第01讲：腾讯为何总能突破困境？
1.
每一款产品的诞生都会面临自身定位困难以及外部强烈竞争等一系列问题，通常来讲，每个产品都是囚徒。困局之下如何突围，不同的公司有不同的打法，有的团队采用竞争优先原则，盯着竞争对手打，就是所谓的“人无我有，人有我优”；还有一种打法是错位竞争，就是“你打你的，我打我的”。
2.
腾讯广研团队究竟做了什么，打破了产品的囚徒悖论？答案是“一切以用户价值为依归”。
正如马化腾所说“真正的危机从来不会从外部袭来，只有我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。”
当时 QQ 邮箱在做产品创新时，关注点并没有放在竞争对手身上，而是放在用户身上。团队更加关心目标用户是谁？如何接近用户、了解用户、变成用户，及时准确地了解目标用户诉求，发掘产品刚需？如何合理安排需求优先级，胸有成竹地持续迭代？……
这并不是说竞品分析不重要，但你要明白用户才是最终的裁判，竞品最多起到提醒遗漏的作用。一定要以用户价值为依归来判断做什么、不做什么、先做什么、后做什么。关注点不要放在竞品又上了什么新功能，我们跟不跟。
3.
既然用户才是最终的裁判，如何才能满足不断变化的用户需求呢？其实，只要你能够接近和了解你的目标用户，用他们的视角结合自己场景化的思维，一定可以捕捉到他们所遇到的问题并排出合理优先级。这里分享两个技巧：发掘用户的刚需、人性化的用户体验。
很多产品提升用户体验是通过增加更丰富的功能满足细分市场用户，而腾讯产品提升用户体验有自己独到的方法和思路。
做产品资源永远是有限的，必须找到合理优先级集中资源到优先级最高的功能上。其中优先级最高的就是常用功能的人性化改进。有时候用户并不是需要一个新的功能，而是需要一个更好用的功能。产品经理应该具备“工匠精神”，对用户需求演进进行持续跟进，对每个细节进行反复推敲，让用户“说不出为什么却用的很舒服”。
4.
QQ 邮箱崛起所使用的方法论归结为“进化式产品创新”，什么是“进化式产品创新”，下面看一组对比：
掌握该方法前，团队倾向于开发新颖的功能，而掌握了这个方法后，更倾向于优化常见的需求。
掌握该方法前，团队尝试去做复杂而强大的功能，而掌握了这个方法后，更宁愿保持简单实用。
掌握该方法前，团队喜欢做庞大的规划，而掌握了这个方法之后，更喜欢小步迭代。
谁都知道想要做一款成功的产品必须保证产品持续创新，但创新并不是不断做加法，甚至有时候还要做减法。正如马化腾所说：“用户体验做到极致就是创新。”
“进化式产品创新”方法论，腾讯在产品竞争之中屡试不爽。
在 2005 年到 2008 年期间，QQ 与 MSN 的竞争过程中，用这样的方法，最终凭借文件快速传输和截屏工具战胜了 MSN。
2007 年到 2009 年的邮箱大战中，QQ 邮箱用这样的方法，最终凭借文件中转站和反垃圾功能战胜了网易邮箱。
2011 年开始的移动手机 IM 大战中，微信用这样的方法，凭借语音聊天和摇一摇迅速的战胜以米聊和陌陌为首的竞争对手。
第02讲：如何做到产品进化式创新
1.
首先我们要明确一点：好的产品是不断进化出来的，而不是一开始就规划好的，QQ如此、QQ邮箱如此，微信也是如此。
英国生物学家达尔文提出了进化论：每个生命体在强大的求生意志下，不断适应周遭环境，持续调整自身机能，适应的会被保留下来，持续多代后，这个生命体与之前的形态已经发生巨大的变化。
进化式产品创新是将一个产品看作一个生命体，在市场竞争下，每个产品必须坚守自己的初心，不断适应市场和用户需求，持续优化产品功能，适应的功能构成产品。假以时日，产品产生了巨大的改变。
如果你想让产品能够“进化式创新”，那么你需要遵循以下三个原则。
第一个原则是 Never Stopping：适应的才是最好的。只有在不断的变化中适应用户需求才是好用的产品。
第二个原则是 Stay Simple：简单的才能永恒。能够受到广泛欢迎的产品创新都需要追逐功能的返璞归真。
最后一个原则是 Keep Running，快鱼吃慢鱼。成功的产品创新永远是快鱼吃慢鱼，而不是大鱼吃小鱼。
2.
进化式产品创新的第一个原则是：适应的才是最好的。人类发展的历史中，总有人期待自己拥有上帝之手的能力创造一个完美的全新生命体，省去进化的漫长过程，最后的结果都是惨败。
马化腾说过：互联网经济一定是服务和用户驱动。用户驱动就注定任何互联网经济都没有终极完美的状态，精心的设计太超前和太落后都无法得到用户的青睐，也就注定了失败。
要充分掌握这一原则，需要理解三个道理：
- 跟着用户的足迹前进：产品创新过程中，跟着用户的足迹前进会更容易做出受到用户欢迎的功能。
很多人都听说过“跟着用户的足迹前进”的道理，心里却无法彻底接受，认为产品经理是上帝视角，跟着用户岂不是顺从用户，无法展现自己的创造性。跟着用户的足迹前进，可以帮助你理解目标用户，充分理解目标用户的问题和痛点，解决问题还需要产品经理结合产品技巧及技术能力，才有机会做出超出用户期望的功能。
跟着用户足迹前进并不会让产品经理丧失创新性，而是提升了创新的成功率，避免做一些用户并不需要的功能。
包容失败尝试：产品创新是一个风险极高的事情，大部分的情况下产品创新都是以失败结束的。团队面对创新尝试失败的态度是互相指责还是相互勉励，对于最终团队能够创新成功至关重要。团队成员的关注点不应该是责任而应该是原因，思考总结后的经验会帮助再一次的创新。
团队适应不完美：完美是一种理想情况，在现实世界中并不存在。每个产品都是活在现实环境中的，遇到环境不完美怎么应对呢，等待环境变完美还是适应不完美。
通过主动适应不完美，产品让用户能够继续操作，这个是不是很完美！
3.
