这是家始终坚持给人们带来“欢笑”的百年公司，现在已经131岁了。
正所谓人前显贵，必定得人后受罪，一家企业能基业长青的背后必然是险象环生，《规模》的作者：杰弗里·韦斯特，在书中写道：美国上市公司中有一半在10年内便消失了，极少数公司存活到50年，更别提100年了，按概率算只有百万分之4.5，也就是一百万家公司只有不到五家。
一家坚持给人们带来“欢笑”的公司，是怎样扛过发展历程中的多次灭顶之灾，始终坚持“创造有趣”，“为人们带来欢笑”，创造了出了《魂斗罗》、《超级马里奥》、《塞尔达传说》、《口袋妖怪》等经典游戏，你可能已经猜到，这家公司就是“任天堂”。
在1949年，任天堂的第三任社长山内溥刚就任时，这还只是一家生产日本纸牌和扑克的企业，他上任后便说：“一步之前是黑暗，命运任由上天决定，只要全力做好眼前的事就行。”这也是任天堂公司名称的由来，意思是“交给天堂的公司”，这与我们中国的老话：谋事在人，成事在天。有着异曲同工之妙。
那时的任天堂还是家族公司，继承家业的山内溥接手公司后不久，就去了国外考察市场，发现整个世界纸牌市场的规模并不大，而任天堂在日本的纸牌业务已经成为全国第一名，这意味着它的增长天花板快到了。
为了破除这严重的局限性，山内溥开始了多元化尝试的路线。
1962年，任天堂在东京和大阪同时上市，股市上的良好表现，让山内溥有了一大笔可支配的现金流，能将业务转向其他领域。于是，踌躇满志的山内溥尝试过出租车，儿童玩具，方便面等业务，还倒腾出用水泡三分钟就能吃的米饭，甚至开了家爱情旅馆...但无一例外都失败了，这使得任天堂的发展遭遇严重的瓶颈。
你可能会疑惑，这多元化尝试怎么哪里都掺一脚？对此，山内溥做出解释说，这些业务看似零散，实则都在做同一件事：让人们欢笑，这也是任天堂百年不变的使命。
各种失败并未将山内溥击垮，而是继续向前探索，在偶然的一次例行检查中发现了一位年轻部下的作品——“超级怪手”的雏形， 这位年轻人是横井军平，是最早进入任天堂的专业技术人员之一，工作是负责设备维护，但他更喜欢鼓捣些小发明，这个“超级怪手”，就是他无意间利用废弃的材料弄出来的，是一个可以用弹簧控制的小木手，可正是这个废弃材料拼接而成的小木手，让山内溥嗅到了商机。
于是任命横井军平进化这个小发明，让它变得更好玩！这位发明小能手，改良得着实出色，他将小木手改为两个小吸盘，再配上弹簧与小塑料球，让玩家利用伸缩的触手去抓取小球，一举大获成功，卖出了140万套，为任天堂增添了1000万美元的销售额。
这极大成功坚定了山内溥坚持游戏业务的信念，之后，横井军平创造出了更多好玩的玩具，比如什么超级棒球，超级潜望镜，甚至还有一种光线枪，这款光线枪的战绩不得了，仅仅在1976年圣诞节前后就为任天堂创收1000万美元。
不过，这些还不算什么，真正让任天堂走向辉煌的还是它推出的具有划时代意义的Family Computer，也就是红白机，或者叫插卡机。
这款游戏机伴随着80、90后的童年记忆，尽管我们不会再拿起当年的游戏手柄，但是关于《魂斗罗》，《街头霸王》，《口袋妖怪》的讨论却永远不会停止。这让任天堂在短短的时间内，占据了85%的日本游戏市场份额，直至1988年年底，销售额已经达到了惊人的15亿美元。
这么高的销售额，放眼谁都得眼红，无数的竞争者涌入，在这其中，科技巨头索尼最为强劲，硬生生将任天堂从游戏霸主的位置拉下来...
