：软件实施：听甲方？听乙方？

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　　乙方的尴尬

　　大型行业软件实施周期长，似乎已经成为了信息化建设中的一个固有“规律”。对于这个现象，我们听到最多的解释是，大型行业软件数据量大、系统规模庞大等等这些惯用的字眼。不久前，记者采访中了解到，造成这个现象更深层次的原因是，实施双方在软件实施过程中的意见、认识不统一。　　

　　据一位软件企业的老总透露，2003年底他们参与的一个个电力行业的项目实施时停停做做，到现在还没有完全结束。“这算是好的！”他说，“目前用户与企业之间互相‘扯皮’的现象非常普遍；全国信息化项目中到底有多少半截子工程，谁也计算不清。”

　　与他持同样观点的还有创智通信总裁上官桥，他给我们讲了这样一件事。他们曾经为一家电信运营商做项目实施。项目进展顺利，按照原计划项目完全能够按时完成，但是这个项目最后还是延期交付。原因很简单，客户总是在不断提出新的要求。对于厂商来讲，“客户就是上帝”，明明知道要耽误工期，要增加投入。软件厂商还是一如既往地保持着不变的“笑容”。

　　“这种现象发展下去会影响中国信息化的水平和断送中国软件业的前途。”中关村科技软件公司总裁朱希铎说，这样不仅软件公司活得很累，而且信息化项目的成功率也不会高，必然影响中国信息化的进程。用户在蒙受损失的同时，也会对国产软件产生天然的不信任，这绝对不利于中国软件业整个产业链的发展。

　　甲方的无奈

　　对于这种现象，作为甲方的客户也有话要说。

　　拿通信行业来讲，随着市场竞争的不断加剧，各个运营商都在使尽浑身解数去应对竞争。

　　一家运营商IT负责人向我们倒出了苦水，如今市场的竞争已经不能再简单地用“日新月异”来形容。在局部地区，当我们推出一项新业务时，竞争对手马上就会有相应的措施来回应我们。面对这样的残酷的事实，这位负责人也颇感无奈。

　　据一份调查报告显示对美国ERP项目的统计结果表明，75％的项目宣告失败，其中28％中途撤消项目，另有47％的项目超预算和延期。造成这个现象的最主要的原因就是实施双方在项目进展中认知偏差大，没有形成统一的认识。

　　信息化不是简单的IT项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，是一项非常复杂的管理系统工程。IT是企业得以实现的一种手段，IT必须为企业的发展服务，这本无可厚非。目前，我国信息化还处于一个初级阶段。软件厂商在实施的很多项目都是以前从未经历过的。在这样一个全新的环境下，客户和软件厂商都在“摸着石头过河”。这也是一个普遍现象。

　　对于运营商的这些难处，上官表示十分理解。创智涉足通信领域已经有十多年的历史，见证了中国电信改革的每一个瞬间。每次遇到客户提出新的需求时，我们都是尽量满足客户的需求。有时甚至在上线的前一天，客户又提出了新的需求。这显然让软件厂商感到十分郁闷。

　　不管是尴尬也好，无奈也罢。双方似乎都在默认着目前的游戏规则。

　　试水

　　一位不愿透露姓名的软件厂商老总给我们讲了这样一件事。在他们在南方一家制造企业实施ERP的过程中，客户提出让他们承诺系统实施后，能帮他们完成多少任务。这位老总一时哭笑不得。他只得耐心地向客户解释，IT只是一种手段。至于如何完成既定计划，当还得靠企业的发展策略，IT提供的是一种工具。最后，双方不欢而散。

　　有市场分析人士认为，无论是客户还是软件厂商都没有真正了解对方。软件厂商不明白客户最终要的是什么，而客户也并不清楚软件厂商能给自己带来什么。归根到底是双方的权责不明晰。有关专家指出，当务之急是要引入咨询方，将咨询方意见作为平衡实施双方需求的砝码。

　　作为软件厂商很欢迎这种做法，这样权责明晰，更清楚了自己的责任，而客户也有了一个衡量实施的一个标准，作为实施方的很多软件厂商，对于这种做法都表示支持。

　　一家电信运营商曾经在南方某地做过试点。他们在实施系统软件时，引入了咨询方的模式。但是结果并不能让人满意。究其原因是，这些咨询方根本不了解通信行业的业务模式。

　　“仅仅懂得IT的概念，不了解通信行业的业务模式的咨询方很难打入这个行业。”一位通信行业的人士一针见血地说。

　　华盟堂管理咨询公司总经理高勇认为，作为管理咨询公司，需要拥有两方面专长。一方面，要了解用户企业所在的经营领域的发展动向，有全面、客观地分析该行业经营管理模式的能力，能够帮用户企业参照、借鉴同行业的其他模式，分析和设计制订相应的流程和管理制度；另一方面，管理咨询公司要全面地了解IT技术的发展趋势。咨询方并不是做具体编程或产品的，而是从管理需求的角度了解各种技术的成效，能够客观地介绍和引进新技术的应用而不是推销商品。他们在实施的富尔项目中，与一家公司谈判呼叫中心的底层技术开发时，对方报价180万元，经过分析我们取消了很多不必要的功能，把价格砍到不足40万元。成交后用户和厂商都很满意，因为我们在保护用户利益的同时，也使厂商的利益得到了保证。

　　多极共存

　　前不久，中国电信在云南电信97工程升级改造的工程中引入了咨询方。在这个项目中，IBM作为项目的管理方对项目进展进行全程的监控。IBM向云南电信全权负责。

　　作为该项目的软件提供商，创智则在IBM的制订的IT规划下，有条不紊地进行实施。创智通信总裁上官桥认为，以前他们在项目中既做项目管理、又做集成、做软件开发。这样不仅分散了精力，更重要的是很难与客户进行有效地沟通。

　　现在与客户交流的工作，统统由IBM负责。IBM在进行项目实施前，根据云南电信实际，并结合他们的需求，从企业经营管理的角度出发，制订了详细的规划。根据企业的需求，选择合适的软件提供商。最后通过招标，创智成为了他们的合作伙伴负责系统软件的实施工作。

　　这样对于云南电信来讲不仅获得了国际知名咨询商提供的发展架构，而且在他们的帮助下，云南电信找到了与自己需求最为吻合的软件提供商。从这个角度上讲，以前困扰客户的“我到底要什么”终于得到了解决。

　　软件实施方创智的最大收益是，在一个稳定的实施环境下，他们能在力所能及的范围内为客户创造最大价值。“不仅如此”，上官认为，“通过这样的模式还可以进一步地缩短实施周期，增强客户的满意度”。

　　不仅在通信行业如此，金融业也在很早就引入了咨询方的模式。目前这个市场也在不断发展，IBM IBM(中国)银行金融行业服务部的一位资深人士认为：“当客户有一个问题要征求你意见的时候，你就是成功。”

　　早年在制造业领域，武汉制造业信息化生产力促进中心创建为有限责任公司，吸纳多方资源，采取市场化运做，把为制造业企业提供咨询服务作为公司的主要盈利模式之一。

　　市场分析人士认为，引入信息化咨询，可以保证制造业企业、信息化产品供应商和咨询公司的多赢，最终促进软件业的持续健康发展。