引用张小龙的一句话，极简主义是互联网最好的审美观。
每天都有几百万人想给张小龙提需求一样，你的老板、同事、友商、甚至路人可以随时让产品经理增加需求。在腾讯也是同样的环境，但腾讯的产品却能保持简单。如何才能保持简单呢？腾讯的产品人总结了三个方法。
回归产品初心，做产品的时候不断反思：做一款产品随着迭代，忙碌的节奏，友商的竞争甚至团队的膨胀，可能就把为什么做这个功能的初心忘记了，倾向增加复杂的功能。
人性未曾改变，符合人性的产品从来都是简单的：从远古至今，虽然人类依赖的物质条件产生了极大的改变，人性却未曾改变。我们发现微信里很多功能给人一种不曾改变的感觉。人性里炫耀促使用户重视用户间的比较，人性从未改变。做产品功能其实不需要那么复杂，只需要遵循人性去做就可以成功。
功能设计的极简，团队需要不断的雕琢：产品经理通常希望产品功能足够强大，试图增加很多的模块、增加丰富的选项或者复杂的交互使产品显得能力非常的强大。希望大家理解一点，伟大的产品都是简单的。
4.
在互联网时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，大家能够经常看到在很多垂直品类里，小公司用极快的速度对大公司发起一个个了不起的冲击。
互联网产品单纯研发上线是没有价值的，有了可供服务的用户才有价值，在提供服务的过程中，采用小周期迭代，快速响应用户需求会建立非常大的优势。最后， 60 分就可以打天下，90分才出门会发现无路可走了。
互联网产品即服务。互联网产品与传统的软件产品不同，拥有了用户的互联网产品才是成功的，所以很多的投资机构对互联网公司估值都是按照活跃用户数来计算的。互联网产品都是租赁模式而不是售卖模式，所以需要服务好用户。
小步快跑。大部分公司在研发过程中认为花费时间长才能做出一个用户认为强大的功能。这是一个误区，腾讯提倡小周期迭代。小周期迭代的速度是 APP 类产品两周一版本，H5 类或 Web 类一周一版本，这样的迭代速度相对竞争对手可以取得更大的优势。
60分打天下。产品团队尤其是一些领导非常期待产品能够非常完善的展现，担心产品不完善的一面展现后吓跑用户。这个误解导致很多公司行动太慢。互联网适用的观点是：60 分打天下。
产品做到 60 分就足够出来见用户，与用户互动获得有效的反馈，然后团队跟随用户的足迹，小周期迭代快速前进，就容易取得成功。60 分的评判标准是完成团队自认为能够体现初心的一个功能就达到了 60 分。与用户互动的时候要知道找 10 个用户和找 100 个用户的反馈有效性差别不大，10 个用户已经能够找出 80% 的问题，所以不需要为了遗留的 20% 问题再找 90 个人来做互动。
所以一定要明白，千万不要指望能够做一个完美无缺的产品的时候才发布，60 分其实就已经可以发布征求用户的意见了。抛砖才能引玉呀，抛玉是得不到回馈的，别人捡跑啦。关键看能不能从海量的用户反馈里知道正确的方向，及时的满足用户需求，从而取得最终的成功。
5.
让我们来总结下今天的三个原则：1.适应的才是最好，腾讯依靠这条原则增强了创新的成功概率，提升了创新的质量。 2.简单的才是永恒的，腾讯依靠这条原则加强了产品的审美，降低了用户门槛。 3.快鱼吃慢鱼，腾讯依靠这个原则无数次的后发先至，超越友商取得成功。
第03讲：如何给你的产品做减法
软件产品应该做减法是移动互联网时代才达成的共识，很多产品经理虽然知道应该做减法，但是却不知道如何寻找做减法的机会点，用户高频路径分析可以帮助大家寻找到做减法的机会点。当寻找到机会点后我们可以通过“美化”“简化”“强化”“趣化”这四个方法将做减法转化为产品需求。
1.
通常情况下，用户似乎都喜欢同等价格下功能更丰富的产品，那么产品做减法是否于此相悖呢？
为什么要做减法？进入移动互联网时代后，手机屏幕的显示面积变得非常小，逼迫团队必须用减法才能做好移动互联网产品，减少信息层级，突出主要内容，减弱对操控精度的要求，方便用户使用。
不做减法的危害。一个产品如果不做减法的话，其实也会加重用户的心理负担，以至于不想再用这个产品了，因为面对一个非常复杂的操作界面，用户是会无从下手的。
当一个产品的功能越来越复杂，就会导致一个问题，即使已经证明该产品功能不受用户欢迎，团队却因为已经付出心血而不愿意迅速改变，最终一错再错，导致整个产品难以回头最终失败。
既然移动互联网时代不做减法会给产品带来这么大的危害，那么为什么在日常工作中，团队仍然经常忘记做减法呢？主要有三个原因：
- 希望满足所有用户的需求
- 团队成员喜欢做新功能而不是优化原有功能
- 在面对外部友商竞争压力的时候，也会忘记做减法
2.
既然知道了给产品做减法的重要性，那么如何寻找做减法的机会点呢？
用户高频路径分析是一个很好的方法，它可以帮助团队找到产品应该重点发力的功能。如图中所见，高频路径分析就是做一个用户的行为分析，把用户从进入产品到离开，全部的行为梳理出来，再把行为的占比也列出来。
例如图中，从事件 A 到事件 B，只有 20% 用户，然后事件 A 到事件 C 是 10%，70% 的用户已经流失掉，接下来逐一分析，然后只有 15% 的用户会来到最终事件 E。团队就可以了解到用户的高频路径就是从 A 到 B 到 D 到 E。团队的注意力就应该关注到这条路径上，在这条路径上反复寻找可以优化的点。
用户高频路径分析出来的结论，告诉团队一条用户从进入产品到离开产品的路径，这个路径是用户使用最多的功能，团队需要按照以下四个步骤寻找优化点：
- 模仿用户的行为模拟操作一遍
- 思考用户行为的内在逻辑性
- 比较这个逻辑性和原定产品逻辑的差异
- 没有差异的路径需要用美化和趣化改善，存在差异的路径需要使用简化和强化来解决
做用户高频路径分析需要一套统计系统。一个分析系统需要一个长期持续的维护，尤其不能因为这套分析系统影响业务的流程和业务效率。那大家有空一定请团队内开发人员讲一讲建立的这个分析统计系统长什么样子，能够统计什么样的数据，能不能做好用户高频路径分析。如果你是产品经理，务必和统计系统的维护人员搞好关系相互支持，不然很难准确的分析目标用户高频路径。
3.
得到用户高频行为路径以后，团队需要把注意力集中在这条路径上，然后通过以下 4 个方法寻找一些进化式的功能创新。
- 美化，高频路径上某一个页面需要美化
- 简化，高频路径有一些步骤可以更简单，操作复杂程度可以降低
- 强化，希望通过强化让用户更好的使用产品
- 趣化，既然用户天天在用这个功能，能否让功能变得更有趣一些，让用户得到一些意外的乐趣
4.