索尼最初曾尝试与任天堂签订合作协议，希望能在游戏市场中分一杯羹，在遭到拒绝后，便独立开发自己的游戏机，并于1994年推出了Play Station，也就是PS游戏机。
作为科技巨头的索尼，凭借后发优势，不仅直接模仿、吸收和采纳任天堂已经形成的有效经验，资源配置的高效方式，避免了不断“试错”本身所需支付的高额成本以及大量的时间投入，更凭借着在技术上有明显的优势，在任天堂与索尼长达10年的竞争中，大获全胜，游戏机销量是任天堂的4倍，而游戏软件的销量更是任天堂的10倍。
这场战役中，任天堂输的理由也很有意思，不是因为产品不好，而是因为产品太好了！
你可能好奇，怎么产品太好也是一种罪过？
别着急，听我慢慢道来，当时索尼开发的PS恰逢诞生在半导体技术急速发展的时候，游戏机的性能因此有了大幅度的提升，画质从2D转成了3D，游戏软件存储方式也从原本的几兆字节增加到几百兆字节，有了十倍速的变化，使得游戏开发商可在游戏中安插高品质的动画片段，游戏音乐也换成了更高解析度，游戏中的人物和道具种类也多了许多，极大提升了游戏的可玩性。
正所谓“竞争意识损害竞争力”，这任天堂在游戏画质和音效上遭了殃，在竞争意识的驱动下，开始模仿对手的优势，可谓是下了苦工，在PS推出一年半后，任天堂便祭出了Nintendo 64（简称：N64）这个大杀器。
这个大杀器可厉害了，拥有着可以与当时的高端计算机媲美的处理器，处理能力是PS的4倍多！而且3D化的程度比PS更强，在1996年那时候，就已经能实现，游戏的景致随着玩家视角变化而变化，几乎是实现了对现实世界的模拟，整个游戏业界都对此震惊不已。
可惜，这性能实在是太强了，强到游戏软件的开发商，遗忘开发游戏软件的方式方法都完全不适用了，这导致N64的游戏软件开发成本与风险都成倍增加，许多游戏开发商根本负担不起这样的风险，放弃了对N64的支持，纷纷转投PS门下，在N64上市一年半之后，能玩的游戏只有50多款，而PS拥有的游戏数量早就超过了一千款。
这游戏机没游戏玩，那销量肯定好不了，这时候，任天堂的第三任社长山内溥已经75岁了，他意识到任天堂需要做出巨大的改变，得破除家族企业的管理观念,建立现代企业制度，得找个真正打过翻身仗的人，他就是刚进公司不久的年轻人，任天堂的第四任社长岩田聪...
这项决定让业内感到十分意外，因为此前，任天堂一直是家族企业，在很多人看来，山内溥的女婿：荒川实，是最好的人选，一方面是家族有女婿继承的传统，另一方面，荒川实任职美国分公司的社长，可谓是任天堂的核心人物之一。
可最终，任天堂的接力棒，到了岩田聪的手上，在任天堂的上百年的历史中，这是第一位由程序员起步，最后担任社长的人，他在2000年“空降”入任天堂本部，担任经营企划部部长，仅仅在两年后，便成为任天堂的第四任社长。
可是，不论山内溥的态度多么坚决，要让为任天堂奉献了数年青春与汗水的老员工，认同一个才加入任天堂2年的年轻人成为新社长，是一件非常困难的事，岩田聪自己也明白这点。
好在，他有两项秘密武器，一是重视与员工交流，二是科学的管理，其实也只是一些老生常谈的内容。
可道理谁都懂，可真正做到又有几个？来看看岩田聪是怎么实际落地的。
第一招，重视与员工交流
岩田聪不遗余力地向公司全体员工阐述自己的理念，尤其是向员工深入说明公司的经营理念，不但得鼓励大家好好干，而且得让大家知道怎么干才算是好好干。
