今天去某行业领头羊地位的企业，跟公司的人力资源人员聊了聊，她认为自己的企业人力资源不需要很专业，做好基础性的工作就好，太过专业老板不一定喜欢。我很无语，首先，专业的定义并不是会玩技术方法，而是这些技术方法适合企业的业务需要，两者匹配才是专业；第二，专业人士评定标准是能用自己的专业影响老板，老板又不是HR出身，怎么能等到他喜欢；第三，HR做基础服务当然舒服，听令即可，还不用担风险，可是如果离开平台，将何去何从呢。近期我在研究鬼谷子、范蠡、张良、刘伯温四大军师，他们可不是听令行事的人，而是主动应变的人。HR在企业有点类似于这种角色，要定位自己为军师，而不是“小宫女”（另一词不说了）。能使HR服从的指挥棒是组织的战略，沉浸在企业的“实地环境”当中，有这个勇气的人不多，有这种影响能力和沟通技巧的人也很少。
正如本书第二章中强调的战略一致性，即将组织的输入、过程、输出等一切与战略目标联系起来的动态过程。关注点，一是联系，二是动态。以战略为导向的组织将活动与增值目标联系起来，并强化与共他活动的相互作用，这些组织仔细思考战略，特别是如何将资源部署到对其战略优先级最大影响的流程中去。
一、战略一致性的含义--战略一致性的三个维度、两种类型、四个阶段
1·战略一致性的三个维度。首先是内部一致性，包括系统、结构、人员、技能、财务、共同价值观。其次，外部一致性包括法律、政策、客户、技术发展趋势、经济环境、监管机构或同行及竞争对手。第三，强调战略伙伴或联盟的重要性，《无边界组织》中也提到，现在的组织不仅内部的打通，产业链中的上下游打通，现在加入互联网的因素，可能破除行业的壁垒都需要考虑了。
2.战略一致性有两种类型。主动型一致和反应型一致，主动一致是通过增加组织成员的知识和技能，提供交付价值产出所需的绩效支持，反应型即当计划、目标、标准和规范出现偏差问题时，提供解决方案来解决，要确保方案完全针对所确定的绩效问题。
3·战略一致性过程包括四个阶段，这四个阶段同等重要，要特定的产出才能成功地实现其他阶段。
阶段一：与预期保持一致。了解利益相关者的预期。
阶段二：与结果保持一致。把利益相关者的预期转化为相关的结果；确定与结果相比的主要差距。
阶段三：与解决方案保持一致。为选择解决方案对差距进行分析；确保解决方案可弥补差距。
阶段四：与实施保持一致。设计针对性的策略。
二、问题与机会（是不是与主动型一致和反应型一致相对应？）
1.为什么要区分问题和机会？我看后面谈的全是问题，并没有看到机会。是不是这里区分问题和机会是为了与上一节的主动型一致和反应型一致相对应，即机会是主动型一致，问题是反应型一致？（补充领读老师的内容：易虹老师常说：找到机会点问题可能不是事。我个人觉得学习绩效改进和学习其他工具最大的区别在于绩效改进教会我们不要单单只看到问题，也要识别出机会点。）积极心态看到更多的是机会，消极心态看到更多的问题。在分析上花更多的时间，就会发现更多的机会。关注预期目标，将发现更多的机会。
2.机会，指一系列情况，这些情况使实施和完成某些事情成为可能。机会可以来自任意方面的任何维度。外部机会包括生活方式或经济水平发生变化，政府政策或法律变化，带来的产品或服务、客户群体的变化，可以在SWOT分析之后，通过观察和思考与利益目标相关的事件和情况来确定。内部机会可以在任何组织变革中找到，包括技术变革，节省时间和成本，提高效益，领导力变革也是内部机会。
3·问题是指现有状态和期望状态之间的差距。问题需要明确的定义和被注意，这决定解决方案的选择和设计，问题通常有多个根因和多个可供选择的解决方案。
三、为什么要追求战略一致性
1·如果不追求战略一致性，将会：导致无效努力、时间和金钱的浪费。员工消极怠工、参与度减少，甚至玩世不恭。员工失去工作意义，对领导、团队、组织失去信心。
2·导致项目失败的因素有两大类：
a.问题与选定的解决方案不一致：
a.1 产生原因，解决方案与目标人群或组织实际需求脱节；数据收集不充分、无效数据，问题界定不清楚就急于选择解决方案。
a.2如何解决这种不一致：
a.2.1明确定义问题或需求评估，收集关于绩效结果中特定差距的数据，避免决策偏见，
a.2.2识别影响因素，了解为什么存在这些差距，正确提问，发现根本原因及其影响因素，这些因素如何关联、什么样的组织结构或更广泛的系统结构及惯例使问题不断发生。
a.2.3选择合适的解决方案，组织的解决方案必须与要解决问题的关键因素相匹配，避免组织层面的问题重复发生，多问为什么，不要想当然的、直觉式、快速跳入解决方案中。
b.选定的解决方案与实施不一致
b.1产生原因，方案或变革实施策略很糟糕，或没有策略。
b.2如何解决这种不一致：（变革管理的内容），《冰山在融化》、《变革之心》
b.2.1沟通变革，确定谁需要知道什么、何时进行、如何进行，并制定沟通计划，以便于正确的时间将正确的信息传递到正确的人手中，避免产生抵触情绪，消除困惑和不确定性的恐惧、焦虑或压力，
b.2.2动员他人支持变革，寻找有能力的、可信的和有影响力的领导者、管理者和一线员工，建立“变革联盟”，管理各阶段的变革计划；重新设计组织系统和流程，以支持组织成员接受变革。
b.2.3监控变革的实施，在变革实施之前应明确阐述监控方法，确定清晰的进度指标，以及如何在实施过程中收集、使用数据进行纠错，由谁负责哪些方面，监控员工是否正在实施新的惯例或行为。
注：衡量指标的作用，根据所寻求的结果调整相关绩效衡量指标，并询问必须管理哪些变量才能实现这些结果，即探讨“哪些衡量指标是重要的” 。
四、四个一致性级别（这里的翻译很不好理解，一致性级别（增值级别、组织组别、运营级别）与三层级目标（组织目标、流程目标、工作目标）区别？
1.增值级别，最终使客户和社会受益的长期组织结果。理想状态的愿景中陈述，并与规划的战略级别相关联，长期的。
2.组织级别，组织为实现愿景而做出的具体贡献的结果，通常以组织使命的形式来陈述，可能需要五年或更长时间。
3.运营级别，部门、小组、团队或个人的基本目标，促使完成组织使命，不仅描述基本结果，还用于描述生成这些结果的过程，以年、季和月为单位。
4.学习级别，威尔·阿尔海默的七要素模型，有效且可信的内容、积极参与学习活动、支持基本的理解、支持决策能力、支持长期记忆、支持学习应用、支持坚持不懈的学习。
总结：战略一致性是职能部门成为战略业务伙伴的出发点。保持战略一致性，需要在四个阶段、四个级别上着力。
补充阅读：《无边界组织》、《变革之心》、《冰山在融化》、《促进企业成功的需求评估》、OEM模型
疑问：
1.为什么要区分问题和机会？我看后面谈的全是问题，并没有看到机会。是不是这里区分问题和机会是为了与上一节的主动型一致和反应型一致相对应，即机会是主动型一致，问题是反应型一致？
2.一致性级别（增值级别、组织组别、运营级别）与三层级目标（组织目标、流程目标、工作目标）区别？