有一架飞机在空中出了故障
有一场空难差点就发生了……
最后
仅靠飞机驾驶舱里的一位机长和副机长以及当时乘机主动提出帮忙的一位男士而得以避免~
三位男士肩并肩，开始了从未有飞行员做过的事情：不借助任何控制来驾驶一架DC-10型飞机。他们开始用一种短促、急迫的话语进行沟通……
海恩斯：好，我们现在把这破玩意再向下降一点！
菲 奇：好的，那你就把油门调整一下。
海恩斯：有谁知道（起落架是怎么回事吗）？他（德沃夏克）正在和（地面维修人员）说！
菲 奇：（德沃夏克）正在（和地面维修人员）说。我来换挡，这也许能帮到你。如果液压控制系统失灵了，我不知道舷外副翼还能不能用。
海恩斯：怎么把起落架放下去？
菲 奇：哦，它们可以自由下落。我们要做的是换挡。（起落架）门开了吗？
海恩斯：开了。
雷科兹：减速也是个麻烦事。
海恩斯：是的，我们没有刹车了。
雷科兹：没有刹车？
海恩斯：哦，我们有一些刹车（但不多）。
菲 奇：那就猛刹一次。直接迫降，一次性迫降。也只能这样做了。我负责转弯。（我将）让你左转回飞机场。可以吗？
海恩斯：明白！
（几分钟之后）
海恩斯：向左偏一点。向后，向后。
菲 奇：保持水平，保持水平。
海恩斯：水平，亲爱的，水平，水平……
德沃夏克：我们现在要转弯了。
菲 奇：加大油门，加大油门，加大油门。
雷科兹：加大油门，油门推到底。
菲 奇：加大油门让飞机向上飞。
不明声音：向右转弯，减小油门。
海恩斯：我们能左转吗？
德沃夏克（对菲奇说）：你想坐在这儿吗？
菲 奇：是的。你不介意吗？
德沃夏克：我不介意。我看你好像挺懂……
对于这类简短的沟通，飞行员用一个术语来描述，就是“通知”。通知既不是一项命令，也不是一项指令，而是提供了一个情境，描述某件注意到的事情，强调某种独特的元素。
通知是最谦卑、最原始的沟通方式，就像小孩子用手指着说：“我看见了这个。”与指令不同的是，通知蕴含着未说出的问题：“你同意吗？”“你还看见了什么？”在一次普通的飞机降落或起飞中，一位熟练的机组人员平均每分钟使用20个通知。
在机尾发生爆炸之后，这个临时组成的三人团队，每分钟发出的沟通对话超过了60个。
有些互动包括了开放式问题，主要是由海恩斯问的。“我们怎样把起落架放下来？……谁有什么主意吗？”
人们通常不会期待一名机长问这类问题。实际上，他们的做法恰好相反。通常机长的职责是指挥，表现出能力和冷静。
然而，机长 海恩斯却一次又一次地通知他的手下一个完全不同的事实：“你们的机长不知道发生了什么，也不知道如何解决。你能提供帮助吗？”
这种由通知和开放式问题构成的互动模式既不流畅也不优雅，而是不自信的且不断重复的。
从概念上看，这就像一个人在一间黑屋子里凭着感觉走路，感知着障碍物，时不时停下来绕过它们。“减速也是个麻烦事儿……是的，我们没有刹车了……没有刹车？……哦，我们有一些刹车……直接迫降，一次性迫降。”
通过这种不自然的、不自信的互动，这个临时组建的团队啊，解决了一系列复杂问题，与此同时还保持着每小时640千米的飞行速度
他们想出了如何最优化地在两个发动机之间分配能量，以及如何预测飞机的颠簸。他们同时与机舱、乘务人员、旅客、飞行控制人员、地面维修人员、地面紧急迫降人员保持着沟通。
他们选择航线，计算下降速度，准备好逃生计划，甚至还讲笑话。当他们接近艾奥瓦州的苏城时，地面控制人员为他们清理了机场，以便他们可以迫降在机场的任何一条跑道上。海恩斯笑着问道：“你想特别一点，自制一条跑道吗？”所有人都哈哈大笑起来。
几分钟之后，232次航班以正常着陆速度的两倍飞行，并且以正常着陆速度的6倍速度下降，试图着陆。一个机翼向下倾斜，撞上了跑道，导致飞机侧翻起火。这一撞击非常严重，但有185人幸存下来，包括全部机组人员，仍是一个奇迹。
看看这种记录，你对于沟通和团队文化有所体会了吗？