这跟山内溥的治理风格差别很大，在山内时代，一年都不一定有一次社长面向公司全员的讲话，而岩田聪频繁向全体员工宣讲，说明公司现状并阐释公司的经营理念，这也让岩田聪成了日本最忙碌的社长，不仅要过问所有项目的运行状况，有时还会亲自主导部分项目，同时作为公司的最高管理者，还得常常面对媒体和用户，更要挤出时间来加强舍内的沟通交流，获得员工的支持和理解，他想尽办法把能接触到的员工，都找来谈话，除了聊聊公司的经营理念，还会了解员工大学学习的专业，选择任天堂的理由，入社以来的工作历程，在公司工作的快乐与苦恼...岩田聪能很好地把握与员工之间的关系，像专业急着一样提出恰如其分的问题，其实说起来也不难，就是得把握好三点：
1.静下心来倾听；2.放下老板的姿态；3.保持真实对话的状态交流。
细细询问每一位员工，“在进入任天堂之前做什么工作”，“为什么对任天堂感兴趣？”，“之前的工作经验对现在的工作有什么帮助？”，并在其中做出适当的引导，让对方不断说下去。
第二招，科学的管理
这里有两个要点，一是运用数据分析，二是不过分相信市场需求分析。
先来看第一点：运用数据分析
岩田聪在进行讲解说明时，总会运用各种统计数据和图表来支持自己的观点，比方说，原本的中期说明会只需用到9月末的数据即可，但岩田聪坚持把一周前美国分公司送来的最新数据加入报告中，因为他认为，在现在这种瞬息万变的市场环境中，什么都可能发生，只用9月末的数据无法让人放心。
可以说，在岩田聪的影响下，整个任天堂在所有上市公司中，数据图表从准确和规范数一数二，而岩田聪本人对于数据运用的重视程度，也使得其做出的决定更具说服力。
再看看第二点：不过分相信市场需求分析
岩田聪认为，如果一味迎合市场需求开发产品，只能在短时间内迎合当下市场，却无法开拓新的市场，更无从谈起占领未来市场。这其实与竞争意识损害竞争力有异曲同工之妙，竞争是必须的，但僵化的思维，绝不可取。
过度依赖市场需求分析，必然会过度局限于眼下的局部，认知范围因此大大缩小，而无法更好地站在全局的角度进行思考，最终损害到企业自身的竞争力。
就这样，任天堂的员工愈发对岩田聪感到信任，而且每个人都知道自己为什么而做，该怎么做才能做得更好，公司上下一心，成为岩田聪在经营上最坚强的后盾。
好了，现在内部治理弄得有声有色了，该准备打一场翻身仗了...
岩田聪一直在思索，为什么许多人不管我们的游戏做得多么精彩都不愿玩一下？怎样才能让更多人对游戏产生兴趣？
而N64的失败，让岩田聪意识到，一味追求更高性能的游戏机只会给游戏软件开发带来痛苦，甚至连任天堂自己内部的游戏开发人员都无法承受，而游戏机少了游戏，就如同汽车没汽油，只能做个摆设。
同时，岩田聪还观察到，已经越来越少能看到吵吵嚷嚷着要买一堆游戏回家玩的人，再加上种种用户流失的迹象，他断定人们正在不断地离开游戏。
这可说明了一个大问题，游戏厂商拼了命想开发出堪称完美的游戏，绚丽的画面、复杂的操作，再加上精美的动作设计！这些对于资深游戏玩家而言，确实是梦寐以求的，但对于非资深玩家来说，游戏越来越复杂，就相当于游戏的入门门槛越来越高，换来的只是他们默默地转身离去，而原本不玩就不玩游戏的人，更是不会搭理，再次说明我们老生常谈那一句：竞争意识损害竞争力!
你盯着产品看，盯着对手看，自然是得往更绚丽的画面、更复杂的操作，更精美的动作设计上努力，可惜回过头来一看，只是获得了业内的一致好评和资深玩家的喜爱，但更多的是非业内人士的抵触，非资深玩家的默默流失...
