先表明存在非标准行为，则整个过程将停止，直到管理者决定要做什么。管理者必须处理所有真正重要的决策，而这扼杀了个人对解决整体问题的贡献，几乎与微观管理一样无效。这里存在很大的变化-一位把员工视为青少年的管理者比那些将员工视为幼儿的管理者更不公开控制。不过，大多数从事软件业务的人都有大学学历，如果我们要找到一种比微观和母性更有效的样式，则必须从更改基本假设开始。巴尼（Barney）将人们当作要编程的机器来管理。Bea认为他们是需要帮助的孩子。现在，让我们看看安迪将他们视为成年人时会发生什么。

专家管理

安迪采取的方法起初看起来根本不像是"管理"。他只是坐在椅子上，一边喝着柠檬水，一边看着52号高速公路匝道旁的车流。当匝道开始严重堵车时，他就溜进交叉路口，阻止了Key Street上的交通，并清理了匝道；然后他回到位置上。他似乎比Barney或Bee 阿姨少做"工作"，但交通更顺畅。我们将安迪的风格称为专家管理 - 由于我们的三个交通管制员，只有他才是真正的管理大师。

安迪的管理风格的关键在于他的基本假设：驾驶员是成年人，大多数时候他们都可以照顾自己，而他作为管理者的角色是支持这些有能力的成年人，以便他们能够做得到自己安全通过十字路口。这与Barney和Bea姨妈的假设完全不同。安迪（Andy）对自己的能力和驾驶员的技能感到足够安全，因此他可以将自己从工作中心转移出去。

由于Andy并未将自己置于管理任务的中心，因此他可以在关键管理活动上更加灵活有效：

安迪认为要解决的问题是高效安全地通过十字路口。他还意识到，大部分时间这个十字路口不需要任何帮助。人们每天都在这里转弯而无需任何监督。是什么使这里需要一些的管理和干预呢？绕行绕道增加了52号高速公路匝道的交通，有时可能导致坡道上的交通堵车到高速公路上，并造成安全隐患。请注意区别 - 巴尼和巴比阿姨根据他们必须做的事情来定义问题，而安迪则根据结果来定义问题，而与谁真正"完成了工作"无关。通过这样做，安迪将自己定位为观察和"引导"起作用的系统，而不是作为从事该工作的人。（译者注：关注技能 vs. 关注结果）
通过了解要解决的实际问题，Andy能够为其解决方案制定有效的计划。驾驶员负责自己通过十字路口。安迪和他的"管理团队"将监视匝道，并确保在（以及是否）拥堵的很远而构成安全隐患时将其清空。尽管Barney可能会指责Andy没有太多计划，但事实是，Andy的简单计划实际上允许发生一些非常复杂的事情。因为他没有试图控制驾驶员的低级动作，所以安迪的计划将管理工作委托给了各个驾驶员。这样一来，他们就可以并行运行，而他们等着--等待驶向左转弯的驾驶员利用了驾驶员右转弯所产生的交通缺口。
现在Andy既有问题陈述又有计划，安迪可以确定他需要进行哪些观察。为了防止交通拥堵回到52号公路，他必须注意坡道 - 而不是十字路口。因此，他将自己放到可以看到坡道的一侧。这是安迪风格的另一个重要差异。站在十字路口的中间，Barney和Bea姨妈正在吸收大量信息 - 大多数信息与解决实际问题无关。他们不在正确的位置进行真正重要的观察。当然，安迪并没有忽略交叉路口发生的事情，但他并没有将交叉路口作为主要关注点。
Andy的管理风格使用了两个过程模型。首先，如果流量在匝道上拥堵，就要在Key Street上停止车流并让坡道的车先走。其次，如果有东西挡住了交叉路口，请立即将其移开。在其余时间里，Andy的过程模型表示"让驾驶员自己照顾自己"。

这两种模型都比它们看起来更微妙。第一个模型允许Andy在早晨进行时进行一些微调。坡道距交通距离"太远"有多远？起初，他采取了一种保守的方法，在坡道拥堵到高速公路的一半时将坡道清空。后来，在观察到Key Street的交通可以多快停止以清空坡道后，他将"太远"的定义更改为坡道上四分之三的距离。这意味着需要更少的干预，因为通常情况下，流量会回升到四分之三拥堵点，然后自行回落。

第二个模型包含关于触发动作的灵活定义。安迪正在寻找可能有多种根本原因的症状。如果有东西挡住了交叉路口（例如，驾驶员太胆小以至于不能向左转），安迪的模型将对其进行处理。

最后，安迪采取的"公开"行动比巴尼或比阿姨少得多。大多数时候，他似乎什么都不做。然而，当需要采取行动时，他知道哪种行动是适当和有效的。但是说安迪的举动比巴尼或比阿姨的举动简单是错误的。实际上，他的不频繁干预需要更多技巧。毕竟，巴尼（Barney）和比阿姨（Bea Aunt）已经站在十字路口的中间，并引起了驾驶员的完全注意。安迪不得不进入一个充满移动车辆的十字路口，引起驾驶员的注意，暂时中断他们的自我管理，让驾驶员执行他的指示，最后重新建立自我管理系统。这是一项需要一些技巧的任务。

