房地产运营分享会

运营条线内部做了一次交流沟通会,听下来收获颇丰。

很有意思的一个点,即使在同一个公司体系下,每个区域呈现出来的运营管控模式也有较大差异,不过求同存异,即使区域众多,去模式看实质,可以发现大家关注的本质内容大同小异。

一、区域运营组织架构

先说公司整体大架构,集团-区域-事业部,集团做精,区域做强,事业部做实,在这种指导精神下,区域下辖职能部门齐全,事业部配置工程前期、营销,当然鉴于营销自成体系,仍然是强条线管控为主。

集团运营部组织架构模式,下辖运营部和信息部,运营部矩阵式管理,设三大模块,包括计划、经营、绩效,然后各个模块成员兼任对接各大区域。几大区域听下来,架构方面呈现出两种模式。

模式一,编制在4-5人以内,将平台模块分解为3-4个模块,每个运营承担一个平台模块同时对接1-2个事业部(视事业部规模大小)。这种模式适合于规模适中或较小的区域,因为项目不多,平台的整理汇总工作较少,不需要专职人员。优势为精简高效,可以锻炼每个运营人的综合能力,承担平台工作可提升标准化管理视野,对接事业部项目可了解前线信息。可能存在的问题就是,当承担的平台工作量变大时,对前线的管控深度不够,更多是遥控、报表式。

模式二,编制在8-15人左右,矩阵式,平台设置3-4个模块,由专人担任,事业部设置运营对接人,平台模块负责人作为第一道关口可以起到专业把控和指导。这种模式适合于规模较大的区域,因为项目多,平台工作量较大,须有专人承担,优势为平台人员可以起到一定的专业管控,事业部对接人可以更加深入一线,成为事业部总的左膀右臂,切实推动工作。可能存在的问题是,平台人员深入前线不足。

二、区域运营的管理体系

1、经营目标管控

承接集团战略和年度经营目标,制定区域的发展战略(比如三年战略规划)、年度经营目标(如全面预算、区域/事业部年度经营目标责任书)、季度/月度滚动经营目标。

2、会议决策体系

项目要实现高周转,很多程度上依赖于决策要快、准、不反复,所以会议决策体系变得非常重要,如何实现会议高效,每次会议有决议,决议能落地,至关重要。

(1)务虚类会议:更多的沟通交流、企业发展、企业文化类;

(2)公司经营管理维度:一般分为两类,一类为固定时间类,集团有年度、半年度、月度,需区域经营班子参会。区域有年度、半年度、季度、月度经营管理会议,再到双周或每周的经营例会,目前我们区域还将周例会拆分为营销周例会和经营周例会(侧重生产);对应事业部有周例会。一类为专项会议,因事件触发,信息交圈决策,多数为不定期召开,当然有的也会设置为定期召开,如交付双周例会、回款专题例会、一月一清专题例会等。

(3)项目经营决策维度:以项目开发的关键事件/节点为轴线而召开的会议,根据会议决策目的不同,又分为两类,一类为需最高领导层决策的经营会议,如拿地前的投决会,拿地后的定位会、启动会、调整会(适需),这类经营会议决定着项目的经营目标,非常关键,涉及到专业条线众多,需要有经济测算作为决策辅助。另外一类为专业条线组织的专业类会议,当然此类专业会议,也需相关条线参与,比如产品综合评审会、沙盘推演会、工程策划会、开盘前营销定价策略会、开盘前风险检查会、开盘后评估会、交付启动会、交付后评估会等。

3、经营数据

工作目的是定期动态反馈区域经营状况,建立每个项目的基础经营数据库,动态掌握项目的经营情况,主要内容有以下几方面:

(1)区域层面经营分析:每周做供销回动态分析;月度范围更广包括拓展、供货、销售、回款指标达成情况,公司存量、取证库存情况,在途应收款,现金流、资金支付情况,项目开发层面的首开、交付情况,该分析报告刚好匹配月度会议使用,线下形成固定统计表格。