因此，岩田聪深刻意识到，重要的不是划时代的新技术，而是革命性的游戏体验，技术只是实现游戏体验的手段，而非目的。
并以此确定了任天堂的新战略：“扩大游戏玩家队伍”！
混淆手段与目的，在生活中也很常见，比方说许多人，原本是为了更好的奋斗与拼搏而早起充电。结果，有些人将早起变成了目的本身，硬生生的早起一天又一天，学习确实也学习了，可状态并没有变得更加充满活力，而是每天早上累得要死，把一整天的意志都消磨在强迫自己早起上了，说到底啊，每个人都有属于自己的独特生物钟，有些人就是适合当早起鸟，有些人更适合做夜猫子，哪里有什么优劣之分，早起不等于成功，不早起也不等于低人一等，成长才是根本，适合自己的学习节奏才最要紧。
扯远了...拉回任天堂翻身仗的话题，这岩田聪不仅明确了战略，而且任天堂暗地里也为市场反攻做足了准备：划时代的体感游戏机：Wii，即将诞生...
这场索尼与任天堂的大战没这么简单，这游戏确实是个大市场，个人电脑操作系统的霸主：微软，也入局了。
2001年11月，凭借着雄厚的财力，微软推出了首部游戏机“Xbox”，这款游戏机的性能超过了索尼的PS2和任天堂的NGC，正式向索尼与任天堂发起了宣战。
微软效仿索尼的主机亏本策略，也就是亏本卖主机的方式，迅速在主机发售初期占领市场，再通过庞大的游戏机用户吸引游戏开发商的到来，从游戏开发商的口袋中把亏得钱挣回来，截止2004年年底，微软在游戏机的市场份额已超过任天堂，达到了17%。
微软赶紧乘胜追击，在2005年时，又抢先一步推出了新一代游戏机Xbox360，与此同时，索尼也发布了PS3，并且装备了可以与高端计算机媲美的处理器，而任天堂的Wii，是唯一不具备高清画质的机型，游戏机三巨头的大混战正式拉开战幕...
太阳底下没有新鲜事，历史总是惊人的相识，当初索尼的PS与任天堂的N64大战时，N64也是装备着可以与当时的高端计算机媲美的处理器，获得整个游戏业界的一致好评，结果惨败出局...
这次也是一样，装备着可以与当时的高端计算机处理器媲美的索尼PS3，截至2008年12月，销量相比这台连高清画质都不具备的任天堂Wii，连一半都不到，老二的位置也被微软Xbox360抢走了。
不过，这场战争远没有结束，微软和索尼不甘败下阵来，可谓是一计不成再生一计，实力上打不赢，价格战总能赢了吧！纷纷发动价格攻势，企图瓜分任天堂的市场份额。
还别说，这伤敌八百，自损一千的招数，确实有效，可惜低价策略还是没能赢过Wii的产品体验，最终Wii卖出了一亿多台，而Xbox360与PS3，各自卖了8000多万台。
那阵子，任天堂的主机及体感游戏风靡全球，不仅卖得好，而且也造就了许多很有趣的故事，在普通家庭中就有一对 57岁和 64 岁的老夫妻，每天拿着Wii游戏机，对着电视玩着保龄球游戏；英国伊丽莎白女王 2007 年圣诞的首场娱乐节目就是玩 Wii；英国威廉王子的 Wii 被伊丽莎白女王抢走；奥巴马一家入主白宫时，公开了他带进白宫的第一件“家电用品”，也就是任天堂的Wii主机，当时有个网站就做了一个很生动的比喻：“如果奥巴马的夫人被称作是美国第一夫人的话，那么Wii主机将成为美国第一家用机。”
到底Wii游戏机是有怎样的魔力，让任天堂打了一场这么华丽的翻身仗？
在具体讲Wii的魔力之前，得聊聊Wii出现之初的设计理念。
