——战略生态化，现代企业做大做强的必然选择
导言：
通过经营企业，实现个人的商业帝国，进而家族兴旺与传承，是每个企业家的梦想。而企业经营之路充满了不确定性，种种选择摆在面前，那一条条看似行得通的选项背后，是阳关大道还是死胡同，在选择之前都无法确定。
有限的空间内已经挤满了太多的竞争者，即便随着市场不断的深挖与开拓，始终困扰企业家的问题之一就是：蓝海到底在哪里？或许，换一个解题角度，答案便浮出水面。站在更高的维度、跳出已有的格局，站在月球看地球，用鸟瞰的视角、从更高的维度来重新审视战略，将会有新的启发和思路。
正文：
美军快速占领巴格达的背后，是系统势能碾压传统战争模式典范
为了遏制欧洲的崛起，斩断萨达姆企图以欧元结算石油的计划，2003年3月20日，美国向伊拉克发动了第二次海湾战争。在这场几乎类似于真人秀的军事行动中，美军在短短44天就占领了伊拉克的首都巴格达，曾经貌似强大的伊拉克军队在美军面前不堪一击，甚至成建制的投降被俘。之所以出现这样一边倒的情况，与美军先进的联合作战理念与实践密不可分，对于伊拉克部队来说，这不亚于一场降维打击。
美军构建的空、地、海、天、电的多维空间的“全谱作战”模式，使伊拉克军队面临着天然的劣势。在太空，美军投入了超过100颗卫星用于监控与信息链接；在空中，战斗机从欧洲基地和美国本土直接起飞实施远程轰炸，而现场的武装直升机直接遏制对方坦克的炮火；在海上，美军战舰持续在红海、阿拉伯湾、波斯湾发射巡航导弹，以及出动舰载机进行炮火协助；在地面，美军在正式开战第二天便派遣第三机步师高速突进，同时第一、二海军陆战队分别从伊拉克西南、东南直接奔赴巴格达；在电子战场，美军集成了侦察卫星、电子战飞机和舰载、车载电子设备构成了综合信息系统。
在心理战方面，美军同样下足了功夫。战前，美军专门组织“内窥”军事演习，释放“直接打击敌军作战重心”的信号，重点使用远射程、大威力的精确制导武器，突出打首脑、打首都、打守军的战略思想，对伊拉克军队以强大的心理震撼。同时，美元利诱、安全承诺、战后政府任职等手段被广泛运用，对伊拉克重要任务进行招降纳叛，通过广播、传单的形式，煽动敌方发动政变。此外，还通过对媒体的控制和严格的新闻管制政策，严格对外发布新闻的导向性，大力制造美军取得压倒性战场优势的舆论，瓦解敌方意志。
这场战争能够取得迅速胜利，除了武器先进以外，更重要的是美军强大的系统整合能力和多兵种联合作战协同能力，通过充分释放系统势能，给全世界上了一堂现代战争的实战课程。
本土快餐打不过麦当劳，原因在于以个体对抗生态的结局已经锁定
1940年，麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州开办了“Dick and Mac McDonald”餐厅，成为现代麦当劳餐厅的原型。
1990年，麦当劳进入中国，在深圳开设了第一家中国店面。
1992年，麦当劳在北京王府井开设店面，盛况空前，当日人次破万。
截至2020年1月，麦当劳在100多个国家/地区设有分支机构，每天有38,000多家餐厅为6900万人提供服务。
大多数人的印象是麦当劳依靠标准化的汉堡制作工艺获胜，但其实毛利最高的来自于各类小吃与饮料。一杯可乐11元起，大概500毫升，而一瓶普通的可乐在超市只卖2-3元，几乎五倍的溢价堪比KTV、夜总会。
而这只是麦当劳盈利的小头。