就像我们讨论过的其他两种样式一样，精通管理在其基本假设有效时起作用。在软件开发中，如果管理的人员是熟练，称职，受过教育的成年人，那么这些假设通常是正确的。因此，熟练的管理可以解决我们在微观和大妈管理中看到的结构和行为问题：

该计划固有的授权意味着无需管理者干预即可解决大多数争论和较小的冲突，因此大多数时候人们无需等待管理者的命令。当问题确实需要管理者的注意时，该问题就不必在一系列小冲突之后排队等待。

对并行活动的支持意味着熟练的管理可以处理那些过于复杂而无法由单个管理者理解其所有细节的项目，并且大多数软件项目都属于该类别。

因为被管理的人还被委派了自我管理工作，所以他们能够提出微观管理者或大妈管理者可能会错过的观点。

专家管理涉及管理项目而不是个人。在大多数情况下，从事工作的人员可以在一些基本准则内自由选择自己的方法（例如，在正确的道路上行驶或使用公司标准工具集）。这允许创造性的精力投入到寻找"击败系统"的方法上，而不是去创造有利润的产品。

简而言之，像Andy这样的专家管理者会观察并操纵一个系统。如果问题得到了很好的理解，计划是适当的，并且工作的人很称职，那么控制员通常不需要做很多事情。与微观管理者和大妈管理者不同，熟练的管理者将大部分时间都花在观察和思考上，而不是在疯狂的活动中。但是不要上当 - 当安迪坐在椅子上喝柠檬水时，他比巴尼或比阿姨更有效地控制了局势。

如果专家管理是如此出色，为什么我们不经常看到它呢？因为在某些方面令人不安，尤其是对于管理者而言：

外观可能具有欺骗性。专家管理的项目通常会给人以混乱的印象。当安迪（Andy）管理十字路口时，交通往各个方向转弯，与巴尼（Barney）负责时整洁有序的行为相比，这令人不安。但是，在安迪看上去混乱的管理风格下，更多的交通通过了十字路口，并且更加安全。许多软件项目已经看起来很混乱。专家管理会使他们变得更加如此吗？我们对此表示怀疑；我们怀疑软件开发中的许多明显混乱来自对微观和大妈管理的抵制。

专家管理者需要不同的心态。大多数人将管理与权力一词联系起来。然而，从微观管理转向专家管理涉及放弃管理职位的许多表面上的权力和权威，并将其交给工作人员。根据作家Barry Oshry（在Weinberg的书《成为技术领导者》中引述）的说法，高级管理者具有更强的权力，如果我们将权力定义为"以增强系统在环境中发展的能力和行动的能力" 。

衡量重要因素在某些组织中（尤其是那些以微观管理为准则的组织），专家管理者可能很难晋升。毕竟，与周围的微观管理者和大妈管理者相比，您将不会进行太多可见的管理，并且做出晋升决策的微观管理者很容易得出结论，尽管您"无所作为"，该项目成功了，但不是因为你的管理。

但是专家管理也有回报。专家管理者通常不必像微观管理者和大妈管理者那样疯狂地工作。作为高级管理者，您不太可能在凌晨三点到办公室，试图解决另一个琐碎的问题。当项目团队说"我们自己做到了"时，您将知道自己确实是一个有效的领导者，就会对此感到满意。

微观管理、大妈管理和专家管理

确定管理风格的最佳方法是提出问题并观察正在发生的事情。

向您报告的人是否像风中的树叶一样散落？您是否觉得他们在履行法律条文而不是精神？出现问题时，您会跳入并开始编码吗？如果是这样，则可能是您进行了微管理。

您是否组织工作流程以减少交互，使团队中的事情顺利进行？您是否介入并尝试使所有人都适合？在紧缩模式下，您是否还原为微观管理？

您是否花费大量时间观察正在发生的事情，考虑事件将对您的团队和项目产生的影响，并计划做什么？如果是这样，则您可能是专家管理。

如果您想更改自己的管理风格，则需要考虑一些重要问题。首先，您是如何拥有当前的管理风格的？对于我们大多数人来说，我们的管理方式会受到管理我们的人以及我们所处环境的影响。认识到这些影响以及您当前工作状况的限制，可能会帮助您确定是否该采用新模型了。同样重要的是，检查一下您对风格的感觉。如果您对现状感到满意，则可能无需进行更改。但是，如果您感到劳累过度，并且似乎一直在扑救大火，那么也许应该进行一些更改。

原文：https://www.donaldegray.com/managing-in-mayberry-an-examination-of-three-distinct-leadership-styles/

最后，您想做什么？我们看到Barney（微观管理）、Bea（大妈管理）和Andy（专家管理）对"眼前的问题"的看法影响了他们的独特回应，对您来说也是如此。知道自己想做什么之后，就可以创建和实施计划，以实现目标并保持流量平稳运行。

欢迎留言讨论，你是什么风格的管理者（不一定必须是管理层，任何人都可以反思）？是否有感受到每天很累，就像救火一样？你身边的情况和现状是什么？哪些是重要的，如何站在一个合理的位置上进行观察？采取什么行动（尝试）？

本文首发于 Bob Jiang的博客，转载请联系 Bob Jiang