总结一下。通过用户高频路径分析方法得到高频路径以后，持续的将注意力集中，然后用美化、简化、强化和趣化，这 4 个方法不停地对每一个功能界面和每一个功能进行雕琢。
表面看起来团队也做了很多新功能，因为所做的努力针对最常用功能，从用户感受上觉得产品功能又很美、又简洁、又强大和又有趣。最终给用户心理层面和使用体验上的感受是核心功能越来越好用，而不是增加了一堆无用的或者很难用的新功能。
第04讲：小团队如何做进化式创新
1.
小团队大成就，看上去似乎是非常矛盾和截然相反的组合。那么如何实现这样的组合呢？
- 组建一个小而全的团队（Cross-Functional，而不是传统的 Functional）。这样的组织形态有两个好处。
决策效率比较高。减少跨小组开会的必要性，小组全权负责的产品模块可以直接做决定，根据用户反馈、数据表现、团队的绩效目标灵活的应对需求。
失败了没有办法找借口。团队全权负责没有可以指责的配合方。
- 许多小而全团队像瑞士军刀一样合作。每个小组负责独立的模块又相互配合。
2.
产研团队建设的目标是什么呢？
- 首先，探产品价值，产品的价值是一个团队存在的基础。如果团队所负责的产品或模块找不到用户价值，那团队是没有必要存在的。
产品价值是一个团队存在的基础，产品价值需要持续不断的探索，探索过程中必然面临很多的失败，原因有来自自身的偏见和友商的竞争压力，只有克服这些才能真正找到产品的价值。
- 其次，促团队共识，高效的团队是共同作出决定的，探索产品的价值经常会失败，如果没有共识，团队很容易散掉，面对失败陷入互相指责，而不愿意共同承担结果的泥潭。
探索产品价值是团队存在的必要条件，只有团队具备共识才能从容面对探索路上的岔路和错误，如果没有共识，团队很容易产生内部争执。腾讯内部有很多措施促进团队达成共识，例如所有产品经理都要去进行“客服听音”、团队成员轮值热心用户群。经过不断的值班之后，团队成员可以对用户的问题产生接近一致的看法。
3.
实现进化式创新需要大量高绩效小团队才能实现，腾讯有很多自己独到的见解和实践打造高绩效小团队的管理机制，归纳为4个方面；
- 第一，荣誉感强于责任感，腾讯的整个团队管理过程中，更多的是用荣誉感来牵引团队前进，而不是依靠责任感来要求团队前进。
腾讯会帮助团队追求荣誉感，用荣誉感来吸引大家追求产品创新。为此单独设立了一个公司级的年度大奖“微创新奖”。团队内部建设荣誉感不用大量的钱，真诚给予团队成员更好的提升工作效率的工具就可以。每个月团队可以自己票选优秀员工，如果是程序员给他配更大的显示器，如果是设计师给他配更好的触摸板，如果是产品经理给他与行业交流的机会。总之呢，这些才是实在的荣誉感，并且能够继续反哺到产品创新。
第二，特性终身负责制。产品核心和重点模块分配给一个小团队终身负责，提升团队的荣誉感，只要这个功能做好就是他们的成就。对这个功能有意见，也去找团队直接反馈，就容易集中力量把事情办好。有了特性终身负责制可以帮助团队将每一个功能持续打磨做好产品创新。
第三，北极星目标，当夜晚在旷野中迷路的时候，只要抬头就可以找到北极星，确定前进方向。北极星目标让全体成员拥有一个共同的目标。
产品创新是团队共同努力的结果，需要每个成员知道目标。不能依靠层级式的推动管理，听伟大的产品经理来告诉团队努力的方向。
- 第四，海盗文化。每一个团队都应该打造独有的文化，海盗在西方互联网公司的文化价值观里解释为无畏和创新，打造海盗文化就是鼓励团队勇于创新。
4.
只要能够保证工作效率和工作质量就是一个好的团队文化。
第05讲：不懂人性何谈产品
1.
人类的本性不曾改变。例如惰性，人类的历史就是不断满足人类惰性的发明史。而产品是供用户使用的，帮助用户解决实际或情感需求的，人性与产品需求之间就必然存在着某种联系，做产品规划思考需求的时候，就必须以满足人性为主。
张小龙这么一句话：产品终极是满足人性。人性就是贪嗔痴。
贪婪就是妄图拥有或持续占有，而与之相对应的美德便是慷慨，也就是愿意牺牲自己去成全别人，在贪婪和慷慨间寻找适合大部分人的平衡点就是“互利”，在产品设计中大家都可以获益，这种的情况下，互利的产品很容易满足用户诉求，同时也会相互促进用户活跃度，让用户与产品间形成一种互惠互利的关系。比如微信看一看功能，即满足了用户想看到好内容减少自己的时间成本，又得到朋友认可的心理，一举两得。
嗔就是怨恨，也就是对人和事都不满意、缺乏耐心，与之对应的美德便是感恩、有耐心，实际上大部分人一直在这两者之间徘徊，而人这一辈子最可悲的事情就是没有朋友，如果能够得到朋友的认同和赞美，用户便得到了满足，所以产品设计时就需要考虑如何让用户得到朋友的赞美与认同。比如微信的朋友圈点赞功能。
痴就是痴迷，与之相对的美德那就是节制，如果一个人对任何事情都没有兴趣便失去了生活的乐趣，但如果过于沉迷某件事情又会影响正常的生活，产品经理就需要在痴迷和节制之间寻找一个平衡点，这个平衡点就是好奇。产品需要满足用户的好奇心，但又要让用户学会节制。比如 QQ 邮箱的漂流瓶功能，即满足了用户的好奇心，又通过限制每天捞取漂流瓶的次数让用户学会节制。
产品经理要懂人性，本质上因为产品经理的使命就是改善人类生活的品质，既然是改善人类的生活品质，就必须满足人类的人性，而人性决定了一个人的行为特点，所以如果产品经理不懂人性，就无法预知用户会如何来使用产品，以及用户对我们产品中的某些设计的反馈是什么样的。所以产品经理只有懂得人性，才能设计出更适合人类使用的产品功能。
张小龙还提倡过用户少用微信，因为人性本就有善恶之分，用户往往会因为享乐主义而过度沉浸在某个产品的使用中，使产品不得不面对产生负能量的社会挑战，产品经理必须在善恶之间做好平衡，使产品既得到用户的喜欢，又不会产生过度负能量，从而帮助产品实现持续发展的进化式创新。
2.
