导读
特殊时期，对经济发展是坏事，却也为组织争取到了难得的思考时间。许多组织正在利用这段难得的时间，修身养息修炼内功。越来越多的决策者注意到，帮助团队梳理目标、构建目标体系、掌握目标管理的方法，是近段时间很重要的一件事。
几乎所有的管理者都知道目标管理的重要性，但却很难做到在工作中始终围绕目标进行管理。在我观察来看，一方面是受组织文化与决策者风格的影响，比如有些公司并不强调目标，也不推崇目标必达；另一方面，各级管理者对目标管理还存在着一些误区，需要从理念和方法层面获得提升。
本文主要从目标管理中“目标设定”部分做一些分享。
1“目标设定”要承接战略，而不单纯是“指标分解”
我引导过很多战略解码工作坊，参与者们一听到目标设定，马上想到的就是把业绩指标进行拆分，好像只要把数儿分完了，目标设定就完成了。这个过程中，人们更关注在数值上如何和与上司沟通，却鲜有考虑组织在数字背后要追求的那些东西。比如：组织目标是什么？我所承担的指标与组织目标间的关系如何？我上下游部门的指标与我的目标关联度如何？………
管理者需要了解，目标设定要与战略相关。这不仅仅体现在指标达成上，更要体现在对关键战略目标的支撑和贡献上。绩效指标增加100万元亦或1000万元，固然非常重要，但影响组织目标达成的关键，不仅仅是业绩指标这一项。管理者要思考，如果业绩指标都达成了，是否就意味着组织的目标实现了？做为一个独立部门的负责人，也要思考：业绩指标是目标的全部吗？还有哪些内容应该做为目标存在？
这一系列问题的答案，实际上都有赖于管理者对战略目标的理解。因此，认真解读战略目标，分析部门目标对战略目标的支撑要点，避免简单的“指标分解”就显得非常重要。
2职能部门目标也要以客户为导向
现代管理体制的特点之一，就是专业划分模块化。人力资源部、行政部、法务部、市场部、物流部.....这些部门的划分，都是按照职能、事务进行划分的。目前来看，这种方式有它的优势，但也有弊病。
成立职能部门的初衷，是为了更好的提升组织效率，因应市场需求的变化。对于组织来讲，职能部门的目标，好像很难体现出外部客户需求满足的关联关系。因此，我们很多职能部门的目标，都是基于岗位职责、岗位能力提出来的，而并非反映对业务的支持程度。
我们需要思考的是：职能部门的客户是谁？谁对职能部门产生的成果有需求？或者说职能部门工作的成果的价值，在业务价值链的哪个环节可以获得体现？
这就要求职能部门也要建立以客户为导向的工作理念。这里的客户不仅仅是指外部客户，也包括内部客户。职能部门需要深刻思考，工作成果对于哪些客户有直接的价值，以及这些客户的需求如何得以满足。比如，负责品牌建设的部门，提出这样的目标是否是可行？
示例：提升公司官微和网页的信息更新频次 。
针对这个目标，围绕以客户为导向的思路，我们可能要提几个问题：
信息发布频度增加的次数与对业务起到支持的必然联系是什么？
信息发布频度的增加，能反映出受众的哪些需求？
与信息发布频度相比，受众更关心什么？
做为品牌建设的部门，我们的内部客户是谁？外部客户是谁？如何排序？
真正决定信息发布价值的是什么？有哪些衡量标准？
细心的伙伴会发现，回答完上述问题之后，大概率会引发对原有目标设定的反思。这对于目标设定来讲是一个必然过程。围绕承接战略、支持业务的思考模式下，职能部门必须学会更多的从客户、市场等外部环境出发考虑问题，逐步减弱注重岗位职责、工作表现等内部因素的比重。因为这些内部因素做的再好，可能也无法给组织带来更大的价值。
3目标可以定性，但结果必须可衡量
很多管理者觉得由于中后台的工作性质，他们的目标不好与业绩指标直接相关，不太好设定。于是会用定性的方式，对目标进行描述。
示例：完善监控流程和监控系统的建设，提升监控事件的管理水平。
这是一个典型的定性描述，或者说是一个愿景性的目标。管理者要思考的是，如何衡量与界定目标的达成。
所以，对于定性目标，我们要看支撑目标达成的关键结果有哪些？
哪些系统的补充，是对完善监控流程和系统建设有至关重要作用的？什么时间需要完成才能支持目标达成？
除了系统建设之外，影响监控事件管理水平还有哪些关键因素？最需要突破的是什么？
达成目标的途径有哪些？有哪些计划是必须被执行的？
……
完成梳理之后，关于目标的描述可能会是这样：
目标：
完善监控流程和监控系统的建设，提升监控事件的管理水平。
关键结果：
本季度完成VLOGRT系统的补丁，并将系统更新到V11.03版本；
在2020年10月31日前，完成监控人员的三轮轮训，训后综合差错率从15%降低到5%；
2020年8月底前，重新起草并修订有关监控流程的方案，完成试点运营，运营结果通过公司决策层审核；
对于团队来讲，梳理目标的最大收获，不仅在于厘清目标本身，也会对支撑目标达成的关键成果、关键步骤、困难挑战达成共识。这为未来行动打下了基础。
4破解组织协同的根子，在目标理解的一致性
我们总是听到大家说组织协同太难了、跨部门沟通太难了。从我研究的成果来看，很多组织协同不畅的根子，首先在于各个部门对于目标理解的一致性差。再加之，传统的绩效考核模式，使人们关注于各自目标远胜于整体目标，因而使得跨部门沟通会从自身利益出发更多，必然造成跨部门沟通的不顺畅。
所以，为了从根子上解决协同不畅，作为管理者，必须要理解：
每位管理者都有责任与组织目标保持一致，
管理者在组织中的价值就是“贡献”；
每一位管理者在思考各自目标的同时，也要认真思考以下问题的答案：
我和我的部门，能够为战略目标落地做出的突出贡献是什么？
我的客户是谁？他们的需求是什么？我可以做什么满足他们的需求？
我和我所在的部门，在帮助其它部门实现目标的过程中，可以做出哪些具体贡献？
我期待其它部门为自己的目标达成，提供哪些具体的支持和贡献？
最近很火的OKR，就是以关键结果做为思维导向，力图让大家理解：所有人要共同完成一个目标，同时还要清晰地观察到其它伙伴的关键结果与自己的工作，可能存在的实际关系。在达成共同目标的过程中，推动组织协同的顺畅生发。
只有人们真正理解，团队在为同一目标做出努力，在这个过程中你中有我、我中有你的时候，人们才愿意投入更多。因为在看到自己做出贡献的同时，也可以观察到其它伙伴为自己做出的贡献。这在最大限度上避免了，在组织协同过程中依赖人情进行协同的窘境。
在这个过程中，组织要推崇的其实只有一件事，时刻引导员工关注关键结果间的关联，为利益相关者创造最根本、也是最直接的合作可能。
2020年一半的时间即将过去。期待在渡过艰苦岁月的同时，各位管理者能认真思考目标管理的价值，为未来更快的踏上征途，做好充足的准备。（全文完）