“彼得原理”、“帕金森定律”与“墨菲法则”并称为20世纪西方管理学中最著名的三大发现。
美国学者劳伦斯·彼得（Dr.Laurence Peter）在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在各种组织中，很多员工都会因为业绩出色，而接受更高级别的挑战，一直晋升，直到一个他无法称职的位置，他的晋升过程才会终止。劳伦斯·彼得认为：“每个方位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”，“一份工作会被那些暂时还没有到达他们称职标准的人所完成。”
“学而优则仕”是中国几千年来的老传统，很多公司不知不觉也用这种方法选拔干部，等出了问题再去处理则为时已晚。西方管理学中有个重要的概念叫“胜任素质模型”，意思是：每个岗位都有特定的素质要求，满足了才可能胜任，否则就算再努力也难以胜任。中国的企业家往往忽视了素质模型的匹配性管理，活生生把优秀的业务骨干逼成了不合格的管理者，最终令其黯然离场。
（文中皆为化名）
王二狗创业多年，与很多创业公司的经历大致相同，创业初期，公司规模不大，二狗自己也兼任业务员，带领3-5个人一起做业务。很多创业者都是如此，对初创时期一路走来的老员工格外信任，二狗也不例外。
张狗蛋便是他尤其看重的一员。狗蛋口才好，性格开朗，幽默风趣，每个月的业绩排名他总是一枝独秀，远远把其他业务员甩在身后。在狗蛋身上几乎拥有着优秀员工的所有优点：忠诚，聪慧，勤奋，对任何一家创业公司而言，这样的员工无疑是一枚瑰宝，随着二狗对狗蛋的了解越深，信任也随之逐步升温。
即便是后来二狗对狗蛋开启了特殊权限，特批他不用每天早上到公司报道，晚上也不用提交工作总结，只需每个月完成销售任务即可，但狗蛋并没有“行使”这种特殊优待，而是每天照常到公司打卡，出于感恩，此后他工作起来更加拼命，二狗对此也十分感动。
后来一件事更是印证了狗蛋的忠诚度颇高。有一次，一家同行业公司想要高薪挖走狗蛋，被他果断拒绝了。而且狗蛋并没有主动跟二狗提及过此事，而是狗蛋的一个关系非常要好的同事赵狗剩告诉了王二狗，他们是在一次吃饭交流的过程中，狗蛋酒后吐真言无意间说漏了嘴。赵狗剩跟王二狗说：“狗蛋真是低调啊，连我都没告诉。”
二狗对此颇为感动，对狗蛋更是另眼相待，不仅给他加薪，而且在心里暗下许诺，将来一定要让他成为公司的核心高层。
几年后，公司步入正轨，规模也越做越大，随着人员的增加，二狗也逐渐力不从心，顺理成章的提拔狗蛋为公司的销售总监，全面负责公司的业务板块。二狗公司的销售总监一职是公司最重要的职位之一，关乎于公司的生死存亡，需要自身有较强的业务能力，深刻理解客户需求，充分熟悉产品场景，而且要有带团队的能力，确保每个业务员能够满足岗位需求。
二狗没有外聘职业经理人，而是从内部提拔狗蛋，主要是因为狗蛋的业务能力强以及对公司的超高忠诚度。然而他忽略了一点，就是文章开头提到的：胜任素质模型。
新官上任三把火。狗蛋也不例外。他迫切希望迅速提升公司业绩，于是迅速扩张团队，二狗对此也是充分放权，全权交由他来决策。
随着公司业务部门的日益扩张，狗蛋的工作热情也水涨船高，每天早上二狗都能听到销售部激情高昂的口号声，销售员个个都像打了鸡血一般，工作热情非常高，每人每天都要联系数十家客户，二狗越发觉得，狗蛋正在为他打造一支执行有力的销售铁军。
然而，梦想很丰满，现实很骨感，团队的日渐壮大并没有带来业绩上的提升，公司30多人的销售团队的业绩和7-8个人的销售团队业绩相差无几，但支出却增加了不止三倍，二狗对此有些着急，再这样下去，公司的现金流是吃不消的，于是他找到狗蛋认真的交流了一下这个问题，而狗蛋信心满满的保证，再给他三个月时间，业绩一定会有质的飞跃。与此同时，他开始更快的更迭用人的脚步，大批淘汰业绩不达标的业务员，继而又招进来更多的新业务员。结果可想而知。三个月后，业绩依然没有什么大起色。二狗终于坐不住了，把狗蛋单独叫到办公室里，略带怒气的质问他：“你说增加人员可以提升公司业绩，现在人员足够多了，为什么业绩仍然停滞不前？而且业绩上不来为什么还在招聘新员工？”狗蛋微笑着回答：“做业绩是需要时间的，这个你也知道，更何况，好的业务员本身就是大浪淘沙，留下来的才是精英。我现在多招聘，多淘汰，到时候剩下来的都是人才。你还怕业绩上不来吗？”二狗听完觉得确实有道理，毕竟新业务员积累客户也需要有个过程，于是二狗选择再次相信他，因为他知道市场发展总归需要投入，如果业绩能上一个新台阶，这点投入确实不算什么。
时间白驹过隙，转眼间又过了三个月，公司业绩依然没有起色，二狗终于按捺不住心中的怒火，非常严厉的质问了狗蛋。狗蛋这次面带愧疚的说：“领导，非常抱歉，业绩确实没有像预期的那样增长，但我觉得不完全是我们团队的责任，主要是竞争对手不按套路出牌，搞不正当竞争，才导致我们惨败。”