腾讯基于人性的思考，便是希望产品经理能够在善与恶之间找到一个可以满足用户人性需求的平衡点。腾讯不会去鼓励用户的恶，也不会苛求用户的善。这样既可以满足用户的人性需求，又能够做到帮助用户。
从人性贪婪的角度通过互利达到善恶平衡，从人性怨恨的角度通过赞美达到善恶平衡，从人性痴迷的角度通过满足用户好奇来达到善恶平衡，同时又有所节制，让用户不至于长期的沉迷其中。
贪->互利。微信在发现页面推出了一个新功能叫看一看，实际上就是基于人性互惠互利的思考，通过这种方式解决了人性贪婪的问题。其实腾讯在朋友圈一直在努力去中心化，无论是新闻还是电商宣传，不会简单的像淘宝或京东一样给你一个永无止境的列表，其中针对用户利用算法量身定制一个非常精准的列表。用户可以在“看一看”浏览经过朋友筛选过的优质内容，减少无用信息的烦恼，通过这种互惠互利的方式，既可以感受好友的品味，还可以跟好友进行互动并进行点评。
腾讯认为这种互利的竞争机制是符合人性需求和社会需求的，可以长久健康的让人与人之间进行互动，也就是用户所交的朋友决定了能看到的内容，它不会像算法一样陷于某个极端。
嗔->赞美。如果仔细看朋友圈，好友发送的内容只可以点赞或评论，没有其他选项，那为什么朋友圈只有一个赞和评论呢，实际上有意避免负面评价。如果用户发的内容不是特别好，那好友可以直接选择忽略掉，如果喜欢就可以直接点赞表示认可。如果增加一个负向的评价例如“扔鸡蛋”，这是一个单向负指标，负面评价则容易使社交陷于困境和争执，让好友之间增加误解。
而微信则在朋友圈避免了负向能量的传播，中国所有的匿名社交最后都失败了，而症结就在于匿名社交基本上是负能量高度集中的地方，变成了大家的吐槽大会，必然失去商业价值。微信朋友圈利用点赞功能发扬人性的善，让好友之间进行良性互动互动，营造一个充满正能量的社区，最终帮助用户得到满足获得成长。
痴->好奇。微信在 2011 年 8 月推出了一个功能叫附近的人，它帮助微信获得了较好的用户认同和数据反馈。这个功能实际上就是利用人性既满足了用户的好奇心，又使得用户懂得节制，在两者之间达到了一个良好的平衡。
打开附近的人，用户会发现可以看到附近100米、200米、500米一直到1000米以内的附近的人，而再远一些距离的则看不到，因为超过这个距离就没有意义了，再远就不是附近的人的概念了。
通过这样的一个限制设定，帮助用户实现节制，同时又满足了用户的好奇心。而后来又上线了摇一摇功能，进一步帮助用户在微信这个熟人社区实现了对陌生人的好奇需求，同时又避免了用户隐私的暴露，顺应了人性需求。
3.
大家可以看到人性有善恶，也从未改变，做产品就需要在人性的善恶之间寻找一个平衡点。既能够顺应用户的本性，又能够帮助用户成长，让用户健康的使用产品功能，在这两者之间的平衡才是产品经理最需要把握的点。
第06讲：如何打造一款有温度的产品
有一年腾讯的前 CTO 张志东体验了一款产品后，沉默了很久说：“咱们这个产品什么都好，就是没有爱。”这句话说懵了整个团队，因为从来没有人从产品温度的角度去思考产品设计。了解了产品设计的初心，我们回顾一下腾讯产品设计的初心在哪里，如何让产品超出用户的期望，让用户感受到爱。最后一起来看看，有什么好方法能够设计出有爱的产品。
1.
产品设计的初心就是解决用户问题。产品经理需要通过一个又一个伟大的产品去改善全人类的生活品质，这就是产品经理的初心，如果没有这样的志向是不可能做出好的产品的。产品设计的初心就是“解决用户问题”。
当团队不在产品初心范围里做事时，做的越多错的越多。例如，微信做的 QQ 离线消息的回复功能。
2.
接下来看一下四类用户问题，这是 Kano 模型，通过这个模型可以清晰地将用户问题划分为 4 种类型。
横轴的左边是没有解决该问题，右边的是该问题解决完毕；纵轴上面是用户满意，下面是用户不满意。
首先是红色线，是一条左边高右边低的通过轴心的直线，代表一种绝对不要解决的问题。这类用户的诉求不做就很好，做的越多用户越不满意，我们把它称为负面问题。例如：微信做过 QQ 离线消息回复的功能，就属于负面的功能，完全跟产品的定位相悖，所以后来又拿掉了。
第二条棕色的线，左边在横轴下面，右边会随着项目实施的程度无限的趋近横轴，这类问题如果不做，用户一定不满意，问题解决完毕，用户觉得是应该的，把它称为基本问题，也可以叫底线。比如子弹短信这个产品，前几个月使用中居然会丢失添加好友的信息，所以不清楚为什么急于推广。
第三条蓝色的线，是一条左边低右边高通过轴心的直线，这类问题用户的满意度随着问题解决程度线性提升，把它称为线性问题。比如，手机 QQ 的耗电量，如果手机 QQ 每个版本的耗电量都能略微减少，便是最好的状态。
第四条绿色的线，没有解决这类问题，用户不反对也不支持，一旦解决好用户便非常满意。把它称为潜在问题。解决好这类问题会超出用户的预期让用户感受非常好。举个例子，像微信里面有一个功能“你可能发送的照片”，就是刚拍完照或者截完屏然后点加号，就会弹出一个照片，用户一看可不就是想发送的照片么，当时上线以后，很多用户感觉非常暖心。
3.
