第2324天：推荐书籍《深度预测》

推荐书籍：《深度预测》

推荐理由：我们中有的人拥有预见未来的能力，他们常常疾呼以引起我们的注意，但通常会遭到我们的无视，这即卡珊德拉式人物。了解卡珊德拉相关知识，构建应对卡珊德拉的机构体系有助于避免灾难或是在灾难降临之前做好更充分的准备。

注：图片来自网络

一、卡珊德拉系数的四个构成部分

（一）警告、威胁或风险

演变成卡珊德拉事件的问题或风险反复表现出来的特征是什么？

1、反映有效性：某个问题可以通过一些反应来预防缓解。

2、第一次综合征：在很多情况下，预测的事情从未发生过，至少在大众的文化记忆中没有发生过，因此人们不会认真对待这种威胁。其中，与我们讨论关系最大的一个认知偏差是可得性偏差，指的是依赖熟悉感或先前经验而产生的感知和思考过滤器。但卡珊德拉问的不是以前发生过这样的事情吗？而是这样的事情会发生吗？有没有什么手段可以阻止它的发生？

3、错误共识：当第一次被预测时，卡珊德拉事件并不明显，通常它们需要被发现，需要专家来解释。大多数的相关专家最初可能并不认同看到新鲜事情发生的预言者，但是在不确定时，专家小组的权威性可能有欺骗性。此外，卡珊德拉是位局外人。历史上的决策者在专家的共识中找到了安慰，并且拒绝或者迫害了后来经常被证明是正确的局外人。

4、量级过重：超大规模的事件或现象可能对决策者有两个负面影响。

（1）鸵鸟效应。问题的严重程度有时就会让管理者手足无措、垮掉，因而产生了鸵鸟效应。

（2）程度忽视。决策者可能无法恰当地放大对预计会造成巨大死亡和损失的灾难的恐惧感或同情心，他们可能根本无法理解自己面临的威胁有多么巨大，这个概念被称为程度忽视。也许斯大林的一句格言最能体现出这个概念：一个人的死亡是悲剧，而100万人的死亡只是一个统计数字。

5、奇异古怪：由于个人不愿意自己显得外行，我们经常很快反驳那些非常规的想法，尤其是如果这些想法之前只在大屏幕上被探索过。

6、无形的明显：最重要的发现、最伟大的艺术以及最好的管理决策来自人们换一个新鲜角度看待那些理所当然的、因为太明显而没有被注意到的东西，即无形的明显。

（二）决策者，或必须做出回应的受众

决策者或者受众是指那些如果相信警告的话便可以有所行动的人。这些决定既不容易也不无成本，所以我们需要为决策者提供有效的工具，尤其是可以识别他们做出了错误决策的工具。

1、责任分散：由谁负责探测、评估警告并决定行动，通常并不清晰。

问题属于谁？通常情况下，没人希望一个即将成为灾难的问题属于自己。这种不情愿心理产生了一种旁观者效应，问题的观察方觉得自己没有责任去采取行动。越来越多的复杂问题牵涉多种学科，谁应该承担责任更是搞不清楚。在复杂新问题或接缝上的问题上，谁负责处理，更可能含糊不清。当遇上第一次综合征时，这种现象尤其突出。

