企业OKR落地（中期）面临困境 系列之十：用好OKR，要真正读懂：动态战动态

1，组织的目标是动态的，您能接受吗？

《连线》杂志的原主编凯文凯利曾写过一本书翻译成中文叫《失控》，其实我读过几遍之后，感觉这个翻译不是很准确，建议翻译成《放弃控制》比较恰当，尤其适用于当下的环境，在工业化时代，外部环境相对稳定，企业的生产要素，资源供给，劳动力相对可预测，也可以说预测的准确率较高，组织经常是通过规模和效率，追逐资产的回报。企业通过计件，计时的方式，利用KPI进行考核，使用科层制完成专业化分工，实现过程可预测，结果易衡量，最终考核的大部分是完成率。

然而数字化的今天，这一切却发生了翻天覆地的变化，伴随着技术的成熟和市场结构的变化，外部环境充满了不确定性，处于实时的动态之中，影响组织的绩效因素也发生巨大变化，难以预测，用户的需求也是千差万别，对于产品不仅需要一个好听的名字，还需要一个好看的外观，更需要强大卓越的性能。对组织的产出不仅仅要求效率，更要求效果。很多组织为了应对这样的变化，组织结构变得更加柔性化，业务场景网状化，使用工具采用了OKR，其本质就是应对外部的动态化，而采用的内部动态化，核心点是需要组织的持续创新，用内部的动态化去挑战引领外部的动态化，最终是如何激发组织中的个体。

2，组织内部的协作是动态的，您能接受吗？

传统的组织总是一群精英层制定公司未来的发展规划，但是到了数字化的今天，我们发现这种方式的有效性越来越低，我们总是幻想着高瞻远瞩的管理者，可以提出真知灼见，甚至未卜先知，但是现实是没有人可以真正掌握全部的信息，没有人可以明确公司清晰的成功方向，甚至做什么事情就可以成功。

组织内部的业务协作是因需而动，为结果产出负责，为价值创造而随时协同，当组织的目标是动态的，势必造成实现路径的资源组合也是动态化的，因业务场景，因服务客户，因价值逻辑，组织内部基于上下文的环境，更加重视过程管理和行动决策。

3，组织结构是动态的，您能接受吗？

数字化时代，伴随着动态的目标和组织内部动态化的协同，势必对组织原有的流程和结构产生冲击，并要求原有的流程进行优化，结构更加敏捷高效，以适应动态的目标达成。

传统的科层制是基于职能化的分工原则，体现出相对的静态分布，企业的业务图谱更多的是自上而下的金字塔式的“树”状结构，数字化场景下，组织的业务场景是网状结构，高度复杂的协同和动态，所以针对传统的静态的组织结构，提出了前所未有的挑战，企业的组织结构将更加柔性化，动态化。

4，对组织中的个体绩效评估，也是动态的，您能接受吗？

传统的组织在静态环境下使用KPI，如果继续沿用至今，将无法有效对员工进行客观的绩效评估，因为传统的绩效考核更加关注的是完成率，而今天对个体的评估一定是多维度的，例如：OKR的价值产出，个体的领导力，OKR目标的难度，OKR产出在组织的影响力，员工的潜能及价值观等等。

在OKR与绩效管理应用中，分成价值创造，价值评估，价值分配三个环节，在价值评估中采用360度，自评，互评，绩效校准等方式。

5，写在最后的话

我们经常说OKR是持续性管理，更加关注业务的实现过程，尤其是在动态化成为常态，我们常说有些业务结果无法复制，但是实现过程中的方法和动作是可以复制的，解决路径是可以借鉴的，在动态的环境中，有时候过程比结果更重要。