通过上面的划分，可以发现解决最后一类问题能够超出用户的期望，用户就能感受到产品的爱。如何寻找出这种类型的用户问题呢，就需要用到一个矩阵。
- 矩阵的左下角写了三个 R 表示负面问题，千万不要去做。
微信在早期版本苦苦寻找用户需求时，也犯过一个错误。就是把 QQ 离线消息回复这个功能接入到微信。这个功能是手机 QQ 产品的功能，当时为了拉升微信的活跃度，做了这个功能。但是这个功能做的越强大，用户用起来越方便，就会越困惑，因为如果 QQ 的这个功能这么重要的话，就说明微信没有存在的意义了。最终微信也发现了这个功能根本不会帮助到微信，最终也就把这个功能砍掉了。
中间的三个问号表示不确定，也不用管它。
右上角的这个 O，表示线性问题，产品做的越充分，用户越喜欢。
微信在 2011 年 5 月推出了一个杀手锏功能叫语音聊天。语音聊天是要消耗用户流量的，为了打消用户对流量的担心，微信花了很大精力改善语音聊天的压缩算法，最终实现在同等音质的情况下，同样时长的语音的数据流量是最小的。流量节省很明显，最高可以节省 67%，这样的硬功夫团队越付出努力，用户的感受越好，当时微信特别自豪的宣传这点。在这一类问题上技术人员一定要有意识，尽一切的努力提升性能，用户可以感受到改善的一丝一毫，对产品都是加分项。
- O 的下面的 M，表示基本问题，必须要解决的问题，不解决用户完全无法接受。
微信这类即时通信软件，确保消息不丢失绝对属于这种基本问题，发送消息一定要能够送达好友。如果出现任何无法发送消息的情况，产品必须给出一个反馈。否则微信会默认消息一定可以送达。作为一个消息系统不能丢消息，这是必须要达到的一个标准。如果这个功能都做不到，用户是不会认同产品的。
- O 左边的 D，表示潜在问题，这类问题如果得到解决就会超出用户的期望*，让用户感受到产品的爱，非常的重要。
微信红包是微信支付里的一个杀手锏功能，这个功能全中国所有人都很喜欢，有一句话叫：一分钱也是爱，微信支付团队一直在努力让产品变得更有爱。平时发微信红包最大金额是 200 块钱。5 月 20 号当天 24 小时之内，微信支付做了一个彩蛋，用户可以发 520 块钱的红包，让你可以表达爱意。因为平日里只能发送 200 块的红包，这个彩蛋超出很多用户的期望，特殊的日子连红包金额都可以变成 520，充分感受微信红包的温情。这样的功能是不是很好地传递了产品的爱呢？
所以通过这个矩阵，做产品需求规划的时候，可以提前跟用户进行交流，避免负面问题，先做好基础问题，再把线性问题逐步改善，然后就可以冲刺潜在问题了。
4.
理解产品一定要回归初心，一定要传递爱给用户，然后讲解了用户问题的分类方法，以及如何用调研的方式找到让产品摆脱负面问题，确保得到用户认同，最后超出用户期望，让用户感受到爱的做法。
第07讲：如何让产品小步快跑
在移动互联网的下半场，产品竞争非常激烈，大家经常会在各种场合听到“小步快跑”这类说法。今天就以腾讯的真实产品为例讲一讲如何让产品小步快跑，甩开竞争对手。
1.
腾讯在 2005 年做了一款叫 QQ 空间的社区产品，团队选择做线上虚拟小窝，规划上线了相册、日志、留言、迷你屋和音乐等功能，受到了用户的喜爱，访问量迅速增加。当时团队的工作模式比较传统，分工明确，产品小组负责产品策划，开发小组负责研发，测试小组负责质量测试，设计组负责美术 UI 设计。这样的严格分工虽然职能明确，大家各司其职，但也导致了 QQ 空间更新速度变慢，大概需要两个多月才能够发布一个新版本。
产品组的每一个版本需求都需要写详细的设计文档，然后产品经理、技术 Leader、测试 Leader 和设计 Leader 一起进行评审，评审通过后排定需求优先级，然后开发组和测试组进行工作量估算，制定研发计划和测试计划，最终测试完毕确保没有问题后发布新版本。
但一般上线通常都要延迟一段时间，基本上无法做到按时发布，延期上线的原因主要有三点。
- 产品无法做到稳定的需求
- 开发组在早期对需求的理解不到位，导致在开发的过程中不断暴露问题
- 最后阶段，版本上线的所有压力全部都在测试这个环节
因为之前各环节已经延误了，希望把原定的测试时间压缩到更短，保证产品按时上线，但往往造成一些严重的质量问题。
很快这样的研发模式就导致了问题，产品追求的快速创新和技术性能之间形成了矛盾。随着用户的越来越多，QQ 空间无法承载如此大的流量，导致大量用户无法及时进入产品。
很显然这种设计严重地损害了用户的体验，当时似乎除了团队加班以外，也没有更好的办法解决这个问题。团队面临这个问题后内部也是互相指责。产品指责开发不能如期完成工作；而开发也会指责产品需求总是频繁变更导致开发工作浪费；测试会抱怨所有的压力都在验收测试这个环节，进度延误并不是测试造成的，为什么总是要牺牲测试的休息时间来加快测试环节，而平时又没有功能可以测试。
每个版本的发布都很艰难，但团队收获的却是用户更多的指责。因为每次发布虽然带来了新功能，但是用户常用的功能却没有得到改善，甚至每次新版本发布都会导致一些老功能的使用受到影响，用户更加的不满意，革新没有给用户带来惊喜却给带来了更多的意外。有什么好的方法来解决这个问题呢？
其实 QQ 空间的遭遇是一个传统研发模式项目必然面临的困境。虽然经过了很仔细的需求评审和多次会议交流，仍然无法保证团队之间进行有效的需求沟通或提升需求成熟度。创新型的业务没有先例可循，都是在摸索，没有任何人敢说自己的想法绝对的正确。
传统的模式称为revolution，每隔几个月给用户一个崭新的体验和全新的功能，期望得到用户的认同。新的模式称为 evolution，把 revolution 的 R 去掉，就是进化式产品创新。
QQ 空间沿着老路走了很久却发现没有办法解决这个矛盾，能否使用进化式产品创新就可以解决好呢？
团队期望能够实现快速灵活且用户无感的产品创新，把大团队分解为小团队，激活团队的创新性，以周为周期进行高效率的研发探索产品的核心功能，持续的给用户带来惊喜，而不是更多的意外。
2.