麦当劳通过全球上万家的门店采购需求集中起来，能够获得巨大的议价能力。通过集中采购，其产品中的主要成本——牛肉、面粉、土豆这些大宗原料能够获得一个非常优惠的价格。而与此同时，麦当劳已经深度参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享。比如，一斤土豆卖5元，亩产6000斤，而麦当劳公司为农场提供免费土豆种植改良技术，能够使亩产从6000斤涨到2万斤，同时跟农民协议价格降到每斤2元，农场主每亩多赚一万元，而麦当劳每斤单价降低了60%。
能够看到，麦当劳的经营改善并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过提高整个产业链的效率、降低整个产业链的成本，站在整个产业生态的角度来实现企业的经营成功。
在此基础之上，麦当劳更大的盈利点还在于整个产业链的上游——房地产进军。在全球超过3万家门店中，麦当劳的加盟店数量远超过其直营店数量，而在对于加盟店来说，除了要上交其收入4-5%的加盟费以外，还需要支付给麦当劳房租，而这个租金大约占店面收入的10%左右。这就是说，麦当劳的收入中，很大一部分来自于低价吸纳店面，然后高价租给加盟者，从而获得租金差值的收益。
三大趋势倒逼企业战略理念升级，应把握机会及时“上车”
趋势一：直接对抗的竞争关系已经转变成为竞争与合作并存关系。
目前应用最为广泛的战略理论框架是上世纪八十年代迈克尔波特的竞争战略，而其中五力分析是应用最为普及的。这种理论认为企业的成功与否，取决于如何应对好来自于外部的五种力量，即：上游供应商、下游客户、替代者、潜在进入者以及直接竞争对象，能够在与这五种力量的博弈中获得胜利，那么企业就会生存的很好。
在当时的冷战时代背景之下，这种理论的提出显得并不意外。但是，时过境迁，在当前市场竞争中，企业面对的因素比三十年前要复杂的多，竞争+合作成为常态，既打又拉。
所谓竞合关系，是基于增量的思维，在原有存量博弈的关系中，寻找突破口，让原本处于利益矛盾的双方，在更大的利益增量空间面前，实现竞争与合作的统一。
趋势二：企业经营从传统的线性发展转变为跃迁式进化。
世界500强的衡量标志是销售额，也就是从规模来判定企业的成功与否，而其背后的逻辑就是大企业具有更大的规模优势、更强的博弈力量、更好的抗风险对冲能力、更多的资源整合机会。从1955年诞生于美国的《财富》世界500强排名至今，上榜企业轮流更替，但总体上呈现出一个特点：速度越来越快。
这些企业都有一个特点：充分利用自身优势，发挥长板，通过整合外部社会要素资源，共同打造商业生态模式，从而实现规模的跳跃式增长。
趋势三：人类科技爆炸引发生产效率呈现指数型增长。
人类文明发展至今不过短短的几千年，而整个发展的节奏并不是一个线性增长的过程，尤其是最近几百年，越来越呈现指数趋势，这种趋势在最近一百年已经体现的非常明显。
实际上，这种趋势将势不可挡的继续延续，并继续呈现加速态势。当下的大数据、5g技术、量子计算、人工智能等人类科技树纷纷点亮，在未来还会出现哪些颠覆性的科技以及应用，大概率会超出人类现有的想象边界，而在这个加速度的浪潮中，企业至少要保持不掉队，跟随大趋势共同增长，这是企业家经营业绩的底线。
从商业模式到商业生态模式的迭代，是所有有志于实现经营成功企业必要的理念升级
1993年，美国经济学家James Moore在《哈佛商业评论》撰文提出商业生态概念，他认为：与其视企业为某个产业的一员，不如视其为一个横跨若干产业的生态的一员。此外，生态战略的着眼点，不是单纯的价值链分析（低成本和差异化），而是不断创造新的价值链和价值交换关系。