有人考察过90年代硅谷的200个创业公司，总结这些公司有三种不同的组织模式 ——
1. 明星制，把业内最厉害最聪明的人招进来，以明星为核心展开工作；
2. 专业制，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求；
3. 讲奉献，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能不能和团队建立强烈的感情联系。
结果是第三种、讲奉献的企业文化最成功。讲奉献的团队最后成功上市的比率比其他两种模式的团队要高出两倍之多，他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先。
我觉得这是可以理解的。创业公司要经历各种艰难困苦、会有各种各样的失败，如果没有一点凝聚力和认同感，每个人都随时准备跳槽，大事就干不成。
既然聊完了文化的重要性，那我们再来讨论一下什么是精英团队的文化
有一档节目，沃顿知识在线节目采访丹尼尔·科伊尔时，他介绍，美国特种部队海豹突击队和NBA圣安东尼奥马刺队，虽然看起来很不一样，但他们作为团队在本质上都是相同的。
海豹突击队是世界十大特种部队之一，是美国实施局部战争、应付突发事件的杀手锏，队员们能够在一个小团体内构筑互信，并根据实际情况调整应对。而马刺队则在教练格雷格·波波维奇的长期带领（从1996年开始）下，五度夺得NBA总冠军，是二十多年NBA比赛中最稳定、最成功的球队。
科伊尔说，当你处在一个集体力量大于个人力量的团队里，能感受到那种联结和归属感，继而也会做出伟大的成绩。他介绍了哈佛大学的一个研究，这个实验跟踪记录了不同的团队，结果发现，高度合作的团队在10年内取得的净收益是普通团队的782%。
科伊尔发现，在好的团队中，成员们会分享信息，袒露真实情况。海豹突击队里有一位名叫戴夫·库博的指挥官，他负责训练抓住本·拉登的那个团队，他曾说过：“一个长官最重要的四字真言就是‘我搞砸了’（I screwed that up）。” 这么说是因为军队里等级意识根深蒂固，领导者袒露自己的弱点，会鼓励其它成员也开诚布公。
海豹突击队甚至把袒露自己的薄弱点变成了一个日常习惯，他们把这叫做“行动后评估”(After Action Reviews, AAR)，每次行动或者训练之后他们都会停下来、圈重点，回答三个问题：哪些方面进展顺利？哪些方面进展不顺利？下次有什么别的办法吗？科伊尔说，这是一个集体能在一起做的最重要的事情之一，绝大多数团队不能获得很好的反馈，要么是有人刻意隐藏事实，要么就是不能在重大问题和信息上展开坦诚交流，“行动后评估”像一台信息处理器，帮助人们在面对需要共同解决的问题时，搭建起共享的思维模式。
圣安东尼奥马刺队的教练格雷格·波波维奇也会对球员坦诚自己的想法，同时他也会发自内心地爱护球员，保持团队之间的彼此关心。马刺队一起用餐的频率高过绝大多数家庭，波波维奇会乐此不疲地为球队预定餐厅、点酒。科伊尔曾经拜访过马刺队，那时马刺队刚刚输掉了一场比赛，波波维奇在给球员们播放录像，放的不是比赛录像，而是一个关于《1963年民权投票法案》的纪录片。波波维奇组织大家展开讨论。科伊尔说，波波维奇那时表现出来的关心和好奇，不仅仅是出于工作，还是出于对个人的关切，这些行为传递出了明确、有针对性的信号：我们彼此紧密相连。
科伊尔说，在传统的团队文化里，成员不能犯错，领导者掌握所有答案，但这样只能解决简单的问题。当世界日趋复杂、发展越来越快时，就需要通过组织实现知识的普及，让大家共担风险才能越来越好，“以前的模式不再奏效了
有效的方式就是通过袒露弱点和明确目的，来建立一种安全的相互关联，从而打造出一个大于个体集合、更加智慧的集体”。
愿我们在越来越不确定的外在环境，想能够有更高效的团队……