在第四回：《别瞎忙活,错把“手段”当成了“目的”》咱们讲到，N64游戏机的惨败，让岩田聪意识到，游戏公司总是拼命想开发出更具视觉冲击、更复杂耐玩的游戏，这放在行业内那确实了不起，技术很可能因此有了革命性的突破，但倘若只是画面好了，游戏体验却变差了，或是门槛变高了，这只会让游戏变得越来越小众，成为少数人的狂欢，这种自嗨要不得，得想想如何抓住用户的需求点，让更多的人爱上任天堂的游戏。
第四任社长岩田聪，就为此提出了相应的战略目标：“扩大游戏玩家队伍”，大伙可能听到就觉得虚，其实战略虚不虚，得看你有没有一套与之相匹配的战术来将战略真正落地，任天堂可谓是人才辈出，这个最高战略制定好，下面相应的配套战术，也随之打磨而出。
第一项是母亲至上主义，这母亲至上怎么理解？就是要让家里的妈妈们不仅不讨厌，不反感孩子们玩游戏，甚至自己也加入到这其中来！这可是大难题，妈妈们和游戏机好似天然就是势不两立的存在，对大多数妈妈们来说，游戏机只是吵，闹，乱，贵等一系列糟糕事情的代名词。
但反过来也是一样，要是有一款游戏机妈妈们也能喜欢，这可就厉害了！我们常调侃现代的消费价值，就是女人大于孩子大于老人大于猫狗大于男人。能命中妈妈们，可就命中了现代的最高消费价值人群了。
这个方法论的方向是清楚了，那具体怎么做呢？得分两步走，首先得让妈妈们不讨厌，再试着让妈妈们喜欢上游戏机。想要和好成功,就得先消除妈妈们的防备心理。
我们就先来看看第一步，怎么才能让妈妈们对游戏机不讨厌？
首先，得将游戏机体积变小。
毕竟，每位打扫客厅的母亲，或多或少都曾为了交错杂乱的电线和散落的游戏手柄而抓狂，要是体积足够小，妈妈们打扫起来才方便得多，也舒心得多。
其次，得让游戏机变得兼容性高。
兼容性是个电脑方面的术语，指的是指软件能稳定地工作在若干个操作系统之中，而不会出现故障，报错或意外关闭等问题。而在这里，兼容性指的是旧游戏软件能否稳定在新版游戏机上玩，如果游戏机的兼容性低，家里肯定就得堆着各式各样的游戏机，肯定免不了妈妈们的反感。
第三，游戏机得省电。
这个也不难理解，如果打游戏一小时得花掉家里四五度电，那每次交电费时，妈妈们心理或多或少有些不快！
第四，待机时得安静。
平时玩游戏时就蛮吵人了，如果待机时，还呼啦啦的响，肯定没一会就得被妈妈们拔掉电线，让家里重新回归安静。
做好这四点后，现在妈妈们对游戏机没那么讨厌了，接下来...
怎样让妈妈们愿意试试游戏，甚至成为任天堂的忠实玩家呢？
首先，得让游戏机对整个家庭都有用
为此，任天堂打造了第一款配置完备的互联网家庭游戏机：Wii，互联网的功能主要体现在Wii频道，妈妈们可以在这个频道自定义多达48种的服务，比如新闻、天气预报。
其次，从开发时便以妈妈们是否感兴趣为标准
这就得提到任天堂判断“扩大游戏玩家队伍”这一战略是否成功的标准：妻度计，也就是说，自己妻子对游戏的感兴趣程度，衡量游戏是否足够好玩。
这其实是一种“以终为始”的反向思维方式，就是从最终的结果出发，反向推导过程或原因，采取相应策略，从而迈向终点。
在这里，最终的结果是“扩大游戏玩家队伍”，而妈妈们是这其中非常庞大的潜在用户群体，要达成妈妈们喜欢上游戏这一结果，最简单的方式就是从游戏封测的时候开始，就把游戏机交给妈妈们，看她们感不感兴趣，玩得开不开心，有没有遇到什么样的难题，并以妈妈们是否满意为唯一准绳，不断地朝着提升妈妈们的游戏满意度为己任。。一开始就迭代到妈妈们喜欢为止，游戏真正上市后自然不用担心妈妈们是否喜欢的问题。
这便是孙子兵法所追求的战争至高境界，是不战而胜之法，是先胜而后战之法。
当然，搞定了妈妈们还不够，还有最大的潜在游戏玩家群体没有搞定...