(2)货值管控:借助项目运营管理月报工具,每月对项目的供签回进行动态跟踪,细致每个楼号,可动态掌握项目的货值情况和去化状态。

(3)动态投模:从拿地版、定位会版、启动会版,再到过程中的动态返检。目前动态返检是年度,以及过程中涉及到价格、成本等调整时的调整版,后续将作为日常管理标准。因投模涉及的专业多,每一次刷新工作量较大,一般来说,当价格不变时货值可锁定,管理费和营销费一般按货值率值控制,融资利息与融资计划挂钩,税金一般按预交和清算取孰大,目标成本不变时支出端基本可锁定,所以当价格、目标成本没有变化时,净利润的影响主要受回款和资金支付的节奏影响,而回款主要受制于签约,签约最终还是回归到量价。

(4)基础经营数据库方面:项目运营总图是一个好工具,每个项目的基础信息和运营总图,可对项目的基本状况一目了然,定期做好更新。

4、计划管理体系

以全景计划为主线,对项目实现全周期、全专业、全过程管控,节点的设置已经由原来的只关注开发建设调整为从经营视角,将重要的会议决策节点纳入计划体系,如定位会、启动会,将经营目标节点纳入,如融资性现金流归正、经营性现金流归正等。计划管控早已不在局限于项目的设计、工程、招采、销售、交付这些生产节点,而是更加聚焦经营,聚焦现金流.

计划管控的最终宗旨是为达成经营目标,实现安全生产、完美交付服务。当你理解了计划管控视角转变为经营时,你才能明白那些各种计划招式背后的目的。

(1)计划节点等级:不同的管理层关注的焦点不同,所以设置不同计划节点的等级,分为里程碑、一级节点、二级节点,比这些节点的颗粒度更加细的称为三级节点,是一种层层细化,下一级节点不能突破上一级节点的时间范围。

(2)计划体系:目前我们有关键节点计划(里程碑及一级节点)、全景计划(包括里程碑及一级节点,和重要二级节点)、各类专项计划(如首开专项计划、三宝专项计划、交付专项计划、精装修专项计划、工程专项计划、设计专项计划、招采专项计划、前期报建专项计划等)。

(3)计划管控的重点在于两端,一是首次开盘,二是交付,把两头管住了,中间更多供货节奏匹配和结顶放款,从这个角度来也是为了匹配经营。

(4)首开专项计划:首次开盘前,最为复杂,要完成项目经营定位、操盘思路、产品定位、方案设计、重要总分包队伍招标、报批报建、工程建设等各专业工作交织在一起,这时首开专项计划是一个很好的统筹工具。

首开专项计划,以工程建设为主轴,多条线并进进行全专业策划,把开发报建线、设计线、招采线、工程线、财务线、营销线工作的前后逻辑关系进行匹配,其中设计制约部分报建节点,制约招采、工程节点,在首开的源头非常关键,设计图纸需要分步分批推进,比如招标图纸可以更比施工图更简化些。

工程节点的推进,极大受制于招标对外确定、图纸提供,最后还有现场条件。营销条线比较独立,主要为营销定位、价格、推广策略、前期案场物业等,匹配首开大节点安排工作即可。

财务条线不仅包括配合报批报建节点的各项费用支付,还有一个重要点是融资工作,甚至很多其他专业条线工作需要匹配融资节奏,根据融资工作进展来调整工作节奏,比如四证办理,比如融资抵押对预售证办理的影响,带来对工程进度的调整等等。

除了首开供货区施工这条主线外,还有销售三宝的建设,一般会单独作为一个分支来专项计划管控,包括售楼处、样板房、示范区,也是分为设计图纸、招采队伍、工程建设等,环环相扣。如果是实体样板房,那么会比临时样板房和单独的售楼处还要复杂,要考虑到实体建设区和楼号的工程进度,以及永久的管网建设等。

(5)交付专项计划:交付前的工作也是错综复杂,最重要的两条线是工程施工和验收,工程施工可以通过剩余工程量的梳理来动态监控进展;同时往往最后的工程进度又受制于材料设备到场情况,所以除了工程量梳理,还需对材料设备情况进行跟踪,尤其是集采较多的公司,材料可能最后会成为关键路径。

验收这条线,与工程进度密切相关,每项验收需要梳理出的前置工程条件,倒逼工程完工,同时验收项众多,很多验收可以同步进行,有很多验收又必须前后置关系。验收这条线包括测绘线和验收,最重要的验收有消防验收、人防验收、绿化验收、规划验收、质监验收等,再到最后的竣工备案。同步客服条线根据工程及验收进度、交付时间,来倒排客服相关交房准备工作。当然现在客服工作也更加前置全面,前置到参与到隐蔽工程查验、交房前的一户一验、多轮查验整改、粗保洁精保洁,再到后面的客户交房活动筹备和现场流程安排、交房后的维保响应等等。