2006年腾讯决定通过敏捷转型解决这类问题。接下来我们看一看，QQ 空间是如何实现敏捷转型，并最终做到进化式产品创新的，避免了革新式产品创新的弊端，获得了用户满意和产品成功。
QQ 空间首先实现了技术架构的调整，把各个业务模块和基础数据存储从架构中分离，从而实现每个业务模块可以独立开发与发布，然后把好友关系、资料和用户权限统一存储，方便各个业务模块调用。框架制定了一些接口规范，每个业务模块研发符合框架的 API 实现模块之间的协同。
通过这样的技术架构调整，框架模块就可以专心做好稳定，从性能角度持续优化确保稳定性；应用模块聚焦在产品创新，持续不断提供更好的功能；从而实现整个产品创新与性能稳定之间的平衡。
团队组织也进行了优化，把传统的以职能划分组织结构按照分离后的各个业务模块重新划分小组，每个小组包含了产品、研发、测试和设计人员，专职负责该业务模块，不需要去做其他业务。
团队组织进行优化后，小团队模式拥有以下好处：
- 每个团队能够专心做好事情
- 工作效率高，不需要多次切换工作场景，提升工作效率和质量
- 决策非常快，小组内立即决策，不需要请示领导获得其他资源帮忙
研发模式升级。摈弃了传统项目管理模式改为敏捷的研发模式。
敏捷研发模式与传统的研发模式有几个不一样的地方：
缩短研发周期。从传统的两个月发布一个版本改为每周发布一个版本，短周期内每个团队做的事情更为聚焦，需求更容易理解。业务小组都是长期负责这个模块，对需求的理解深度会更好。
引入自动发布系统，发布周期与迭代周期分离，既可以每个迭代发布一次，又可以每个迭代内随时发布。
迭代内不允许需求变更，迭代外需求随时变更，因为迭代周期足够短，所以外部用户无感受。在迭代内为团队营造需求稳定的环境，进一步提升研发效率。团队间的承诺更可靠从而建立更充分的信任。
因为 QQ 空间通过 Web 技术实现，发布随时控制，从传统的两个月一个版本改为每周都可以发布新版本。
QQ 空间有 16 个业务模块每天都可以发布新版本，所以每周就可以实现 80 次的进化。大家在使用中是否感觉到产品的更新呢，你会发现根本感受不到这种变化，这就是腾讯追求的进化式产品创新。整个产品的每一个模块都在一点一滴随着每一天进行微小的变化，逐步让产品体验更好，让用户反馈得到更及时的修正，因为所做的调整都是用户需要的，用户会非常满意产品。团队通过这种模式提升了内部的信任感，增强了工作的有效性，赢得了用户的认同，团队获得的荣誉感更强，更容易拧成一股绳，全力做好进化式产品创新。
3.
从传统研发模式转变为敏捷研发模式的过程中有一些问题需要确认，团队研发迭代周期的长度应该是多少？迭代内如何合作保证按时发布？迭代间如何规划确保整体的工作进度？这些产品迭代规划问题我们会逐一进行解答。
确定迭代周期长度的原则是“在团队能够接受的情况下越短越好”。
可以给大家一些经验数值，相对来说可行性较高，效果也比较好。如果是电脑 PC 侧的软件建议按月作为迭代周期的长度，手机 APP 类的软件建议按两个星期作为迭代周期的长度，微信小程序或 H5 类的软件建议按一个星期作为迭代周期的长度。
迭代周期短一些的好处在于产品团队对外反馈的速度比较灵活，用户的感受比较好。绝对周期越短对整个研发的过程产生不一样的要求，但有一个前提是周期短是在团队能够接受的范围内，如果团队暂时的能力和习惯还不能接受，可以适当的把周期加长让团队适应。在逐步适应的过程中团队可以把周期缩短一些。
例如，PC 端 QQ 的迭代周期就是每年有 4 个大版本和 8 个小版本更新，每个月一个版本更新。微信 APP 在早期的时候每两周一个版本更新。QQ 空间的 web 类就是一周就作为一个迭代周期。
迭代内如何合作。很多人都非常好奇，一个迭代只有一周或两周的时间，如何能够让团队做到紧密配合，并且杜绝延迟。
这个图就是一个产品团队在迭代内应该如何密切分工的迭代运行图，通过这个图就可以实现团队的紧密配合。
纵轴是这个团队内涉及的角色，图的横轴为每周一到周五。
这个图展示了一个迭代周期为双周的迭代内团队如何合作。迭代开始前一周的周三到周五，仅是产品人员的工作，这部分可以和之前的迭代工作重叠进行。从第一周开始，整个团队开始具体做事，持续两周，产品发布迭代周期结束。
可以清晰的看到整个图大概分为 4 部分：
代开始第一周的周三到周五，产品经理单独为这个迭代做需求的收集、整理、探讨和规划。
第一周的周一，整个团队上午一起开需求评审会，把本次迭代内需求充分展示给团队成员，下午技术和测试人员做各自的架构拆解和测试用例。
第一周的周二至第二周的周四，团队进入研发阶段，该阶段有一个特点，每一天的工作第二天就可以测试，第三天产品经理可以进行验收。出现问题立即进行调整和修改。
第二周的周五，测试完成和验收完成，进入发布环节。
整个流程的每一个环节，每一天，每一个角色，要做的事情都必须完成，这样最后一天才能够完成发布。这样的模式运行几个月到半年以后，团队成员间会形成一种良好工作节奏，每一天做什么都是确认下来的。因为工作量足够的短，工时估算不准确的问题也可以得到了缓解。
最后指出一点，每张规划图都是根据自身团队量身定制的，团队商定的协作分工需要共同遵守。6~8 个版本迭代之后可以根据暴露的问题做一次调整。图中的模型大概是第十版的迭代规划。
迭代间如何规划。接下来，看一看迭代之间的所有需求如何规划比较好呢，假设有一个产品需要在七个迭代内完成所有功能，每一个迭代都可以发布。
图中有上、下两种不同的需求规划方式，蓝色是产品经理认为的每个迭代需要做的需求，橙色是用户反馈需要团队做的需求，图中上面七个迭代完全由产品经理提前规划好，图中下面从第二个迭代开始根据用户反馈进行需求的调整，大家觉得是上面还是下面的迭代规划更好呢？
经过很多次的调研，发现很多同学都误以为上面的好。但其实下面这种产品规划才是最佳的方案。
上面和下面的产品规划最大的区别是什么？
下面的规划证明产品已经获得了用户有效的反馈，而上面纯粹属于一厢情愿式的规划产品功能，用户根本没有给出反馈或用户有明确的反馈可是产品经理却不愿意去响应，只是持续的做自己想做的事情。产品经理自己想的和用户想要的是两码事，背道而驰的做法很容易失败。真正重视用户反馈的团队应该是愿意跟着用户前进，所以下面这种才是最好的规划。因为下面这种规划，第一接受了用户的反馈；第二，每个迭代加大对用户反馈的响应。
好的产品经理的想法是在第一个或第两个迭代里激发用户的反馈，当用户的反馈到来之后必须迅速进行响应，而不是置之不理继续做团队原定规划的需求。此时此刻满足用户的反馈才更有价值，每个迭代都跟着用户反馈走，效果就会越来越好。
4.
通过 QQ 空间的案例相信你已经感受到从传统模式向小步快跑模式转变团队获得的进步和收获。然后介绍了迭代内团队如何合作，迭代间如何更有效的规划产品需求，通过这些改变可以让产品小步快跑起来，更好地适应市场的竞争环境。
第08讲：人人都是增长黑客
1.
