2019-04-16继续聊聊OKR

OKR大火,但是对于它这个舶来货,大家很警惕,质疑他水土不服,质疑他高高在上,它还颠覆了我们目标管理与薪酬挂钩的传统观念,那么我们到底要如何看待它呢?

OKR水土不服,高高在上吗?

实话说,确实不大适合一般的企业,但是我真的不认为OKR本土适应率只有0.1%(网传OKR不适合中国99.9%的企业),中国过去确实很多的劳动密集型企业,这种企业真的不适合OKR。但是,中国近年来涌现出一大批小型互联网公司、金融企业,聚集的一批高知,另外中国的收入结构也发生了变化,看中国的奢侈品购买量就知道,国人的需求层次在变化,对金钱的追求无止境,但对个人实现的追求也慢慢凸显出来了。这些变化也给OKR在中国的实施提供了基础。

这么说来OKR确实有些高。水土服不服请继续向下看。

回到原始话题OKR适合哪些企业呢?

一是企业实行OKR的基础条件:员工的知识层次较高,工作相对自由,对个人实现有追求。收入本身在行业(或者行业外)有竞争力。

二是适应企业特定的生长周期。1、新公司。从零开始的公司需要打开局面,OKR是个好工具。新公司没钱,靠的是远大的理想、信仰支撑。现在这个经济形势,投资人们都越发谨慎,新公司要成功想要找到天使投资人烧钱可不容易,但OKR不烧钱。所以OKR很适合有理想有信念的新公司创始人(当然要和员工同甘苦共未来,否则谁也不跟你玩OKR)。因此在中国现有经济形势下,我还是建议新公司不妨试试OKR。2、经营进入瓶颈期的公司。这种或许更适合重奖之下必有勇夫的方式,但是OKR不是和薪酬绝对绝缘的,可以和重奖结合起来。

三是适于规模较小的企业。

OKR这种突破性的尝试企业管理者不愿尝试,确实是因为其规范性、公开性、周期性、长期性的特点,在中国企业短平快的发展方式下(否则要死掉)和长期固有的做大做强的规模经济理念下适应性确实较低,尤其是在自上而下规划的政经环境和中基层员工更多的习惯于“听话”(这是从小接受教育的影响)的中国国情下,似乎有着很多不可逾越的鸿沟。

然而,企业发展的大背景还是市场,市场已经变化了,同时中国已经从高速度发展转变为高质量发展,高质量意味着需要释放更多人的智慧和潜力,目前不少企业的中坚力量已经是独生子女时代出生的,这个群体受教育程度高,思维更加活跃,经济基础较好,很多人更在乎工作本身的意义(前提不要忘),现在这个时期其实是部分企业尝试OKR好时期。


OKR不和薪酬挂钩吗?

OKR的关键在于全员公开,大家都要知道每个人要做什么大事,你的每一项贡献,你的进度,你的成果,公司每个人都能看到,一方面这有利于让大家都能选择更有利于组织的目标,更具挑战性的目标,而不是自己认为好完成的目标,另一方面让彼此的思维有碰撞,随着一轮轮的OKR复盘,大家总有新的更高的目标,OKR的组织者不仅要督促大家写计划,打分,而是要发现亮点发现成果(KR),及时传达给大家,不能是压力传递,是正能量的传递。

所以必须不能和固定薪酬、绩效薪酬挂钩,也就是正常发的钱别和OKR搅和在一起,人没有那么高尚,挑战性的工作和工资搅在一起时,99.9%的人会选择工资。

但是OKR必须和薪酬有千丝万缕的关系(这不是暗箱操作,这是光天化日下的公平),否则谁跟你玩?

例如,新公司,要实现战略目标(否则公司就关门大吉啦),我们OKR目标管理,如果企业活过来了,对于贡献突出的(大家认可KR)分分股权这个可以有。

例如,老公司,常年亏损,一年OKR下来,对于OKR非常赞的、贡献巨大,放假旅游,happy一下。

多年以来(1-2年就好,也没必要那么多),OKR超级赞的人,我们为什么不提拔。公开的OKR,大家的眼睛是雪亮的。

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