如何用看板管理工作价值流

内容及配图摘自罗涛教练Kanban工作坊

Kanban 基本介绍

Kanban 来自日语“看板”,カンバン,日语罗马拼写:Kanban，指的是看板系统；如果写为“kanban”,就是指普通的一块板子。

使用看板的鼻祖，丰田——看板让精益生产，通过可视化发挥极致。比如下图展示的丰田生产车间的一个看板，用不同的区域表示流程，颜色标注了状态。

丰田看板

Kanban 核心实践

1. 可视化工作价值流

Kanban 用来可视化工作价值流，除了通过记录开发story或者缺陷等的实物卡来“可视化”，更强调不同步骤之间的“价值流”。

Making Invisible Visible,  管理者要把浮冰下的问题“透明”出来，这也是管理者在管的事情，是管理没有看见的东西，而不是看见的；当然，信息太多就会造成“信息噪音”，要聚焦、聚焦、再聚焦，去浮现有价值的东西。

- 各个泳道，可以按照服务级别协议 SLA（Service Level Agreement）来做优先级排序

- 通过不同阶段下的任务数发现瓶颈，结合上下文，去解决瓶颈。比如，待测试的issues很多，结合上下游究其原因，可能不是测试本身的问题，问题可能来自开发交付问题，或者下游生产部署问题等等。

可视化工作价值流

2. 显示化流程规则

- 定义泳道，一方面是我们的流程规则，不同的阶段之间，什么样的标准算是可以流到下一个阶段；其他规则，可以是团队公约、站会时间地点等。

- 当我们有一定的规则，可以去记录每个阶段合格品有多少，不合格品（浪费）有多少，用于未来的工作流优化。

显示化流程规则

3. 限制在制品数量

- 限制在制品（work in progress, WIP）数量，一方面是每个阶段的总数，要有限制。另一方面，每个人同时进行的任务数要有限制。

- 有条件拉动：<上限数量时，可以从上游进入新的工作

- 拉动机制：从下游到上游，倒序；e.g.每日站会可以进行倒推，比如我们约定的MTP上线时间，如果以该时间点为目标，那么我们什么时候需要提测，什么时候需要进入开发，什么时候需要plan，可以倒推合理的时间。

限制WIP

4. 度量和管理流动

- 我们要注重优化整体的流动效率，而不是单点的效率。e.g.单点的效率很高，但是其他效率很低，而最后整体交付能力很差，这样会有半成品的积压，不仅不会带来收益，还会带来大量的资源浪费。

- 丰田单件流（在制品限制为1）模式，可以帮助发现工序上的瓶颈与问题；当把单件流优化到位，再进行批量生产找到最优批量。

5. 协同的改进

- 针对互相的依赖，探索沟通、合作模式，以达到最优的协同效率。