通过微信用户增长的案例，看看运营工作能给产品功能带来什么样的进化效果。
433 天完成一亿同时在线用户，这是 2012 年 3 月 29 日微信创造的奇迹。回顾微信取得如此优异成绩的过程，发现产品策划付出努力的背后，仍然需要运营脚踏实地的紧跟用户反馈，以帮助产品及时调整并优化功能，最终取得了完美的结果。
能够做到 433 天一亿用户的基石是“摇一摇”功能，而“摇一摇”有一个不为人知的神奇数字（Magic Number）500 公里。
2011 年 10 月份，摇一摇功能上线了，产品经理看了数据后有喜有忧：喜的是摇一摇的使用次数明显比附近的人要多；忧的是搭讪成功率却比附近的人要低。这样的结果显然有点让人摸不到头脑，有什么办法能够解决呢。
一开始“摇一摇”摇的是附近的人，也就是 100 米、200 米、500 米和 1500 米以内的附近的陌生人。经过分析，微信通过后台的运营数据优化了距离，因为 100 米显然太近了，所以只能将距离往远了调。逐渐增大距离，但观察搭讪成功率并没有什么提升，就再增大一些，仍然没有提升。直到超过 500 公里时，才发现搭讪成功率突然上去了，现在用“摇一摇”这个功能距离基本上都是 500 公里以上。因为这个距离属于一个安全距离，当时在中国不管是开汽车、搭高铁或是坐飞机当天基本上都没有办法到达这样的一个距离，所以陌生人之间的交流需要一个安全的场景，大家心理也需要一个安全距离。
通过微信“摇一摇”的案例发现产品经理的思考无论如何完美、逻辑如何顺畅都是不足的，500 公里这个神奇数字还是靠运营的过程不断调优出来的。
“摇一摇”的外显性。“摇一摇”还有一个外显性，是很多产品不具备的。当身边有用户在使用“摇一摇”的时候，剧烈的动作很容易引起周围人的好奇心，周围人如果知道“摇一摇”，也会跟着“摇一摇”；如果不知道“摇一摇”，这种独特的外显性也会引起周围人足够的好奇心，让大家主动尝试使用“摇一摇”功能。
当时“摇一摇”通过产品的外显性产生了非常多的裂变，收获了非常多的新增用户。尤其是像酒吧这种年轻人聚集的场所，有一个用户在摇，旁边的人很容易受到感染，然后大家跟风一样使用。
“摇一摇”的“咔嚓”声也很好听，这个声音其实是来复枪上膛的声音，刺激了男性荷尔蒙的分泌。很多用户在“摇一摇”的时候乐此不彼，无形之中，让周围的用户产生了很大的裂变。
结合产品的外显性和神奇数字 500 公里，微信“摇一摇”产生了特别好的传播效果。2011 年 9 月以前，陌陌、米聊和微信还都是在同一个量级上，拉不开差距。2011 年 10 月份“摇一摇”上线以后，微信没有进行任何推广，却可以日新增用户 50 W+，日复一日，整个微信用户就这么涨上去了。最后只花了 433 天微信的同时在线用户就突破了一个亿。
通过讲解微信“摇一摇”的案例发现一个好的产品点，通过运营之后能给产品用户增长带来的巨大的帮助。很多人都有一个误解是因为 QQ 给微信导了很多流量所以微信才能成功，其实 QQ 导流发生在 2011 年 6 月之前，从数据角度来看对微信的用户增长帮助并不大。
2.
互联网的产品研发要结合一些运营点，方便运营有发力点和着力点。
如果产品与运营配合完美，就可以帮助产品拉新，也可以用来促活，还可以帮助变现。
拉新、促活和变现永远是互联网产品运营最重要的三件事情。
最后看下产品如何帮助变现。微信朋友圈广告刚开始上线时，很多人担心广告效果会不好，因为朋友圈突然植入广告，用户的感受会不好。但 Facebook 已经在 Feed 流里植入广告，而微信却一直没有找到可以盈利的商业模式，竞争压力非常大，因事而宜，腾讯决定朋友圈必须植入广告。
朋友圈广告正式发布后发现用户并不是十分讨厌，反而感觉很惊喜，用户很在意到底给朋友圈植入了什么广告。如果自己朋友圈是美团外卖的广告，而其他人是宝马汽车的广告，这个小差异就变成了朋友间的谈资。
如果大家看到的是同一个广告，居然还可以看到其他好友的点赞和互动。无形间给枯燥的广告增加了很多趣味性，提高了广告的打开率和关注度，产生了话题效应，同时也帮助广告主提升了公司的收入。
3.
通过运营筛选的有效信息进行数据分析，获得有效的产品需求后迅速回归到产品中。
腾讯的运营是非常重要的一个环节，反哺了很多有效信息给产品，帮助产品准确把握用户需求做出受用户欢迎的产品。为了得到有效的信息就必须学会区分用户的 Want 和 Need，那么如何从海量用户反馈中发现有价值的信息，最终保证运营与产品之间的闭环。
想要做好海量用户运营，则需要使用用户画像来分析海量的用户反馈。通常会用两个维度把用户划分为 4 个类别，就可以合理分析用户的需求。
横轴是信任安全软件和不信任安全软件；纵轴是轻度用户和重度用户；同时把用户分为蝌蚪、穿山甲、考拉和河马 4 种类型：
- 蝌蚪用户是指零基础用户，即什么都不懂的用户
- 考拉用户是指大概有概念，但是不关心也不关注产品的用户
- 穿山甲用户是指了解手机用法，并且有探索精神的用户
- 河马用户是极客用户，指不信任任何安全软件，所有问题都自己解决的用户
2014 年手机管家遇到了一些挑战，用户增长迟滞。想要解决手机管家用户增长的迟滞问题，就需要从蝌蚪用户入手，因为蝌蚪用户的数量最多，且信任安全软件但不太会深度使用智能手机，需要傻瓜式操作。而穿山甲用户不仅能够深度使用手机，而且是非常信任安全软件的。将蝌蚪用户转化为穿山甲用户，用户增长迟滞的问题便迎刃而解了。团队最终围绕蝌蚪用户做了一键深度清理和骚扰拦截功能，只需要点一个按钮，自动完成深度清理，然后额外增加选项方便穿山甲用户个性化使用。通过这个调整后，手机管家得到大多数用户欢迎，顺利夺得手机安全市场第一的地位。
腾讯的研发模型里特别强调产品发布之后需要通过运营迅速收集用户的反馈并进行数据分析，能够快速的将问题回馈到产品的研发流程中。通过这个方法有效把握用户的需求并为产品的改进方向提供参考依据。
想要做好进化式产品创新，做好需求管理至关重要，而需求管理主要有 5 种来源：
- 用户反馈
- show case
- 数据分析
- Bug
- 需求
5 类需求管理里只有最后一类是需要产品经理思考或判断的需求，其他四类都是由外部用户反馈而来的，团队没有办法控制，只能从海量反馈里提取应该满足用户的需求，然后迅速做出改进并实现。
微信的“摇一摇”功能起初单纯依靠产品经理思考的逻辑，版本发布后整体效果并不好，用户摇得多聊得少，最终经过运营发现问题之后快速进行调整和更新，匹配距离到 500 公里以上，对整个微信的用户增长提供非常大的原动力，微信正是凭借这一功能才远远的甩开了其他竞争对手，运营在这其中起到了最关键性的作用。
4.