当前，商业环境在科技研发、硬件基础设施建设、国家与地方政府各项经济政策等多重因素影响下，曾经广泛被接受的商业模式的概念势必升级为商业生态模式的概念。这是因为企业的发展想要保证其持续动能，仅凭单个企业、单一商业模式是非常困难的。即便是聚焦某个市场的在位企业或创业公司，在不同阶段通常也会尝试不同商业模式。生态借助商业模式诞生后，将不断孕育新的商业模式，以捕获新机遇，因而具有更长期的战略意义。
生态好比朋友圈，而商业模式好比朋友合伙做生意。固然这群人最初可能是因为某个生意聚起来，但从长远来看，这个朋友圈的价值可能远远超出该生意本身，因为它可能为生态参与者带来源源不断的新生意。产业空间高度复杂、不确定和可塑，因而一群人去共同探险与独自行动相比，寻得的宝藏可能更丰富。
可以说，商业生态模式是多个商业模式的叠加，以及多个商业模式的聚合质变升级。
之前从产品竞争到商业模式竞争，企业家开始把眼光从企业内部转移到外部。商业模式创新者通常能够抓住趋势，创造性地利用某个或某几个外部环境中出现的新要素，改变满足某类需求的方式。比如，同为知识产品，纸质百科全书和电子百科全书具有完全不同的商业模式；同为住宿服务，Airbnb与连锁酒店集团具有完全不同的商业模式。前者抓住了数字化的趋势，后者抓住了未被充分利用的闲置资源，这些都源于创业者对环境趋势的敏锐洞察。
而从商业模式竞争到生态竞争，要求企业有意识地大规模、系统化调用海量外部要素。经营体之间的关系不在是单个、线性交易与合作的关系，而是基于多个平台、非平台商业模式组合之间的竞争。随着互联网竞争进入下半场，实体世界和数字世界融合、无界异质性资源涌入，产业空间的复杂性大大提升。惟有更立体的商业模式组合，形成商业生态模式，才能全面、高效地吸附、整合与调用产业资源。
在产业空间下，生态竞争是永不停歇的运动战、是多维综合的超限战。企业无法做到寻求一劳永逸的产业定位，也不是躺在核心能力的功劳簿上大梦春秋，抑或停滞于阶段性成功的商业模式中沉迷和加固。生态演化既是空间维度上的纵横捭阖，更是时间维度上的生死竞速。
商业生态要素具有相对稀缺性、时效性，一步落后，步步落后。而已建立生态的企业可以更顺利地进入新商业模式，为生态吸纳更多资源，进一步强化竞争优势。
战略生态化是新时代企业经营模式的必选之路
战略生态化需要企业在进行战略选择与设计时，跳出单纯企业竞争的层面，放大格局、上升维度，站在产业链和产业集群的高度进行顶层设计，从而有别于传统的战略思考，形成对旧的战略模式的降维打击。企业必须思考三个问题：
第一， 客户到底需要什么？
从工业革命以来，物质生产得到了极大的丰富，产能得到了暴涨，同时在需求端又存在海量的空白点，因此，大量的产品即便存在瑕疵也能够依旧被消费者所容纳。我国改革开放之后，短短几十年时间，快速经历了西方上百年的历程：从产品物质极度短缺已经转化成为过剩。企业不得不面对消费者日益多样化、个性化、精确化的需求，一些企业和产品之所以还能够存在而没有被替代，并不代表客户的认可，而是客户方暂时没有更好的选择。
以客户为中心，从客户的需求出发，这样的观点一直被反复提及，但真正实现了观念转型、并且持之以恒的企业依然是少数，能够真正理解客户，为客户真正提供有价值的产品与服务，真正解决客户问题的企业必将能够胜出。
以苹果公司为例。2021年，苹果正式发布了M1处理器，意图打通iphone、ipad和mac三大平台，加上多年以来的istore软件平台的商业模式加持，同时，也发布了未来开发icar计划，可以说，苹果正在布局与消费者的各个触点通路，照此趋势，未来消费者每天的各项生活、工作，都与苹果发生关系，这背后其实是海量的数据。那么，站在消费者的立场上，他们真正需要的是什么？是运行更快速的手机、电脑吗？