二狗知道他所说的事情，是有一个竞争对手为了抢占市场，不惜采用一些非常规手短，例如不用客户提前缴纳预付款，就可以直接安排生产，他们却不行，因为对手公司是个小公司，即使出现客户毁单，损失也不大，而对于他们而言，客户较多，经营多年辛苦构建的预付款体系不可轻易打破，对客户而言，二者相比，肯定会选择条件更好的前者。
当二狗想到这里，没有进一步指责狗蛋，但是在二狗的内心深处已经开始动摇了对狗蛋的信任。因为价格、付款方式等因素，从来都不是销售的决定性因素。有些产品价格很高，优秀的业务员却照样能把它卖出去。说到底，狗蛋是在给自己找借口。
最终，二狗为了给公司现金流止血，强硬的要求狗蛋辞退一些业务员，人数控制在10人以内，原本30人的团队，只留下1/3。狗蛋虽然非常不满，但是又没有理由反驳，只能被迫执行了裁员要求。至此，狗蛋的工作态度发生了巨大转变，一下子失去了工作热情，团队一盘散沙，狗蛋对销售团队更是放任不管的状态，二狗对此十分焦急却又一直没有什么好的应对方法。找他谈话也是哼哈答应，但是也绝对没有听进去；撤掉他吧，会严重伤害狗蛋的自尊，心中难免会有怨恨，甚至可能直接离开公司。二狗不想失去狗蛋，因为他的个人销售能力还是很强的，更何况他是公司元老，对公司有卓越贡献，二狗不希望做的那么绝。
最后二狗经过反复思索，终于想到了要让他去学习深造，很显然狗蛋不具备管理团队的能力，所以二狗提出希望狗蛋能够去学习MBA或EMBA，费用由公司报销，没想到狗蛋淡淡的拒绝了他：“公司琐事繁多，我忙都忙不过来，哪有心思去学习？再者我现在是两个孩子的父亲了，家庭事务也比较多，实在是没有这个时间。”听到这里，二狗心中的那团热火也逐渐消失殆尽。
诸葛亮《诫子书》中说：才须学也，非学无以广才。一个人的才能是在不断学习中提高的。狗蛋不具备管理团队的能力，又拒绝学习，是无法胜任销售总监一职的。
在拖延了很长一段时间后，二狗无奈的从外面聘请了一位高管，狗蛋也不出所料的选择离职，最终二人不欢而散。
那么，案例中提到的胜任素质模型到底是什么呢？
（图片在文末）
胜任素质模型包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知（自我形象）、个人特质（个人品质）、动机。其中，知识和技能是显性要素。通常，一个人是否能够胜任未来的岗位，人们首先要考察的是候选人是否具备岗位需要的专业知识以及技能。显性胜任素质比较容易理解，但一个看起来优秀的候选人，能否真正在岗位上发挥作用，隐性胜任素质起到了重要的影响。
社会角色要素，强调对候选人“社会人”方面的考察，比如，职业道德、价值观、正能量还是负能量等。一个自私自利、心理阴暗的人，到了工作岗位，带来的恐怕不是业绩，而是伤害。
自我认知，也叫自我形象，是指候选人自己对该岗位的职责是否有完整的认知。案例中的狗蛋，当他从一名优秀员工被提拔为管理者后，并没有意识到一名合格的管理者应当具有何种形象定位，具备哪些才能，承担相应责任，固步自封，拒绝学习，甚至在领导提出指导建议时发生对抗。
个人特质，是个人在某方面的专长。如，擅长沟通的HR，富有亲和力的销售人员，如果个人特质与工作特定需求吻合，则胜任的概率会大大提升。
动机，是一个人对某个事物持续渴望，进而付诸行动的念头。
某EMBA课程中曾用一道题对学员进行调研，实际就是在调研其工作的动机，选项如下：
A. 能够让我的能力得到持续提升
B. 薪水满足我的预期
C. 公司给了我不错的职务
D. 性价比高，不是那么忙，可以兼顾家庭
很显然选择A的学员是最好的一类动机；而选择B，这样的动机潜伏着市区工作动力的危险。因为薪水对人的刺激性持续性较差，可能在某一时期对薪资很满意，但过了一年半载就不满足了；而选择C，表明其缺乏对自己工作的清醒认知，因为任何一份工作不仅是收货，更是责任，这便是胜任素质模型中的自我认知不明确；选择D的就不必说了，安于现状，工作缺乏激情，某种程度上讲，也算是一种躺平，这种员工对公司而言是悲哀的。
那么，企业如何解决人才瓶颈，构建符合自身需求的胜任素质模型呢？一般而言，需要3个步骤：
1. 选定关键岗位。
2. 确定考核维度。
3. 建立维度标准。
1）标杆参考法。
通过向标杆企业学习、交流，了解该岗位胜任素质的维度要求。
2）上级评定法。
由其上级定义需考核的维度。
3）360度评估法。
由周边相关部门、岗位来定义需考核的维度。
4）行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI)。
向该岗位任职人员调研其典型工作场景、一般行动、通常结果，建立行为标准。