关于企业信息化的一些“大实话”（第一季）

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人们常说汽车就是件花钱的事，买车要钱，加油、保养、维修、上保险、过路费、停车费等等都需要钱，用车带来便利的同时都有相应的花费；那么其实信息化也一样，系统建设要钱，运维、定制化开发、厂商年费、系统升级、人员薪酬等等都需要钱，所以信息化就是一件花钱的事。如果问信息化的价值是什么，建议可以设想一下企业如果没有信息化会怎样？也可以看看信息化做的好的企业是怎样的，在这个方面其实是可以比一比的。数字化转型网（www.szhzxw.cn资讯媒体，是企业数字化转型的必读参考，在这里你可以学习大量的知识

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甲方对乙方的唯一价值就是乙方可以从甲方这里赚到钱，这一点乙方肯定始终都是很清晰的，但有时甲方会有点模糊……。如果乙方长期不能从甲方这里赚到钱，其实也就不存在甲乙方的关系了，所以有时甲方向乙方提出协助时，可能需要在商言商的换位思考一下。这一条其实与第一条的意思类似，总结起来就是，对甲乙方来说，都是花钱才能办事。

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社会和科技一直在发展，企业要想生存，就必须随着市场的变化而变化，企业在变，信息化也必须跟着变，因此信息化建设是动态的，所固化的只是当时的业务场景，所以后续每隔一段时间提出要变更系统功能和流程，或者需要升级和新建系统，不要觉得很意外，所谓“没完没了的信息化”就是这个意思。

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一个企业搞不好信息化可能有人、财、物等多方面的因素或理由，那么没有独立的信息化部门肯定算是一个信息化搞不好的理由，因为不是独立的部门，说明信息化工作的专业性和重要性不被认可，自主决策权有限，因为组织和行政级别低导致话语权低，进而往往无法充分让专业的想法和意见被正视，不能有效以信息化专业的方式方法把握信息化工作，……，总之，无法有效的调配资源，而最后，信息化又往往以背锅侠的身份频频现身……。

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一直的一个小“困惑”，信息时代，现在又在大谈数字化转型，财务和信息化都是专业性很强的工作，没有企业敢让非专业资深人士兼职CFO，但很多企业对CIO就很任性，“随意”安排人员担任CIO，CIO有时仅仅只是一个头衔，这是什么原因呢？企业真的要把对信息化的重视程度与希望通过信息化取得的成效达成平衡，而且，信息化真的是一项专业性工作。华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等

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甲方在评估乙方展示的项目案例时，一定要多方面落实准确当初实施那些项目的核心顾问是否还在乙方供职（企业信息化行业乙方顾问的流动性是很大的），因为如果核心顾问一旦离职，项目经验就跟着顾问走了，乙方相当于已经没有了那些项目的经验积累甚至能力。乙方公司确实很重要，比如一些大型厂商还是让人更放心一点，但最关键的还是具体做项目的顾问，乙方是否有能力做甲方的项目，全看是否有对应的资深顾问，重点还是看人。

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信息化建设中，有时借助咨询公司的专业能力和经验是好的选择之一，但是，虽然理论上咨询公司会帮助企业提出方案和解决问题，但企业自己还是需要去主动的思考和寻求解决方案，不带着问题看答案往往无法知道答案是否正确，很多事情企业还是必须自己要想清楚，而不能有完全依靠咨询公司完成全部工作的想法，毕竟，真正最了解企业自身情况的还是企业自己，而对企业最上心的还是企业自己，这个谁也替代不了。

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数据的准确程度由什么决定呢？答案是：数据的准确程度由重视程度决定。当忽视岗位专业性或专职性随意指派人员输入数据时，当不花时间和精力去梳理业务流程随意采集数据时，当不花钱完善系统功能时，……，真的就不好奢求数据准确程度了。

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企业信息化中，软件真的只是工具而已。软件只是业务和管理的信息化承载物，通过软件固化和优化流程，覆盖流程中各种条件下的细枝末节以保障合规和协同，并通过自动化处理一定程度上尽量提高工作效率，……。所以，企业信息化很多内容根本就是管理范畴，当管理想到位时会发现信息化真是得力的工具，当管理没有想到位时发现系统或许都不好用……。

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信息化建设项目在选择厂商方面有时很像结婚，因为系统上线后，需要甲乙方长期的在一起，日常解决各种问题，升级，优化，如果选择正确那么会是一段幸福的关系（双赢），如果选择错误，对甲方来说，如果不废掉系统，日子过得将会很糟心，而如果废掉一个系统，特别是关键的大系统，对业务和相关系统都有影响，已花掉的钱也都打了水漂，伤筋动骨。所以，甲方在建设项目前，真的要好好准备准备，谨慎、全面、详细的评估各种方案。

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项目的成交价格要合理。对乙方来说，不建议抱着一口吃个胖子的思路报价，在市场价格范围中，根据项目情况给出实惠的价格肯定是甲方喜闻乐见的，一旦合作，大家坦诚相待，优质的甲方将是一块稳定的收入来源；对甲方来说，最低价真的不一定是好事，因为要讲究经济规律，钱没有花到位，乙方提供的资源和尽心程度或许不得不也打了折扣，需要让乙方获得符合市场行情的收入，乙方也要赚钱养家的，与乙方一起良好的发展对甲方是有益的。

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诸如ERP、EPM、CRM等管理类系统建设项目，从来都不是单纯的实施一个软件的事，企业一定是希望通过实施这类系统解决业务和管理问题，那么管理类软件的厂商也一定是需要一些咨询能力的，因为项目中，用户一定会问业务与系统结合的问题，也一定会请教厂商该怎么做更好，遇到问题时也一定会问其他用户怎么解决的，……。关于这一点，从甲方角度，甲方要界定好管理咨询与信息化建设项目中流程梳理和轻量化咨询的边界，纯管理咨询还是找专业的咨询公司，而与系统应用密切相关的找实施厂商；从乙方角度，比如实施人员，不仅仅要熟悉系统的技术性配置，也必须要掌握利用系统解决用户问题的能力，虽然不必成为咨询顾问那种彻底的业务专家，但确实需要熟悉业务以及与系统结合的应用方法。不过现在跨界的咨询厂商也比较多了，咨询后一定会再以一个信息化方案落地解决客户问题，那么软件厂商要奋起直追了，适当建设一点咨询能力，况且，设计更为专业的软件也必须要有非常资深的业务专家才行。