随着时代的发展，我发现我们的生活越来越智能化。生活中有些常见的现象：原来用现金的付费方式已经逐渐被微信支付取代；到公共服务中心办理业务，智能化设备取代了某项人工服务；到医院看病取化验结果，机器上扫描条码自动提取化验报告等。
这些数字化的链接方式已经渐渐地融入到我们的工作和生活中，这些变化不仅简化了各项业务流程，也提高了办事效率。
数字化时代的来临，让一些跟得上时代步伐的企业得到良好发展，而没有适应数字化变革的企业则销声匿迹。这让我们不禁有一个疑问，在新时代下，企业应该如何谋求发展，迎接数字化变革的浪潮？
北京大学国家发展研究院BIMBA商学院院长陈春花教授在她的《价值共生》这本书中讲述了数字化带来的时代变化，以及数字化时代个体、领导和新组织如何应对数字化的挑战，获得价值释放并创造新价值。
通过柯达和富士胶片的发展战略，就能够看到数字化对企业发展的影响。2002年柯达的产品数字化率仅有25%左右，而富士产品数字化率达到60%。两家公司在2002年的数字化率决定了10年以后也就是2012年的结果。
事实上，柯达公司内部很早有人提出大力发展数码相机的意见，但是因为传统业务占公司业务主流，公司领导层没有真正理解数字技术带来的是消费行为的改变。柯达还一直固守原有的业务模式，可是消费者已经改变观念，造成柯达从2004年亏损1.13亿美元开始，市值连年下滑，直至2012年1月，柯达由高峰时300亿元的市值跌至1亿美元左右，正式申请破产保护。
富士胶片则在20世纪80年代，就判断出数字技术的未来，拟定了从传统胶片业务利润中抽取更多资金，向数码影像业务转型，开发生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，取缔了最早的影像事业、信息事业和文件处理事业。
由于成功的战略转型，2007年富士胶片的收入创下新高，它的转型数码时代的故事被哈佛商学院以“二次创业”的研究课题收录案例教学库。在柯达申请破产的同年同月，富士胶片的数码相机发布会在美国拉斯维加斯举行，企业市值达到120亿美元。
由此可见，在数字化变革时代，不仅要有高瞻远瞩的战略眼光，具体落实的实行策略，也要能够掌握顾客消费心理，随时应对未来的机遇和挑战。
面对新时代的挑战，如何理解数字技术带来的改变，企业的个人、领导和新组织应该如何面对？我们看一看陈教授是如何解读的。
✥1与组织适配的个体
《适配：领英推荐的快乐工作法》这本书中指出，衡量一个人的工作是否适配，要从六个方面来分析：工作意义方面、职位方面、文化方面、人际关系方面、生活方式方面、财务方面。
组织很难从这六个方面都能找到完全适配的个体，而个体高效与组织的适配度是组织获得高绩效的基础。
数字化时代的到来，已经打破了传统的个体与组织的适配条件，給个体和组织适配带来了一些变化，个体与组织的适配不仅是知识、技能与工作需求之间的匹配，也包括个性、能力和认知等内在因素。
个性被许多学者称为人格，据中西方学者对人格特质的研究，五项人格维度被描述涵盖人格所有方面：分别是外倾性（内外心理倾向）、随和性（社交倾向）、公正严谨性（对规则认同和遵循倾向）、情绪稳定性（情绪反应性）和经验开放性（智能倾向）。
数字技术对不同的人格倾向产生不同的影响，比如：数字技术让个体处在无限链接中，个体很难保持独立稳定，对个体的经验开放性要求达到前所未有的高度。如果个体不具备某方面的数字化条件下的个性特质，很容易就被环境淘汰。
衡量个体在组织中的绩效要看个体在组织中的行为，而组织中的行为与个体能力关联紧密。数字技术拓展了个体能力空间，智能化带来了很多传统经验从未产生过的能力模式，智能化发展和能力发展随着数字化水平提高不断的深入。
我们会看到这样一种现象，就是有一些老年人，不能适应数字化的改变，不会用手机微信支付还习惯用人民币支付。出国办理护照，自己一个人不会操作现代智能化设备，无法办理相应的手续。这都是因为认知没有发生改变，没有适应数字化时代的到来。
有的人甚至产生焦虑感，因为他们还沿用工业时代的经验和认知模式来面对数字变化的时代，所以终将会被淘汰。
数字化时代背景下的组织要有与之适配的个体，有适配的认知理念、满足组织需求的能力和完整的人格体质，才能求同存异，在数字化环境下达成认知平衡，与组织共同发展。
✥2领导者新定位
现在外部环境充满了挑战和不确定性，如何在不确定的环境下明确发展方向，如何驾驭不确定性实现既有的目标，这就需要组织的领导者成为持续变革的领路人，成为面向未来的决策者。
德鲁克先生说：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。”这等于告诉组织想在复杂的环境中生存下来，就要能够适应不断的变化，组织跟随着外部环境的变化而发生改变。