是，也不是。
消费者实际上需要的是一个办公、通讯、娱乐的终端，从而满足生活、工作中的各个场景。按照这个逻辑，实际上在前些年整个电子硬件行业都走向了一个误区——越快越好，追求极致的性能。
但，实际上当前很多的智能手机、个人pc的配置已经完全超出了消费者普通应用的需要，企业追求产品性能的理念超过了消费者实际的需求——先制造出性能强劲的产品，然后推销给客户……完全陷入了自嗨的循环。
同时，客户需求的趋势朝着精益求精、多样化、个性化发展，客户的要求越来越高、口味越来越“刁”，那么，到底客户要的是什么？
将心比心、换位思考，如果企业生产的产品，连其员工都不愿意购买的时候，那么，真到了应该深刻反思的时候了。
真相是：很多时候，企业缺乏为客户提供一揽子的综合解决方案的能力！缺乏提供真正客户所需产品和服务的能力！
心有余而力不足。
客户总是希望越简单越好、越“傻瓜”越好、越“一揽子”越好，但，实际上这件事情并不简单！
原因在于，客户的需求往往是混沌、多元和高标准的，实际上，在面临着可选择性高度繁荣的今天，一家企业很难做到满足客户的全场景需求。
这个时候，企业必须通过整合产业链形成协同，通过整合本产业以及相关产业资源，从而实现为客户提供所需的“终极产品与服务”。这也是理念层面以外，一直束缚企业实践“以客户为中心”的坚固壁垒。
第二， 如何构建以客户应用场景为中心的交付系统？
为了满足客户场景化的全谱需求，大多数企业很难仅凭一己之力完成这项系统性交付任务，此时，必然需要调动能够调动的一切力量，整合其他社会资源要素，共同拼接形成完整的系统交付逻辑。
以小米为例，从2007年创办至今，产品品类达到几百种，完全颠覆了传统经营模式的赛道、行业的定义，而这就是小米利用产品标准管理、供应链整合、品牌赋能、渠道资源连通的威力。
现代企业之间的竞争，不再是个体经营组织之间的竞争，而是已经上升到产业链、产业集群之间的竞争，企业要做的是：识别并锁定自身长板寻找资源整合路径。只有这样，才能充分释放组织势能，基于自身长板的势能，向外整合更多的长板，在企业家完成了从0→1的基础上，进而实现从1→10、10→N的愿景。
在战略生态交付系统的建设过程中，企业至少有三种定位选择：第一类是生态圈构建者，如阿里、华为、腾讯、小米；第二类是生态圈参与者或依附者，如小米的生态企业，温氏的家庭农场主；第三类是超生态连接者，如某些细分或垂直领域的隐性冠军，凭借独特的产品技术与众多生态企业连接、交互，成为超生态者。
企业家应秉承这样一种理念：将散在的珍珠穿起来形成温润圆满的珍珠项链，对应的价值增量足够这个模式参与者人人有份。
第三， 什么是护城河？什么是真正的护城河？
护城河一词是从巴菲特的热捧开始，乃至于后来专门出了一本解释什么是所谓的护城河的书，名字非常简单粗暴，就叫做《巴菲特的护城河》。书中提到，所谓护城河包括四种类别：
一是为无形资产，如品牌，专利，法定许可。后两者还相对好理解，都是通过法律规定进行相对垄断，而品牌则完全是在商业竞争中的打磨与塑造。而品牌又是无形、看不见摸不着，但却存在于客户心目中的资产。例如白酒，真正里面的成分无非是水、酒精以及各种酯类，但茅台始终是硬通货，并且其价格与市值始终坚挺上扬。换句话说，品牌就是客户心目中的共识，一个人无法做到与整个组织共识相对抗，只能屈服。