2、议程惯性：大多数组织及其领导都有自己所奉行的议程，这些组织会受到议程惯性的影响，把精力集中在计划之内的问题上。

（1）意料之外的威胁是领导没有预料到的，不想真正去处理的，所以意料之外的事很难将预先设想的议程项目挤掉，获得一席之地。

（2）处理意外事件可能会减少领导用在宠物石上的资源，自然也会消耗他们最宝贵的时间。

（3）处理警告可能需要从较不具威胁性的项目上窃取资源，这样一来，往往就会造成体制性的不情愿。出于这些原因而拒绝处理问题的受众，往往就是导致卡珊德拉事件的决策者。

（4）当负责监管某个行业的机构与这个行业的成功变得利益攸关时，监管部门就不去批评或者正确地审查该行业，这时就会带来同样危险的现象，即监管俘获。

3、复杂性失配：通常，一个灾难警告需要专家说明或阐释一些在决策者与受众中间可能不太常见的技术性问题。

（1）当危险第一次被预测时，卡珊德拉发出的警告可能是关于高度复杂的技术或理论的，需要决策者去发现、转化和学习。由于警告本身的复杂性，部分决策者便对警告无所适从。

（2）决策者自身缺乏专业知识，凸显了他们自己能力的不足，从而不得不依赖那些专业人士，但是专业人士技能水平的高低，决策者也难以判断。

（3）体系可能非常复杂，甚至专家也看不出体系内部隐藏着的灾难。复杂性失配对政府来说是一个迫在眉睫的威胁。许多新科技已经证明了政府监管机构的理解能力是有局限性的。

（4）如果一个问题如此复杂，没有人能够完全理解，那么发生卡珊德拉事件的可能性就会增加。

4、意识形态的排斥反应：一些决策者拒绝了可以应对风险的唯一方法，原因是这些途径不符合他们的意识形态，例如政府或科学应该扮演什么角色。有时，意识形态是对一种宗教或一条教义的解释。

5、个性怯懦：领导者个人需要具备勇气，才能发现和评估某个警告，确定灾难即将到来，下令增加资源和中断正常生活以应对风险。领导者会衡量、装傻、被公众奚落为杞人忧天的种种利弊，因为如果没有灾难的话，被嘲笑、前途被毁的不仅仅是技术专家和那些发出警告的人，相信他们警告的领导者受到的冲击可能更甚。如果高层的单个或集体领导人过于谨慎或缺乏创造力，那么就可能对卡珊德拉充耳不闻。

6、满意解：面临灾难预警的决策者往往会做出某种反应，虽然反应程度不够。决策者无法从技术方面真正理解这个问题从而做出个人判断，这时，决策者往往会选择象征性的回应。满意解指搜索所有可用的补救措施，直到找到一个可以接受的替代方法来解决问题，但其实并没有解决。

（1）这种替代性方法通常很容易，不需要投入大量的资源或妨碍正常生活。

（2）一个典型的满意解策略就是下令深入研究，但如果时间充足，并且情况分析确实是不完整的，或者没有经过充分测试的话，这种方法也无可厚非。

（3）尽管在某些情况下，防范可能是理性的反应，但是当需要做出会赢的决策者做出的回应不能及时解决问题或改变结果时，卡珊德拉事件通常就会继续酝酿。

7、无力发现异常情况：虽然对于第一次发生的事的警告尤甚，但一般来说，由于相关机构性质的原因，所有警告都可能无法传达给合适的决策者。

（1）大型的组织往往很难识别一个问题的紧迫性，他们常常无法区分常规事件和非常规事件之间的区别。那些应该迅速上报给更高级别的决策者的非常规信息，通常被系统按部就班地分配，顺次等待处理，因为这些系统的宗旨本来就不是确定某个警告是否紧急。

