“打上灯光”，收获一段信赖关系

两年前，公司校招了20位大学毕业生，经过简单面试，我从中挑选了三位，并安排技术主管担任他们的指导老师，可是只过了三个月，其中两个大学生就来提交辞职报告，我很奇怪，公司待遇说不上出类拔萃，但也不差，公司作为行业龙头，一直也在稳健发展，我就问他们为什么，其中一个说：“我在这里没盼头，主管只是安排任务，对我完成的任务也不说好，也不说差，我也不知道哪些地方需要改进；写的周小结，交给主管以后也很少反馈，哎，没劲。”

当时我还觉得他们有点玻璃心，新来的员工还要求这要求那的，我们当年不都是这样过来的嘛！

直到前段时间，我看到《信任员工》这本书，我才意识到，这两位刚毕业的大学生离职的主要原因，就是没得到想要的反馈和认可，而这不仅是年轻毕业生，也是大部分人的基本需求之一。

先介绍下这本书，作者宫田博文，日本宫田运输公司法人兼社长，通过7年时间，将公司营业额从25亿元提升到40亿元，利润从1000万日元，提升到1.53亿日元，他是怎么在日本不景气的经济里，做到这个成绩的，答案就在书名里：《信任员工：用爱经营，构筑信赖的伙伴关系》，本书没有洋洋洒洒的理论，而是透过一个个温暖的小故事，分享作者走过的弯路和众多失败的教训，以及至今还在反复探索的经营方法——稻盛和夫先生的心之经营——信任，不仅语言诚挚感人（有读者称之为今年读过的最温暖的书籍），而且因为是作者的亲身实践，无论对员工关系紧张的经营者或部门主管，还是感觉付出没得到回报的商业人士、父母等普通人，借鉴意义非常大。

里面有一段内容，关键字就是反馈和认可，书中把它们称为：“打上灯光”：

未来会议是反馈和认可的场所

有人问我,为什么要在未来会议上公布所有数字?我的回答是“为了给员工打上灯光。”

通过共享数字,人们可以看见自己所从事的工作与经营之间的联系。在工作人员心中的确存在“参与经营”的愿望。尽管这些愿望平时并不外露,却能通过数字的形式呈现出来,进而激发出人们参与经营的集体精神。

我和经营干部并不会基于数字发号施令:“你这么做,那么做",重点在于让大家看到数字。这么一来,上完夜班还赶来参加未来会议的驾驶员竟然主动提议: "我在时间宽裕的时候可以下高速,走普通道路,这样就能减少成本了吧。”

削减的成本不会成为提议者的奖金,即便如此,员工也自发地想要为企业做些什么。每当这时,我就会坦诚地表达自己的感受:“太难得了,我很感动!”

关键在于反馈。倘若社长只在心中默默感谢,对方就感受不到。对于员工发自内心提出的每一个建议,社长都要做出回应，哪怕只是短短的一句话,也能成为联结彼此的桥梁。

此外,即使不是当场发言,每当我读到员工工作日志中的小故事,心中感到“很棒"的时候,也会告诉对方: "最近读了你日志中的故事,我真的很感动。”

或者,当我听到某课长在打卡下班后还在仓库工作,我会在全员关注的未来会议上表示:“你最好别那么做。你有这份心意我很高兴,但不必做到那个地步",接着说,“如果不这么做，仓库的工作就无法完成的话,那么让我们所有人一起来研究改进的办法。”

课长也会明白“自己的行动及行动背后的意义被看见了”,因而有所感触。

因此,在未来会议中,我特别注意为每个人的现场工作“打上灯光”,因为这些工作平时都藏在“光线”之后。只要员工感到“原来社长都看在眼里” “原来所长知道我”,下次就会更加积极主动。

反过来说,我出席“未来会议”所做的工作,不过仅此而已。

背景介绍：未来会议是宫田物流公司的月度经营会议，在周日举行，员工可以自由决定参不参加，同行的其他公司，其他行业的人士、地方上的居民，任何人都可以参加这个会议，整个会议的流程是上午通报业绩情况，下午一小时的瑜伽，两小时的培训，上午的经营会议所有资料，参会者与人手一份，为什么会用这种方式来召开经营会议，宫田社长说是基于4条原则：

相信所有人都有优点；

用心对待员工；

员工无法发挥长处是公司的错；

经营者的作用是提供让员工士气高涨，努力工作的环境和机会；

一般来说，公司的各个事业部的经营数据是一个绝密文件，普通员工是看不到的，看不到数据，普通员工也很难感觉到自己给公司增加了多少价值，而宫田公司给参与者，不管是普通员工还是同行，把经营数据展示出来，他们的员工就可以看到自己的工作与公司的目标之间的关联度，也就有了主人翁的一个感觉，这里分享数据是一种反馈和认可。

现在很多公司都会要求员工写日志，然后上交给主管，但员工的日志交上去以后，却经常石沉大海，好多天未收到反馈，久而久之，员工写日志的频率，先是三天打渔，两天晒网，再逐渐难见踪影，员工觉得：我认真写的日志，主管没有反馈，我写了有什么意思呢？

那坚持反馈会有什么效果呢？在原文片段中，宫田社长介绍了自己反馈的方法：通过经营数字的体现，让员工看到了自己的工作价值，通过会议上当场对员工建议表达自己的感动之情，以及对日志的及时认可反馈，让员工感受到社长的关注，并体会到自身所做事情的意义，由此，宫田与员工形成了信赖的伙伴关系。

根据马斯洛原理，自我价值被认同是大部分的需求，当众被领导认同，其效果更加，宫田社长在未来会议上的，反馈和经营业绩公开，就是一种很好的给员工“打上灯光”的方式。

如何给他人“打上灯光”呢？结合书中的故事，在工作场合，我们可以用以下三种方法给员工“打上灯光”：

1、分享业绩状况：制作业绩看板，每天或每周实时更新，员工每天看到部门、自己、同事的KPI指标完成情况，是压力更是动力。

2、表达感激或赞赏：关注员工的闪光点，发现后立即给予反馈，最好是当众反馈，效果更佳。

3、提供资源支持：当你阅读到员工的日志中有困难时，当你发现某位同事连续加班多天时，提供你力所能及的人力、物力等资源，也是一种温暖的反馈。

回到开头的例子，我从离职大学生事件中吸取经验，对今年招收的大学毕业生，调整了安排，每周至少会安排一次谈话，问问他们的生活工作情况，针对实习期的工作，仍旧会要求他们每天写日志，但同时要求主管必须每天给予正向反馈。前几天我问他们感受如何，他们说：“非常充实，提任何建议，主管都会先肯定他们，再指出哪些方面还需要完善，短短几个月，学到了好多东西。”

我也体验到了给员工“打上灯光”的威力和成效。

给他人“打上灯光”，不仅适用于领导对员工的反馈和认可，同样也适用于孩子，学生、朋友，当发现他们的发光点后，及时给予送上灯光，让他沐浴在温暖的氛围里。

给身边的同事、家人、朋友“打上灯光”，他们会更加积极主动，你还将收获一段更信赖的关系，你也来试试吧！