二是转换成本，也就是客户在使用了企业所提供的产品/服务之后，再转换其他厂商的时候，需要付出多大的代价。比如，你选择了小米手机，而后又买了小米电脑、投影仪等一系列产品，你会发现，由于这些产品之间的兼容性与互通性造成你之后再选择产品的时候，首选项在很大概率上依然是小米，原因在于：这些产品之间已经形成了叠加效应，你换掉一个手机很简单，但让你换掉整个家居系统就变得成本非常之高。同样，一旦你选了苹果的产品，很大概率上你会凑齐iphone、ipad和mac全家桶，原因还是苹果的账号打通了各个产品，这种全覆盖式的产品组合已经渗透到你的工作与生活方式，而由于产品的优秀，常规来说，基本上缺乏转换其他产品的动力。
三是网络效应，也就是用户越多、产品的价值就越大。这里面要注意区分什么才是真正的网络效应，比如，共享单车、滴滴打车、外卖等其实并不是真正的网络效应。因为随着规模增大，边际成本并没有有效下降，那么，比如微信、qq、钉钉等平台就属于真正的网络效应——边际效应几乎为0，而随着使用人数的增多，其产品本身的价值呈指数型增长。
四是成本优势，成本越低、盈利性就越大，而这个低成本如果是其他企业无法复制的，那么这个护城河的优势就会非常明显。比如，为什么国内的很多视频网站大多亏损，而当前风头正劲的B站也是在持续亏损，国内始终无法出现像美国youtube类似的网络平台，这其中最关键的原因就在于youtube属于google旗下的业务之一，而google通过自身强大的议价能力，在于运营商的网络使用费用谈判中赢得了巨大的优势，从而在成本方面极度压缩。
上述护城河的任何一项，对于绝大多数企业其实都是梦寐以求的，这个时候，应该努力拼凑护城河元素，打开心态的充分运用拿来主义，极力打造一个护城河系统，从而铸就持续的竞争力。
以终为始，嫁接要素碎片、整合产业资源，实现商业版图
战略的概念自古就有。从苏秦的修好赵国、合纵抗秦到诸葛亮的三分天下、联吴抗曹，从美国的遏制欧洲、控制中东到中国的修好周边、一路一带，这些都是一个组织基于自身优劣势，对外部机会与威胁的充分判断与利用。直到现代管理科学的出现，由西方学者和企业实践者逐步完善，形成了今天在企业中广泛应用的各种模型框架。
在一个典型的战略规划框架中，常规动作是三段论：内外部分析→战略方案制定及选择→战略保障及实施体系，这里面有一个重要的前提假设与边界：围绕企业当前业务来寻找业绩的发展增量。
这种假设最大的问题就是：天然的给自己设限，并没有解决企业家个人的真正问题。
站在企业家的角度，所经营的各项业务本质上是个人能量的释放平台与个人能力的复制延伸，是为了实现其个人愿景而选择的各种途径。那么，从这个视角来看的话，常规的战略设计理论显得格局不够高、视野不够开阔。
实际上，无论从客观条件要求，还是从企业家个人的主观愿望来说，大格局的战略设计要最终指向企业家的完整商业版图，最终落实到如何顶层设计出企业家的商业帝国框架。
在这样一种思想的指导下，战略规划不仅仅是基于某个业务的规划，而是需要上升到整个产业以及跨产业层面的全局统筹设计，这需要始终秉承“战略生态化”理念。
战略生态化要求在顶层设计时，识别与锁定企业自身的核心资源与能力，也就是真正的长板在哪里，进而以此为“根据地”，向产业上下游、相关产业的可能性去思考，更重要的，是需要考虑到政府这个重要的经济活动参与者在其中所扮演的角色和剧本台词，配合金融的正循环加速驱动。通过这种“站在月球上看地球”的视角，用大格局、大视野的思路来真正的进行“顶层”设计，从而构建企业家的商业帝国版图。