（2）在审视某个问题的性质时，我们需要问的是，是否真的有一套具有先验推导标准的系统来判断事件的异常已经达到了危险的级别。

（3）除非政府和私营部门的相关组织培育一种倾听警告的文化，授权和培训基层工作人员认识和测试哨兵情报，否则就不能成功找到卡珊德拉。

（三）预测者或潜在的卡珊德拉

发出警告的人是四大部分中最重要的，也许也是最容易判断的一个部分，他们通常表现出特定的优点和缺点。

1、经过验证的技术专家：在自己的领域被当作合格的专家。没有专业知识就很难区分重要和不重要的信息，区分噪声和信号。

2、不讨喜的个性：卡珊德拉会因别人没有看到他们看到的威胁而感到沮丧。

（1）因想要让别人理解自己的发现并做出反应而产生的责任感，以及普遍的极度焦虑，让他们有时可能显得有强迫症，甚至在社交中粗鲁无礼。

（2）虽然在正确的环境下，他们也可以成为个性迷人，但是许多拥有成为卡珊德拉式人物所必需的智力和个性的人，有时似乎很孤傲、居高临下，与社会格格不入，或是没心没肺。

（3）许多卡珊德拉的情商（个人互动技能的情感系数）可能不高。这一性格特征可能会阻碍他们跟别人进行有效沟通，从而不能获得恰当的回应、让自己的警告收到正视。

3、数据驱动：卡珊德拉的警告不是基于灵感或是分析家的判断，他们的结论有着数据支撑。通常，他们是建立或发现数据的第一批人，但是通常没有证据。他们往往可以清洗地看待从数据中发现的问题，这是他们的独特之处。

4、正交思维：卡珊德拉往往是第一批考虑某个问题或事件的人，并通常也是获取引发警报的数据的人。由于其独特性，卡珊德拉从一个新的角度看待问题，将其他领域的数据和概念融合在一起，这个特点被称为正交思维。

5、质疑者：大多数卡珊德拉往往不相信任何未经实证推导和反复测验的东西，他们也往往怀疑自己的最初成果，特别是涉及预测灾难时。

6、个人责任感：当卡珊德拉发现数据显示有灾难迫在眉睫时，通常他们会通过自己最为熟悉的渠道向上报告。卡珊德拉是人群中第一个嗅到烟味的人，她对自己的判断充满信心，也有着强烈的个人责任感，这都使得她成为第一个拨打报警电话或拉响警报的人。

7、高度焦虑：实际中的高度焦虑可能与预见灾难的能力有关。焦虑程度较高的人往往能更早发现威胁并警告他人，也更擅长辨别和聚焦于某个大威胁。

（四）贬低或抗拒警告的批评者。

研究卡珊德拉的批评者是哪些人，抱有哪些动机以及他们批评的本质是什么也许会很有用。

1、科学沉默：有些问题，因为无法得到高标准的科学证据的支撑而无法及时被处理。一些事态无法在实验室得到准确的模拟和复制。

（1）为了避免灾难，也许需要抛弃常规的做法，无需等待所有的证据都出现，而要根据不完善的信息和初期迹象采取行动。持否定态度的科学家和决策者或许会说，需要等等最终的结果，建议多加研究。

（2）当探讨专家和技术专业人士时，需要注意的一点是，一个人的知识越渊博，那么科学沉默以及计算卡珊德拉系数中的其他错误因素越有可能出现。经验效应：最为博学的人其实最容易产生这几种偏见，因为他们掌握的武器弹药更多，更能毙掉那些与自己的立场不一致的事实和论据。

2、个人或专业投资：揭露某个风险，或解决风险的方法会对一些人造成影响，这些人可能会基于自我利益而非正当理由来批评卡珊德拉。

（1）典型例子：某个行业内部的人会因警告者提议的解决方案增加了行业的运行成本而抨击这位警告者。

（2）某个行业的其他专家会出于本能消极地应对卡珊德拉发出的警告，因为新的调查会推翻他们先前制定或维护的东西。

（3）还有的专家仅仅是出于对另一些专家甚至外行人的嫉妒，要么嫉妒他们最先发现了问题，要么嫉妒他们得到了大量的关注。

（4）专业人士会认为卡珊德拉公开某个警告，引起通常较为闭塞的行业之外的更多受众的关注，只是为了哗众取宠。如果批评聚焦于此，而非资料的话，那么就有可能导致卡珊德拉事件。

3、非专业人士的反对：有些观点已经曝光，虽会得到专家的普遍接受，但仍然会遭到非专业人士的猛烈抨击。

（1）这些非专业人士中，许多是既得利益者，要么支持保持现状，要么反对采取防止或减轻灾难的措施。

（2）如果那些直言不讳的批评者并非该领域的专家，他们的论据也不是建立在相关的数据之上，那么就得注意了。同样，当批评者后来被证明是错误的时，我们总能从中发现，那些评判在理性上是前后矛盾的。