这最大的潜在游戏玩家群体，其实就是那些根本不玩游戏的人。
这听着不是很矛盾吗？让根本不玩游戏的人玩游戏，这得怎么搞？
这就得提到任天堂的另一项秘密武器：“背后的视线”，意思是，把游戏机交给那些根本不玩游戏的人，一言不发地站在背后看他们玩游戏。
这其实跟“母亲至上主义”有着异曲同工之妙，不同之处在于，妈妈们不等同于不玩游戏的人，因为不玩游戏的人可能只是对游戏不感兴趣，而不一定对游戏抱有敌意，而妈妈们因为各式各样的缘由，很可能或多或少对游戏抱有偏见与敌意。
但反过来，如果很容易对游戏抱有敌意的妻子和根本不玩游戏的人，都能因为这新款游戏机而变得对游戏感兴趣，那你说其他的“普通人”或是原本就热爱游戏的玩家，他们能不爱上这款游戏机吗？
讲到这，Wii出现之初的设计理念就明晰了，而为了真正实现“扩大游戏玩家队伍”的战略，任天堂做了许多努力，要让不玩游戏的人也爱上游戏，首先就得让游戏手柄让人感到亲切，当时市面上流行的许多游戏手柄都设计得非常复杂，在上下左右的基础上，又加上了许多各式各样的按键，比如A、B、Y、X，双摇杆，返回键，菜单键等，甚至侧面还有些按键，这导致原本就不玩游戏的人，一看到游戏手柄就发慌，觉得操作太难，更不愿意试试。
所以，将原本这种纷繁复杂的游戏手柄简化一事，势在必行，这让Wii游戏机的游戏手柄从一开始就确定好，那就是：无线的设计和不让新手感到畏惧。
无线的设计，主要是为了不惹妈妈们讨厌，而不让游戏新手感到畏惧，这可就难了。
任天堂的第四任社长岩田聪突发奇想说，得造一个类似于电视遥控器的游戏手柄，这下问题的解决方向明朗了，毕竟绝大多数人都用过电视遥控器，这要是做得跟电视遥控器一样，哪里还会让新手们一看到游戏手柄就吓退了。
于是，任天堂的开发小组捣腾了许久，做出了这款体感游戏机Wii。
什么叫体感游戏机？就是依靠肢体动作就能操纵游戏中的人物。比如说玩《羽毛球》，只需要像在现实中挥动羽毛球拍一样去挥动游戏手柄，就可以轻轻松松做出一次漂亮的回击，这就是为什么连五六十岁的老夫妻，都能每天用着Wii体感游戏机，对着电视兴致勃勃地玩着保龄球。
Wii体感游戏机的推出，使得“扩大游戏玩家队伍”的战略获得了巨大的成功，任天堂从生死边缘走了回来，而下一项考验，也随之而来...