比如，一家以渔业养殖为主业的企业，在当前所拥有的资源主要就是具有一定的鱼类养殖产能，以及积累了一定的行业口碑，同时，在地方上也初步具有了一定的影响力。
从传统的战略规划设计思路上，无非是围绕渔业养殖来思考如何围绕产业链上下游、地域、产品/客户等维度来寻找增量机会，而如果打开思路，运用战略生态化的理念来思考，企业家真正的需要的是一幅商业帝国版图，如下：
在这个版图框架中，作为整个商业生态模式设计的总设计者——某食品科技集团，通过自身在行业内积累的资源与势能，先做大规模，通过外部合伙人的模式，通过技术、育苗、饲料等输出，放大在渔业养殖环节的影响力，在此过程中，建立各项产业要素平台，进一步释放势能，整合各项周边资源要素的聚集，逐步加大对地方GDP、税收、就业等方面的贡献，进而获得地方政府在土地、税收减免、政策倾斜等方面的支持，再通过金融机构的介入，建立产业基金，引导相关配套产业的进入，并通过基金持有配套产业的部分股权，由此进一步放大自身的势能，通过各个公司上市获得收益回报。至此，企业家已经构建了一个庞大的商业帝国，在获得财务回报的同时，也实现了一定的社会经济的影响力。
当明确了终极的商业版图之后，下一步就需要整体布局：如何从当前所处位置，一步步走向终极目标？
这涉及到战略发展的路径问题。
所谓战略发展路径，类似于我们玩的乐高积木游戏。摆在你面前一大堆散在的碎片，你的终极目标是搭建整个模型，而实现的途径有很多，你先搭接哪个零部件、后搭接哪个零部件，可能最终都能实现最终的目标，但关键顺序错误，就有可能重新返工，甚至增加了很多额外的时间成本。
企业家面前摆放着着各种各样的钥匙，有的古朴典雅、有的简约时尚、有的锈迹斑斑、有的崭新光亮，企业家要做的是从其中选择正确的几把钥匙，然后按照正确的次序分别插入钥匙孔，从而打开最终的成功大门。在这个过程中，有可能会出现失误、甚至错误，那么不好意思，就需要你额外的付出，包括时间、精力、金钱、甚至有可能再也无法挽回的机会成本。
例如，一家物流公司想要成长为全球性综合公司，那么从当前的位置→最终的目标，实际上有N多选择，先走哪一步、先实现哪一步，这些都需要根据企业所具备的资源要素进行设计。你可以先从专业化入手，在一个细分领域内做深、做透，然后实现区域扩张；也可以一直聚焦于某个区域，在业务多元化上进行探索，在区域形成局部优势。当在某个地区获得足够的势能之后，就可以具有一定的影响力，那么此时就有资格通过税收、解决就业、地方GDP等手段加强与地方政府的合作，由此进一步扩大规模。
这种思路的核心思想在于：认识你自己。
企业处于什么样的实力层次，就着手整合同等层次的外部资源，此时，经营企业已经转变为经营生态，与其说是把一个企业有小做大，不如说在这个过程中将这个生态从小做大，实现从养宠物到经营野生动物园的转变。
木桶效应，说的是一个木桶最终能够装多少水，取决于其最短的一条木板，这种思维逻辑被人们追捧了许多年，但我们要知道，真正明智之举不在于让最短的一条木板去生长，而是去寻找一条长板，而后，在盛满水之后，承诺会回报给这条长板相应的水。
战略生态化，就是要放大思维、提升思维格局，跳出企业经营来思考企业经营。要知道，企业经营系统永远不是孤立的存在，而是与客户、供应商、同行、政府、金融机构、媒体、研究院、网络平台等时刻互动，在这种状态下，永远没有关起门来过小日子的可能性，必须打开心扉、敞开胸膛、张开怀抱，积极参与整个商业生态系统，要么参与、要么被淘汰，没有第三条路。
李振涛 | 业绩增长与组织发展专家