（3）有些批评家可能会令人信服，但是需要审视他们批评的主体，看看他们的论据是否一致。在判断一个警告是否具有正当性时，如果不同的批评者所持的论据是不同的，尤其是当他们的批评并没有以数据为支撑时，就要更加认真地对待该警告了。

4、时机未到的谬论：有些人反对采取行动来阻止一场迫在眉睫、证据充分的灾难，但是他们还没有愚蠢到去嘲讽专家，或质疑他们的专业数据。相反，这些人试图淡化事情的紧急程度，或是将决定推迟到某些定义模糊的将来。他们辩称，还有更为紧迫的问题需要解决，目前的资源有限，在采取行动之前，更多的应该是提供解决方案。这类反应充其量就是拖延时间，例如，也许吧，但是......

5、重蹈覆辙：决策者之所以对卡珊德拉做出了错误的决定，是由于心理策略在作祟，而我们人人都在下意识地运用着这种心理策略。

（1）试探法。大脑知道捷径和简化策略有着巨大的价值，社会科学家将这类捷径称为试探法，这类神经中枢相当于电脑游戏中的作弊码，让我们跳过缓慢、理性的决策过程，直接快速决定。这种信息处理的捷径是给予我们生活中的认知模式，目的是让我们的大脑能够迅速做出决定，通常伴随着高度的（有时是盲目的）自信。

（2）认知偏差，对某个决策或某个人形成不正确的偏差。一种偏差形式就是我们古老的大脑更偏向于主观观点，而非理性客观的事实。许多卡珊德拉遭到忽视的原因是决策者认为他们本人并不令人信服，决策者的这种主观判断让他们产生了偏见，从而不愿认真审视卡珊德拉提供的证据。

（3）尊重权威。对统治集团的信任会干扰正确的决策，形成一种偏见。我们在衡量证词之前会下意识地衡量证人，快速判断他人用主观偏见将客观理性阻拦在最需要的地方之外。

6、假卡珊德拉：决策者忽略卡珊德拉的原因除了无意识的偏见之外，还有一个常见的原因就是害怕因误信一个被证明是做出虚假警告的人而产生的尴尬。

（1）从人口大爆炸中得到的一个明确教训便是，决策者需要考虑整个系统感知到威胁之后要做何种调整，以及该调整是否会延缓灾难的到来或是大大降低问题的严重程度。

（2）从千年虫得到的教训是如果卡珊德拉说对了，并通过行动避免了问题，那么会有人站出来谴责他们小题大做。我们虽无法证明这些批评者是错误的，但是可以用试验和模拟来证明不采取措施时会出现什么后果。

（3）从猪流感得到的教训是，涉及技术专家与策略层之间的互动。联邦政府去听的不是哪一位单个警告者的意见，而是整体的病毒学家和公共卫生专家的。应该建立一个监督或监察机制，再加上更好的政策分析和更明确的展示分析假设，问题就解决了。

二、应对卡珊德拉的机构体系必须明确包含四个功能

（一）检测问题。

稳定的接受和确定警告需要的体制性方案。执行这项功能最有效的方法是成立一个专门用于未来预测和警告的办公室，使其成为帮助政府确定即将发生的灾难的部门。国家警告办公室应该跨部门工作，它有两个目标：创造管理和决策环境，从而培育而不是排除资深专家的异见和警告。从各部门抽调人员组成团队，建立信息共享程序，形成哨点情报机制。

（二）从噪声中分离出信号

我们可以在诸多警告中进行分离筛选，方法是聚焦警告人，运用我们的卡珊德拉系数。我们可以思考：警告人是都具有卡珊德拉特征？警告人是否是领域内资深专家？警告人是否有专业开发的数据？警告人过去的警告是否没有错误？警告人是否不存在金钱利益或者其他利益，例如他们是否在可能会获益的行业工作？

之后，把问题和受众与卡珊德拉系数及特征进行比较。如果个人、问题、受众三者都具有高卡珊德拉系数，那么国家警告办公室会把问题放入快速失效程序进行检验。如果在严格审查下，该议题就此停止，国家警告办公室应向高级咨询委员会提供审议结果。如果一个卡珊德拉警告被认为是有效的，这就需要一个制定和评估应对策略的体系，这样的体系比较了解过去那些没有效果的应对措施。

