成立于2013年的微盟，从最初的微信第三方开发商，现已发展成为中国领军的智能商业服务提供商。2019年初，微盟集团成功港股上市，正式成为“新经济SaaS第一股”。
在公司的高速成长期，微盟集团的CTO黄骏伟随时准备着处理研发团队遇到的难题。对一家新公司来说，不停寻找正新的增长点是一件生死攸关的事情；而他要做的，就是推动研发团队跟上公司高速成长的脚步。
“不够完美，还可以再好一点”，这是黄骏伟团队中一句广为流传的话，也代表了他对现阶段研发管理的一些看法。以下是微盟CTO黄骏伟先生在TAPD思享汇线下沙龙中关于微盟研发管理探索经验的分享。
Part.1 背景
研发管理快要hold不住了
大家好，我是微盟集团的CTO黄骏伟，今天有幸来到TAPD思享汇的现场，与大家分享微盟集团在研发管理中的一些探索和实践。
首先交代一下这些实践的背景。高速增长期的微盟，技术团队的规模从初来时的三四十人扩张到六七百人。这样的快速发展，给研发管理造成了很大的压力，问题主要来自两个方面：
1、公司快速扩张
技术团队规模壮大，统一命令式的指挥弊端逐渐显现；
新业务不断推出，创新业务要求更快更灵活。
2、研发管理内部
团队协作不协调，工作繁杂，反复踩坑；
缺乏工具和制度支撑，急需项目管理方法论和管理工具。
Part.2 应对
分析问题，逐步击破
梳理完当前的各类问题后，我们也明白了需要一个系统性的工程才能改进现状。对飞速扩张的微盟而言，提升研发效能需要从团队文化，组织架构和管理模式三个方向共同努力。
1 打造团队文化：统一团队价值观
第一步是从打造团队文化开始的，我们首先在价值观上对扩张的团队进行统一。
微盟是做企业服务的，因此团队的核心目标就是要帮企业成功。这就要求团队的成员应当勇于承担责任，保证有执行力。同时在研发上，也需要每个成员尽量做到技术上的优雅，即使在快速交付中也要保证代码的质量。
2 优化组织架构：把控部门整体进度
第二个是组织结构的问题。一个公司的组织结构往往决定了团队成员的工作方式以及合作的效率。
在创始初期，微盟的每个团队都自己掌控项目进度、技术决策和诸多细节。但规模扩大后，这样做常常效率变低，在处理问题时找不到抓手。为了解决这个问题，研发管理部门在原本横向的部门结构中增加了必要的垂直部门，对每个团队进行大方向上的把控。
3 建立“项目制”管理制度
除了以上措施之外，还需要做的是从管理模式上摆脱原本各自为战的局面。在管理制度上，微盟的一个探索就是实施“项目制”管理模式。打造灵活高效的团队是项目制根本的目标，它有以下几个鲜明特征：
1）团队的全职能覆盖：在初期，项目组中可能主要是研发人员，这样虽然也可以运行，但是非常容易在一些小问题上掉链子，比如测试资源不到位、需求交待不清等等。后期我们开始强调在每个项目团队中保证全职能覆盖，这样可以避免很多不必要的问题。
2）负责人制度：每一个项目必须要有一个具体的负责人，对项目做总体的把控。研发管理部门同时有很多项目团队在并进，如果每个团队事事都还要汇报到CTO这里，那无疑是非常低效的。
3）明确目标：在确定好团队和资源后，明确的目标就至关重要。对一个项目来说，不清晰的目标意味着这个项目风险会很高。
4）授权&驱动：有了负责人制度的支持后，就需要让项目团队得到充分的授权，让一个项目的负责人能够调动尽量多的资源来协同他做事情。对于项目团队负责人来说，最关键的一点是他要推动这个项目的资源投入以及关键路径的实施。
5）管理支持：当一个项目成立后，各个项目管理部和技术委员会等垂直的部门必须要基于管理上的支持。这里包括公司的战略发展委员会和刚刚上面曾提到的项目、质量等垂直部门。
6）系统支持：如果没有系统支持，那么整个部门一定是一锅粥。所以，在管理研发团队的时候就很强调说必须上系统了，如果没有系统支撑，很多问题会很难操作。在选择管理系统时，微盟主要考虑到“稳定、成本、便捷、安全、服务”五个方面的因素。
在综合考量了这些因素后，微盟决定采用TAPD作为支撑研发管理的系统工具。从2016年10月份开始，在TAPD平台的支撑下微盟的需求管理、迭代管理以及缺陷管理有了很大的改善，不用再只依靠传统的表格进行记录。同时自定义消息通知和数据报表的功能，也使项目团队的信息变得透明和可控。
Part.3 实践
微盟的中台模式转型
研发管理探索是一个持续性的过程，在各类项目中我们不断对管理方式进行着改进。其中一个典型的实践，就是微盟的中台模式转型。
微盟的SaaS业务服务于不同类型的商户，因此涉及的行业较多。在起初涉及的一些行业中，项目团队都是以烟囱式开发为主，各个项目组间存在壁垒，资源和沉淀无法共享，造成了大量开发资源的浪费。在这一背景下，微盟决定拆分一些公共业务作为自己的中台。
在建设中台时有两个矛盾始终困扰着中台团队：首先，作为支撑其他部门的平台，中台本身就会承接不同“爸爸”提出的需求；其次，而中台作为一个平台自身，也会有发展方向上的需要。不同来源的需求常常交织在一起，最终导致中台一直在努力完成需求，但是所有业务线都不满意。
在不断地摸索中，我们逐渐找到了解决这两个矛盾的思路：
需求统一管理：必须要通过收口需求保证团队的迭代计划顺利完成。中台团队需要对各类需求进行优先级上的把控，保证产出价值。同时，中台与部门之间必须建立沟通机制，提升沟通效率。
引入管理工具：统一的管理工具可以推动保证需求的透明化，才能真正按照优先级将所有需求的统一管理。
Part.4 展望
研发管理去向何方？
1 中台升级
目前微盟的中台还是一个偏技术型的状态，解决的是很多底层的稳定性和通用性问题。在未来，我们希望继续推进这个中台向业务型中台迈进。 我们理想的中台，其实是一种业务中台。从会员、商品、订单、预约、交易以及各种的服务都完成得很好，前台只需根据客户的需求做好场景就OK了。
微盟的中台团队一直在往业务中台的方向努力，虽然现阶段的中台和理想中的中台这两种虽然都叫中台，但它对投入的要求是不一样的。目前技术中台的投入可能只占总投入的三四成左右，如果理想中的业务中台能够做好的话，可能需要花费七成左右的人力资源。
目前微盟的中台仍然处于一个过渡的阶段。对微盟来说如果一下子搭建业务中台可能效果并不会好，所以我们还在自下而上地慢慢推动着业务中台的建设。
2 研发管理自进化
第二个展望是技术团队从拥抱变化向自进化迈进。
对研发团队而言，拥抱变化至关重要。在未来每个团队面对的业务和挑战会更加多样，团队应该进化到一种自进化的阶段。通过数据驱动等方式不断提升自己的自驱力，将研发管理的环节可以下沉到各个团队内部。相信在TAPD这样优秀工具的协助下，研发管理可以向着这个方向更稳步地迈进。
结语
提升企业研发能效，是一个很大的命题，但也是一个非常值得我们去思考的问题。TAPD是很好的一个工具，微盟在使用这个工具时也注入了很多自己的思考。如果大家有想要交流的内容，也欢迎大家与我讨论。