《阿里巴巴基本动作》第9招-第12招

 第9招 入职面谈：团队融入的第一课

企业入职面谈的三大现状——
走过场、给压力、没重点
入职面谈的四大意义
1、提升同工的格局、拓宽员工的视野，帮助新员工做好职来规划
2、体现对新员工的关怀与重视，让新员工尽快融入企业和团队
3、对企业文华进行宣导，让新员工迅速了解企业文化
4、明晰企业或团队的目标，激发新员工的工作状态

入职“四谈”
谈梦想——点燃新员工内心和一团火
你想要什么？你有什么？你能付出什么？
谈文化——让新员工了解团队文化，快速融入
谈使命、愿景、价值观
谈“我们要成为一个什么样的团队”
谈制度红线
谈目标——让新员工认同团队目标，明确诗和远方
关注重点、达成方法，资源匹配
谈成长——帮助描绘个人未来发展的前景
谈技能、谈薪资、谈职位

管理者还需在入职面谈的过程中，在员工心底埋下一颗有关成长、梦想的种子，激励员工为断奋斗，为今后的成功打下坚实的基础。管理者修炼帮助员工拓宽格局与提升认知的能力，让员工能够思考自己的能力，站在未来看现在，用奋斗的今天换取更加美丽的未来。

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第10招 述职：帮助员工成长
阿里核心价值观“九阳真经”
客户第一——胸怀
团队合作+拥抱变化——眼光
激情+诚信+敬业——超越件伯乐

什么是“述职”
任何不能赋能于员工的”述职“都是”耍流氓“
阿里述职的三条原则
1、敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确
2、进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待
3、以员工为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心

阿里绩效沟通的工具
个人“述职”
群体“述职”
跨级“述职”

做好述职的“三招九式”
1、用准招——员工表述：表述结果，表述过程，表述规划
管理者以倾听为主，抱着支持对方，鼓励对方、协助对方，多引导对方多说，说得越多，暴露的问题越多，成长的空间也就越大。
2、出重招——双向沟通：结果维度、过程维度、规划维度
管理者与员工之沟通是双向的，结果维度中，管理者和员工有3个方面沟通：
聊目标，看结果，给评价
一个员工的维度，有以下4个类型：
一是好结果+好过程，管理者可以马上在团队中分享经验，并全面复盘
二是好结果+没有好的过程，管理者警惕员工，找出影响结果的关键因素。
三是有好的过程+没有好的结果，管理者务必要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工究竟是过程造假还是技能出现问题。
规划维度——聊目标，聊成长，聊团队
3、有后招——管理者指导：成长激励、价值激励、目标激励
阿里巴巴领导力修炼三大心法
揪头发、照镜子、闻味道
揪头发——
第一步：让员工全面地看待事物
第二步：让员工看到发展前景
把员工“揪着头发”往上提，是帮助员工上一个台阶思考的问题，锻炼员工“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。
照镜子 ——
照出员工内心的喜欢和热爱，帮助员工清晰他现阶段在做的事情。当员工喜欢和热爱这份事业时，他就会全力以赴地投入，展开沉寂式的学习，并不断提升，壮大自己。

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第11招 员工激励：让员工从工作到工作的奖赏
现代企业应该给员工发的三份薪水
1、财务薪水：这份薪水至少是行业的平均水平
2、能力薪水：帮助员工收获成长，让员工感受到成长的幸福。
3、价值薪水：让员工感知工作的价值和成就，站在客户的视角，让员工被价值赋能。
企业激励员工的五大现状
1、无长期：只与眼下业绩挂钩，只解决眼前问题
2、太单一：激励形式单一，只有物质或精神层面
3、只看钱：企业认为员工只看钱
4、不匹配：与员工需求相差太远，形成鸡肋

方法论：四元法则
物质激励、目标激励、成长激励、价值激励
物质激励——271激励法则
第一档“2”：是表现超出期望的员工，占全体员工的20%
第二档“7”：是表现符合期望的员工，占全体员工的70%
第三档“1”：是表现低于期望的员工，占整体的10%

目标激励：个人目标+区域目标+企业荣誉目标
成长激励：由内而外，价值、成就、责任
第一维度：知人善用，发挥优势
第二维度：营造氛围，激发渴望
第三维度：帮助客户自我成长
第四维度：建立机制形成保障

价值激励：由外而内，让员工感知客户的价值
在阿里，有看，听，访，得  4大方式
看——管理者让员工观看战报，视频，客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值。
听——管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户价值。
访——管理者通过带领团队走访客户，或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值
得——让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力。

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 第12招 离职面谈：心要慈，刀要快
阿里的双轨制绩效考核
业绩KPI+价值观
阿里员工的五大类
明星员工——业绩高+价值观相当匹配
物质上给予慷慨奖励（留人），精神上给予荣誉（留心）

老黄牛式员工——处于中间地带的员工，占据团队中大多数，管理者只要给他们的发展提供一个可持续、清晰的、长远的规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可让他们任劳任怨地工作，对企业无怨无悔地付出。

小白兔式员工——价值观匹配，但业绩不高，看似无辜，长时间像一颗长在企业身体里的慢性毒瘤，对团队发展十分不利。
对这些员工，认可他的价值观和成就的同时，狠抓业绩。制度+文化，从内部激活“小白兔式员工”，让员工自发产生实现公司目标的驱动力。

野狗式员工——业绩高+价值观不匹配，对员工的处理从严从重从快，公开处理。零容忍，严肃处理。按照阿里制度，开除处理，刀要快。
赏明星，杀白兔，野狗要示众。

管理得落实“离职面谈”的四大现状
1、谈不掉：辞退事实依据不充分
2、没重点：只说无关痛痒的祝福
3、无技巧：对员工的工作横加指责
4、从不谈：不面谈挂接一拍两散

离职四谈
离职面谈目的
一是争取让该留的人才留下
二是让不愿留下或不该留下的人开心地离开
三是了解离职员员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来
1、谈工作结果
一是看过程，二是看结果，让员工明白以下问题
这个季度我应该完成的任务是什么？
实际过程数据是怎样的
实际结果如何？
我是否完成了任务
2、谈自我总结
目标回顾、心态回顾、自我打分
3、谈评估和解雇（重点）
共识问题——先达成目标共识和结果共识，其次：心态共识问题
整体评估——管理者需要给员工进行客观评分，包括近期的绩效考核、工作状态，工作态度、目标达成情况，打分时，管理者给出打分原因
给出初步解雇的决定

4、谈意见和建议
一是管理 者对员工提出意见和建议；二是收集员工对团队的意见和建议，三是做出最终决定
在决定前，管理者要先问自己三个问题：
我帮助过他了吗？
我丑话说在前头了吗？
他是不是真的无可救药了？