如果在产品的设计层面能够与运营进行深度的结合，深挖一些深受用户欢迎的功能点，然后利用产品功能自带流量实现高速增长，在这个过程中，运营工作至关重要，帮助产品准确把握了用户需求。
第09讲：如何给产品注入你的价值观
很多人一方面赞叹移动互联网时代微信的强大，一方面又好奇一个问题“什么时候微信会被取代？”。毕竟最近几年层出不穷的友商竞品都试图挑战微信地位，希望通过功能的创新或者细分市场的定位夺得头筹，然后最终效果却不是很好，这其中的原因到底是什么呢？
1.
微信的善良。微信的产品功能设计有一个原则：尽量地去中心化。
毕竟线下用户人与人之间的社会关系历经上百万年的发展才逐渐演变出更合理更善良的机制，微信则通过模仿线下人与人之间的社会关系处理逻辑，可以更自然的满足用户的实际需求。
例如，微信的“好看”和“好物圈”的功能设计都是去中心化的，用户看完公众号文章必须点击“在看”，文章才能够出现在“看一看”列表里，并且仅限该用户的好友可见，不会对其他人造成不必要的骚扰。“好物圈”也必须首先是用户想推荐这款产品，然后才可以与好友就该产品展开讨论交流。
从某些公众号的文章阅读来源分析，通过“好看”渠道的比例可以达 67% 左右，通过这种去中心化的信息分发机制，有效性和可信度都得到提高，侧面也证明了这种机制更健康。微信希望通过这种方式能够让更健康的信息自然的浮现出来并得到有效传播。
微信的善良还体现在人性善与恶的平衡上，朋友圈功能只设置了一个“赞”的功能，目的是让用户传播积极向上的能量，喜欢就点赞，不喜欢可以略过，这个道理在第 5 课时已经详细讲述过，大家可以去回顾下。
“附近的人”功能中用户可以随时清除位置信息并退出，当用户想看其他用户的时候，也要允许其他用户可以看到你，通过双向自愿的原则，促使用户良性的互动。
微信在各个功能的设计原则上希望通过把握人性的平衡，让社会充满善的力量，好友之间正向的能量得以传播，促使产品更健康的伴随用户发展。
2.
抖音的聪明：抖音主要依靠人工智能算法推荐内容，是一种中心化推荐方式。每个用户所看到的内容都是由算法统一分配的，依据用户之前对不同产品的喜爱程度，用户喜欢什么内容，这类内容就会更多的推荐给你，所以很容易产生信息茧房效果，用户会沉迷在某一类内容里，看到的都是自己喜欢看的，缺少机会看到外面更丰富的世界。
抖音用户的高在线活跃度和留存就和这个推荐机制有很大关系，但是这样对于用户的价值是否更大呢？
抖音的中心化算法遵循丛林原则。初步的情况是每一个内容上传后，系统会分配基准播放量 1000 个，根据基准播放量的用户反应，包含“关注”“赞”“转发”等行为数据，判断是否给内容更大的曝光，以此类推。在这个过程中与原有的粉丝量和累积播放量等因素无关，所以鼓励博主生产更受用户欢迎的内容，因为每个内容都是独立考核的。集中式的算法会迫使博主持续努力，否则，就会被淘汰掉。但作为平台却永远有鲜活的、努力的和好玩的内容产生，而对于博主却有一种仓鼠跑笼子的感觉，一刻不能停息。
人类社会的演变史努力减少动物性丛林法则，同时增强一些社会性的道德约束，所以单纯的丛林法则对内容体系并不是一个最佳的选择。
从微信的善良及抖音的聪明，到底善良跟聪明谁更重要呢？善良比聪明更重要。
3.
聪明是一个天赋，善良是一个选择，后者往往更难。因为善良不是一种天赋，也不是一种能力，而是一种选择。善良是人类最重要的一个特性。
最终，腾讯发布了一个新的slogan：科技向善。腾讯未来要做一家科技向善的公司，这里有一些更深层次的意义。
进化式创新的方法里会追寻产品的价值，通过价值的恒定追求，不断进化，小步迭代，做出满足用户需求的好产品。
4.
微信什么时候会被取代？
腾讯认为，QQ在互联网PC时代最受欢迎是因为 QQ 的优势功能实际上充分发挥了鼠标和键盘的能力，所以 QQ 适应了那个时代。
同样微信崛起的时代是属于智能手机的时代，通过无线网络的连接，智能手机可以跟随用户走来走去，而用户跟智能手机的交互主要依赖触摸屏和各种传感器。
微信最称道的功能是什么呢？分别是“语音聊天”“摇一摇”“朋友圈”。仔细分析这三个功能发现分别体现了智能手机的通话功能、LBS 功能、传感器和摄像功能，而这几个功能电脑设备是没有的。微信抓住了交互方式的变革，所以可以在智能手机时代得到用户的认同，做出了用户之前没有体验到的产品功能。
通过以上两个时代的分析发现，既不是计算能力，也不是网络的连接能力，而是人与设备的交互方式决定了一个时代的发展。交互方式没有改变之前，在电脑互联网时代没有任何软件可以打败 QQ，在移动互联网时代也同样没有任何软件可以打败微信。去年有好几款软件在社交领域做了一些徒劳的努力，无论子弹短信、聊天宝或马桶，在交互方式没有大的改变之前做任何的尝试都显得苍白无力。
未来，语音交互有可能是一种新的人机交互方式，随着人工智能的发展，人类也许有一天可以跟设备进行自如的语音交流，类似与 Siri 进行交流。如果有一天用户不再需要通过掏出手机点击触摸屏，只需要通过耳机就可以跟好友聊天和沟通的时候，那时一个新的时代就来临了，大家就有机会去做超越微信的事情了。
5.
通过对比微信和抖音，引申到善良和聪明的选择问题，以及最终通过分析不同的时代，得知交互方式才是决定了一个大时代的关键因素也决定了一个产品的发展空间。希望未来某个时代，你有机会做出超越微信的超级产品。
讲完本课时整个课程就全部讲完了，希望三个原则六个方法的进化式产品创新方法论，能够帮助你加深对产品创新的理解，奠定良好的基础，最终做出受到用户欢迎的产品。而关于如何给产品注入你的价值观，相信学完本课程你也有了深刻的感悟，时刻心存善良，感恩社会，科技才可以向善。