在樊登读书会听到了OKR工作法，感觉可以作为目标管理的一个工具。OKR是“目标与关键成果法”的英文缩写，O代表Objectives，意思是目标，KR代表Key Results，意思是关键成果、关键结果，合在一起就是“为确保达成目标的关键结果分解与实施”。OKR这个词其实很早就听说过，但是一直没有去研究过，百度指数显示，这个词在2017年逐渐火起来，引起了大家的关注。
20世纪70年代，Intel正在从一家存储芯片公司转型为微处理器公司，而当时的管理团队负责人Andy Grove（安迪·格鲁夫）希望大家能专注在最要紧的事务上以便成功转型，OKR就在这个时候诞生了。
okay是用于目标管理的一个方法，但不仅仅局限于目标管理。 OKR的意思就是先确定你的目标，看看如果要达到这个目标，需要完成哪些关键成果，把这些关键结果列出来，然后对这些关键结果进行评估跟进和调整。这是一种确定目标并追踪完成情况的管理工具，适用于公司、团队和个人。我个人更有兴趣把这些方法结合自我管理来进行运用。
确定OKR的步骤
一、 先确定O
设定目标是至关重要的一步。以前我们说设定目标要符合smart原则。但在okr工作法当中恰恰相反。这里设定的目标，并不需要你去符合那些具体的，明确的，有相关性的，有时限的原则。而是需要你去设定一个符合你公司团队或者是个人愿景的目标，这个目标要能够具有一定的激励性，同时具有一定的难度和挑战性。OKR特别强调目标贵精，不在多，要抓住当下我们最关注的工作来进行，如果目标太多会造成工作精力的分散。
二、 再确定kr
我们平常听得最多的就是目标设定一定要符合smart原则，那这个目标的设定是不是和smart原则相悖的呢，其实并不是。我们在kr，也就是关键结果的设置上就要符合SMART原则。
Specific指“明确具体”，尽量量化成数字。
Measurable指“可衡量”，可以按一定标准进行评价。
Aspirationanl指“有挑战性”，要鼓励设置超出自己能力范围的目标。
Relevant指“相关”，如果设置多个目标，目标之间要有关联。
Timed指“时限”，要明确完成时间。
三、划分象限
OKR工作法和3things系统目标管理法，以及目标分解法可以结合起来。OKR工作法当中运用象限图来表示:
在第一象限中先把目标和关键结果列出来，也就是你的O和KR。在每个关键结果后面写上5/10，5/10是信心指数，代表有一半一半的概率完成它。记录OKR当前的状态，每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？并且评估关键结果的进度以及完成情况。
在第二象限中把本周关注的三件事儿写出来，只有p1和p2，P表示Plan，P1的优先级大于P2，如果有多余的时间可以做p2，如果时间不够用就只做p1。p1一般可以有3到5项内容，但如果结合三目标法则，我觉得p1最多设定3项，因为“3”这个数字足够大，大到可以囊括你每月每周每天要做的事情；“3”这个数字又足够小，小到你可以记住你每天要完成的事情。这里要记住，没有P3或更不重要的事，这是让你集中精力在一段时期内只做那些重要且紧急的事情。在第二象限内的事情，我们就可以运用目标分解法，再来细化每天要做的目标清单。本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。
在第三象限中写出未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
在第四象限中写出状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
四、 节奏把控，及时复盘
每周一，团队一起明确责任，开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝胜利。每周重复这些事情，反复这样明确责任-庆祝胜利的节奏，就无形中你凝聚一种仪式感，大家胜则举杯相庆，败则及时弥补，确保OKR的分步骤落实。
OKR要有定期回顾，完成越困难就要有越多的回顾（每月、每周）OKR需要进行持续复盘。通过复盘的方式，总结过去一周行得通和行不通的因素，更新OKR十字象限。然后，跟踪相应关键结果的完成进度，明确各自的责任，并开放性探讨目前团队的状态指标和障碍性因素。
OKR的原则
如果用一句话来快速的总结 OKR，可以用一句填空来实现，即：
“ I will _______ measured by _________”
第一个空就是目标（Objective），而第二个空就是可被量化衡量的关键结果（Key Results）。
其中，目标 Objective 记录了我们要达到哪里、向哪个方向努力；而 Key Results 则督促我们通过选择具体的道路向目标迈进，并用来衡量我们在道路上的具体位置和进展。
OKR有3个原则：
① 目标要明确方向且鼓舞人心。
② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
OKR 难点是必须根据企业的战略需要去设计OKR，包括体系性和系统性的管理；要在重点部门进行试运行，以便及时总结经验和教训再全方位推广；在OKR具体指标设计上，做到与业务部门一同讨论并研定的，确保OKR的准确性和可行性，以便于业务部门愿意并配合执行，减少OKR推行阻力；清晰地界定HR和业务部门的分工和职责。 OKR对企业来说其实不仅仅是一个目标管理的工具，其更大、更明显的作用，在于指引企业的领导者与其团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响和贡献，最终实现企业的卓越管理。