盖雅工场发布数字化转型人效实践案例集

近日，盖雅工场重磅发布《聚集人效，重塑组织：典范企业管理实践案例集》（以下简称案例集）。

过去一年，盖雅工场携旗下盖雅学苑访谈了来自制造业、服务业、连锁零售业、汽车产业的几十家企业后，并在案例集中记述了包括7-Eleven、施耐德、佛吉亚、妮维雅等11家典范企业的管理实践经验。

当经济增速放缓时，企业更加关注组织内部的效率，最直接的体现是对人效的关注。因此本期案例集的主题定位于——聚集人效，重塑组织。

本文是案例集内容摘录。

招商积余

招商积余服务业态多元，因而项目人力配置标准的复杂难统一。充分运用制造业的思维来解构服务业的人效后，这家百年企业在一年内盘活了10万员工的效能。

案例集中详细介绍了招商积余如何通过工作量分析、内外对标等多种方式，提升各部门人力配置的科学性。

融创服务

“时间的精益管理”是融创服务2021年数字化转型中的一个重要布局。

将“时间”作为员工管理的视角后，HR可以暂且放下许多“人”的属性，只需要换算单位时间薪资酬、单位时间成本、ROI等，时间与产出、人与业务之间的联动性跃然纸上。

案例集详细介绍了融创服务如何利用数字化推动人力资源管理的转型。

拜尔斯道夫

“Coach a GM”是拜尔斯道夫推动自学习型组织的典型项目，意在为员工创造随时随地学习的环境。在该项目引导下，管理者需要想清楚并自上而下地传达好任务“是什么”和“为什么”，员工则需要思考和回答“怎么做”的问题，让学习在双向互动中自然发生。

案例中，我们将具体介绍拜尔斯道夫如何激活员工，激活组织。

7-Eleven

对于增效，便利店可以通过数字化技术手段，让同样多的人去完成更高的销售。

对于降本，7-Eleven把有限的人力资源以合理的方式分配到门店，优化用工成本。通过优化时间管理，让员工有更多的时间投入到更有价值的工作中去。

案例中具体呈现了广东7-Eleven的人效提升之路及未来的思考。

施耐德

在数字化转型的第四阶段，施耐德提出“敏捷共创”，即HR提出数字化转型需求，同时与HRIT一同完成数字化产品的搭建和推广运用，通过HR自身的力量和创造性，让数字化微创新在HR四处开花。

案例中，我们将看见施耐德落地“敏捷共创”的三个阶段及具体行动。

crocs

crocs主张通过激发员工自主和潜能来管理工作结果，而不是通过控制来保证工作效率。

比如在crocs，季度绩效评估的结果不以分数或是等级呈现，而是描述性文本，主管会具体描述员工个人发展情况、工作结果情况和产生的影响力。绩效评估结果主要运用于员工的发展，也会为调薪提供参考，但并非决定性因素。

案例记述了crocs绩效和调薪管理的理念、方式。

南都物业

梦之生是南都物业的校招项目，南都希望业务条线梦之生3年之内能晋升到经理层，5年之内能晋升到事业部/城市总。通过一系列与企业发展适配的人才标准，梦之生的出苗率基本能达到80%。

如何将人才标准落地？南都的答案是“业务领导者要会选人，也要会教人”，并应用面试官认证、教练式辅导等方法来培养校招人才。

格拉默

让敏捷成为一种工作方式，格拉默选择关注组织中的人。在他们看来，无论是组织扁平化，还是团队规模缩小，或是流程化缩短，最终都需要更强大的员工能力支撑。

格拉默通过重塑文化，打破员工以往的思维模式，将敏捷的因子注入工作方式中，激发员工自驱力和创造力，应对复杂和变化，于无形中打造敏捷组织。

佛吉亚

佛吉亚无锡工厂通过“小步快跑的敏捷实验方式”，将敏捷的理念，慢慢注入组织的文化中。

通过第一期5个试运行项目，佛吉亚完成了预期项目目标，敏捷项目流程体系的搭建，组织效率得到提升。正在进行的二期迭代项目将进一步加深对敏捷之路的探索。

宝爱捷

宝爱捷根据公司的用人原则，将岗位分类并将能力进行排序，制定统一的人才标准和测评办法，力求用一把尺子丈量集团3000多位员工，掌握员工能力现状，并录入人才库。

最终通过精准的数字化人才画像，形成招聘工作内循环——当岗位空缺时，企业可在人才库中寻找靠近岗位能力要求的候选人；而公开凭实力竞聘，也可以激发员工主动学习，自我规划职业成长通道。

绿城服务

“将服务产品化”是绿城服务实现新蓝图的密钥，也是他们探索“灵活用工”的核心。

案例记载了绿城服务如何孕育灵活用工的三个关键转变：从岗位到任务，再到时间；从信息中介，到专业总包；从雇佣关系，到“雇佣关系+合作关系”。