组织的领导者也要能够打破常规，高瞻远瞩，敢于突破组织壁垒，做出自我超越的变革选择。
作为组织数字化时代的领导者，要从五个方面做出改变：
首先，是思维模式的转变。数字化时代企业的领导者要站在更高的思维层面去引领企业的发展，跨界创新、全连接、零距离等新概念，都是领导者为了适应市场变化，而率先在思维模式上做出改变，成为行业的领先者。
其次，是以客户需求为导向。以前产品的评价系统在供方。现在产品评价系统要以客户需求为导向，消费者评价要求企业做出改变，只有满足顾客需求的企业才能占领市场。
再次，找对的人为企业做事。外部环境复杂性对企业人才的要求也越来越高，能够适应环境变化，与企业价值观高度统一，有较好的自律性和责任感，不断顺应变化自我突破、自我成长的人才是企业要找的对的人。
然后，有开放合作的心态。以华为为例，华为加入了400多个标准组织、产业联盟、开源社区，华为人担任超过400个重要职位，以“互生、共生、再生”理念构建商业生态合作体系，打开行业边界，开放合作，因此成为行业的领跑者。
最后，是系统的内部改造。企业想以客户需求为导向，企业领导者就要将企业组织结构与顾客无界融合。要从产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、产品结构等方面，展开系统思考，实现可持续经营。
企业领导者不仅要关注企业组织内部的变革，也要关注自身的改变。成为学习型的领导者，专注个人成长和自我突破，有面向未来的眼界和胸怀。先领导好自己才能带领企业走向正确的道路。不仅是一个学习者、还是一个思考者，才能更好的成为决策者和领导者。为企业组织负责，带领企业与时俱进，面向未来。
✥3组织新关注
组织想实现目标，持续达成目标，需要关注组织的动态性和组织的有效性。
首先，组织的动态性。陈春花教授指出，在《协同：数字化时代组织效率的本质》一书中发现，在数字化背景下，影响组织绩效的因素从内部转到外部，让组织促进外部成员的协同和合作，建立与外部成员的合作关系，是管理者要面对的新挑战。
比如：有的企业雇佣外部专业技术人才从事某一项领域的工作，采用小时记工，而企业内部并不设有相关岗位，或者把企业做不了的事外包給其他公司。
而疫情的爆发，让企业面对更多的外部环境复杂性与不确定性，而内外部因素的变化形成了组织动态特性，对组织绩效产生了影响。
这就要求组织管理者还要关注那些稳定性之外的要素，带来更多变化和更多可能性有广泛链接的要素。
其次，组织的有效性。对于组织有效性有三种基本观点：第一，外部环境给组织提供资源，组织适应外部环境提供的资源，投入到发挥作用的地方，组织有效性得以展现。第二，组织有效性依赖组织的学习能力。第三，企业的利益相关者观点可以帮助组织变得更加有效，而企业的利益相关者包括员工、股东、供应商、工会、政府、社区等。企业不仅要对股东负责，也要对所有利益相关者负责。这三个观点帮助企业找到组织有效性的方向。
由此可见，个人、领导者、组织在数字化环境背景下，不仅要关注外部环境的变化，也要能够改变自身，才能更好的适应数字化时代变化的要求。
✥4我们了解了个人、领导者、组织应该如何面对数字化时代的改变。那么，在数字化背景下，组织应该如何协同共生？
[if !supportLists]第一， [endif]企业已有的能力局限了发展，而数字化技术能打开一个新的窗口，利用智能化系统
和数字化管理平台，用新技术对企业实施管理和提升。
[if !supportLists]第二， [endif]开展基于顾客价值的新经营活动，关注企业与顾客、环境与未来的协同共生能力。
[if !supportLists]第三， [endif]通过信息共享释放组织内部成员的价值，从而产生新价值。
[if !supportLists]第四， [endif]成为能够引导员工，让员工有所作为的领导者。为组织成员提供信息共享平台，激
发组织成员的创造力，领导组织成员共创价值网络，协同共生。
《价值共生》这本书里讲了很多新概念，刚开始读的时候有些晦涩难懂，但是当你仔细看完这本书，会发现陈教授所讲的理念离我们的生活如此近，因为数字化时代到来已经势不可挡，而这本书会令你眼界大开，从更高层面理解数字概念，从而更好的应用到工作和生活中。
数字技术已经应用到很多的领域，按照我脑洞大开的想法。也许某一天，街上行驶的都是无人驾驶的汽车；快递由无人小飞机直接送到家门口；家家都不用再雇佣保姆，因为机器保姆比人工保姆要节省许多费用；上街买衣服忘了尺寸，通过智能化机器扫描就知道自己身材比例----
在这一切到来之前，我们该知道如何在数字技术下协同共生，不被时代的发展淘汰。看完这本书也许你也会有这样的感触，“在数字化时代背景下，构建共生态，做好当下即是未来”。
作者：不惑青莲︱推荐看过的好书。立志终身阅读，终身写作，终身成长。分享读书，遇见更好的自己。