（三）应对措施：监测、对冲、减缓和阻止

体系的第三个功能包括创建和严格评估对卡珊德拉问题的应对措施，建立应对措施资源库。实现这个目标，最好的途径是要有协调的工作机制，这样的工作由国家警告办公室领导并且与任何同该议题相关的部门合作。国家警告办公室的关键贡献和责任是提供智力支持，从正方和反方的角度来形成和评估不同的应对措施，从而能够从多角度提供解决方案。相关部门提供专业技术，他们有能力联系相关领域专家。

1、监测：监测是第一条应对策略，工作量小，应对可能灾难的效果好。

如果一个警报被证明是真正值得关注的，但是还需要更多证据来证明它是威胁且需要应对措施，国家警告办公室应该把所需要的信息搜集任务分配给政府相关部门，让这些政府部门关注并汇报上诉信息。也可以与私人部门和非线性思想家合作，从而为办公室检测汇报中的潜在威胁提供创新性指标。

在投入不断增加的监测和衡量的工作中时，国家警告办公室及其相关合作机构也应该开始分析替代性应对措施，以及措施的实施路径。确定应对措施，计算出措施成本，说明措施的必要性，这些在监测战略中同样重要。

2、对冲：对冲与监测同时存在，但是更加重视为形成更有效的减缓或阻止措施做好准备。它是过渡环节，包含了有准备的监测，直到监测体系确认必须采取有效应对措施。

除了知道何时扣动扳机，对冲战略有一个关键的问题，就是在确定多少才算够这一问题时，政府会寻求分析人士的帮助，这些分析人士从事成本研究，他们通常以货币价值来计算人的生命。在做这样的决定时，考虑现实因素，比如政治、媒体、公众反应是有帮助的。计算出的数据很冷峻，但是作为公共政策，一些可能的灾难性事件应该得到必要的资源。

确定合适的投入力度的方式之一是通过评估应对挑战的代价，然后将评估的代价与灾难发生后重建项目的代价进行比较。对冲策略涉及确定准备灾难所需分配的资源，同时为未来减缓或阻止灾难再次发生奠定基础。

3、减缓和阻止：在时间和成本允许的情况下，阻止灾难是最好的行动。如果阻止是不可能的或不能保证的，那么减缓就是合理的应对措施，但是即便我们在寻求阻止策略，减缓也应该被认为是一种双重保险。

（1）我们应该关注一般可能性。有可能吗？他可能发生吗？它的发生需要什么条件？什么阻止了它的发生？我们对于我们的阻止系统有多大信心？我们对他们的测试程度如何？

（2）好的分析应该考虑到阻止措施为何失效或被规避。

（3）灾后重建的代价远远超过减缓或阻止措施的成本，二者的差别常常不能以一个数量级衡量。这样的阻止经济既包括有形的资本和货币，也包括个人的和政治的因素。

（四）说服

1、如何成功建议和实施应对策略，这样的应对策略可能是有争议的、昂贵的、会带来混乱的，甚至三者兼具。很有可能，警告面临的结果是直接的拒绝或者满意解解决方案。国家警告办公室需要制定有效的策略，在决策者、拨款人、公众和其他国家间建立共识和承诺。

2、强大的说服团队应该具有无可争议的数据，应该雇用可信的支持者。最好的情形就是相关内阁机构能尽早承担起说服者的角色。

3、决定是否能成功实施应对措施的关键因素在于领导者的水平。只有领导者确信一件事情具有紧急性，这件事情才能被解决。他必须相信在系统分析可利用的证据后，他的做法是最优的。

4、让专家、媒体、立法者（或其共事者）公开问题，让公众决定解决措施，这通常比政府首先找到问题并随即提出解决方案得做好更好。

5、战略执行需要执行者具备精准的方向，因此国家警告办公室应该有义务持续对执行提供监督、阶段性评估和更新，从而保证战略一直有效。

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