交付是红线,是公司的对外承诺,一旦不能达成将面临客诉、违约金、品牌口碑影响,是必须坚守的底线。为保交付,一般会定期召开交付专题会来及时解决卡点问题、协调资源。

(6)滚动供货计划:都听说过滚动签约、回款指标,其实供货也是需要滚动及时跟踪,这也是一种从生产视角到经营视角的转变。

供货很多程度上受工程制约,一般情况下明确了开发节奏,供货不会有太大的变动,但在面临相关因素发生变化时,供货也需要及时调整,比如现场工程条件特殊,原定供货楼号无法确保进度,那需要及时调整策略,确保供应量不变;销售去化不理想,需要在综合考虑经济和工程进度影响,适当放缓供货或调整供货楼号;当预售政策发生变化,供货相应调整;当其他因素影响到工程进度发生变化时,供货将发生变化。

供货是销售的基础,动态对供货的管控,有利于灵活及时调整策略。供货计划,不仅是工程进度,最终是反馈到货值,所以它的信息还需要包括产品业态、面积、单价、取证时间等。

当一个项目完成首次开盘后,最重要的就是保障源源不断地供货,或及时调整供货策略,使得项目经营效益最大化。

(7)封顶放款计划:该计划也是生产与经营的相结合,一切生产最终都是为了实现收益、赚钱,节点的设置就需要回归到现金流。那之所以有封顶放款计划,最重要的原因就是,现在的按揭放款或办理要求是需要主体结构封顶,所以加快回款的前提需要加快该些楼号封顶。没有回款的销售都是空话,回款才是王道,所以必须对影响回款的封顶节点重点动态管控,资源上适当支持。

(8)资金计划:资金计划非常重要,从年度的全面预算最终反馈出来的收入支出计划,总体按费率来控制管理费、营销费、工程款支出。具体到每月,需要制定滚动资金计划,一般会做3个月的滚动计划,每月动态更新。资金计划,按照专业类别、优先等级进行划分,比如分为刚性支付(如规费、税金、融资利息、人力工资)、工程款(细分至总分包合同,等级上又划分为保供货类、保交付类等)、营销费、设计类、管理费等。为了盘活资金、促进回款,资金计划一般都与回款目标达成情况强挂钩。

5、合作项目管控

随着公司合作项目越来越多,上至集团下至各区域都提到了要加强合作项目的管控,把合作项目当作直管项目一样严格管控,也是老板投出去的钱。合作项目管控单设模块,归口管理,对合作项目的档案资料做好存档留痕,包括合作协议、补充协议、股东/董事会纪要、往来文件、对外公文等;加强合作项目会议管理,包括股东会/董事会的组织、合规性、纪要及决议跟进;合作项目的权责流程梳理及信息化管控,每个项目的合作情况略有不同,可能还需要单个项目单个具体分析,设置相匹配的权责体系。

6、成果资料管控

随着项目增多,需做好基础重要资料的存档,为公司合规性、完备性做好基础工作,比如重要证照资料的收集存档等,项目重要的阶段性成果文件,为知识沉淀打下基础。当然这一块最好有强大的信息化系统做底层技术支撑,会更加的智能化、高效便捷。

集团和每个区域都分享了很多,集思广益,也是照镜子,看看别的区域可借鉴完善之处,或发现同样的问题寻求答案。

这次分享会还有一些运营管理体系之外的收获,比如快周转案例分享、哪些标准化有利于快周转、到底是以产定销还是以销定产等,鉴于篇幅,待下次再整理分享。

听下来,自己最大的感受就是,天下无难事,就怕认真二字。工作创新其实是极其少数的,常规套路也能打好仗,最重要的是能真正地认真实践,高效执行,及时总结,不断完善。无论是工作还是生活,还是具体操盘项目,有一个很好的办法就是找到标杆,研究标杆打法,吃透模仿再少量创新,会比完全标新立异来的更加有效。工具有很多,就看怎么落地。

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