这考验说难不难，说简单也不简单。
乔布斯曾说过，最重要的决定，不是你要做什么，而是你决定不做什么。
亚马逊的杰夫·贝索斯曾说：“我经常被问到一个问题：‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？’”
把这两位顶级企业家的思维结合在一起，那就是得思考清楚什么是「不变的」，思考清楚什么是「不做的」，再将所有「不应做的事」所耗散的资源尽可能的收回，集中投入在这「不变的」事物上，以此撬动更大的杠杆，才能在这严酷的竞争环境中，得以茁壮生长！
这么多么简而有力的原则！
2019年，算是5G手机的元年，各大品牌手机纷纷亮出新开发的5G手机，唯恐落人一步，唯独只有苹果，判断当时的5G的基础设施不完善，应用市场更不完善，最终决定不跟风做5G手机。
而贝索斯，能在瞬息万变的零售业中，坚守着三点不变的内容:给到用户无限选择、最低价格和更快速的商品配送，用持续不下20年的行动践行着那句：“把所有精力和努力，都投入到未来十年不变的事情上。”最终，亚马逊成为美国最大的网络电子商务公司。
而任天堂也是一样，游戏机的实质是娱乐，任天堂因此将自己的业务领域全权集中在“娱乐”上，第四任社长岩田聪对外解释说：“任天堂应将经历放在最能发挥自身优势的地方，绝不能将经历分散，否则任天堂不可能在同索尼、微软这些超大型公司的竞争中占有一席之地。在这个前提下，若碰到不擅长的事，最佳方式是寻求合作，让专业的人来解决专业的事，而不是勉强自己去做，最终只能得到一个马马虎虎的结果。”
将业务领域全权集中在“娱乐”上的任天堂有多极致呢？还是拿体感游戏机Wii来做例子，当时Wii刚上市，就有人在Youtube上拍摄了使用Wii造成的事故，大致内容就是，玩家在玩网球游戏时，用尽浑身力气挥舞手柄，结果固定手柄飞了出去，狠狠摔在墙上，也有的打破了灯泡，窗户，甚至电视，也有些视频纯粹为了蹭热度效仿，故意把手柄扔了出去...
但即使这样，任天堂也马上作了回应，不仅加强了手柄绳套的强度，并且承诺全球已售出的320万件产品无条件更换，本来以为事情到此为止，没想到又过了10个月，任天堂向全世界宣布：“为了使您能更安心地使用我们的产品，我们经过不懈努力，正式推出Wii手柄的保护套，并且向所有Wii用户无偿提供。”
这次无偿提供保护套，一共超过了1500万套。而之所以做这一项决定，用岩田聪自己的话说，这是因为：“我们公司的宗旨是要让顾客露出笑容，哪怕1000万人中只有一个人不高兴，我们也不会松懈，一定要继续努力，让这个人也满意。”
而在于All in“娱乐”这件事上，岩田聪确实是做到了舍九去一，对于扩大任天堂的业务范围非常谨慎，就算是和电子游戏相关的游戏机硬件制造，也被任天堂看作是自己核心业务以外的事。而且，岩田聪为了守住任天堂的这种All in在“娱乐”的企业文化，一直刻意控制任天堂的总员工数在几千人。
用岩田聪自己的话说：“若任天堂的员工数量猛增，企业文化必然将被冲淡，与“国将不国”一样，任天堂将不再是任天堂，我们将失去任天堂的灵魂。”
这种灵魂，听起来很玄妙，却实实在在的让任天堂坚守住了自己的业务内核，留住了核心人才！
任天堂留住人才不靠钱，就是靠的这种“企业文化”，这种任天堂的“灵魂”，英国经济杂志《金融时报》就曾发文称赞任天堂的收益能力，任天堂的每一位员工，平均算下来能给公司带来160万美元的收益，比那时候的谷歌（62.6万美元），高盛（124万美元）还要高。
但是，高盛的员工平均年薪是66万美元，而任天堂的平均年薪只有9.9万美元。如此悬殊的收入，仍可留在员工，这与任天堂的“企业文化”密不可分。
战略，文化这些大词，在常人看来很虚的事，任天堂都将其真正落到实处，坚决不扩大业务领域，以娱乐游戏为核心，不做多余的事，呵护任天堂的美好未来。
可这瞬息万变的娱乐产业，可能现在流行的一切从明天就开始过时，创新，在这个行业显得尤为重要...
一提到“创新”这个词，我们往往容易联想到重大发现、科技发明等高精尖的事，总认为得找到新的事物，或是发明了前所未有的新方法、新技术，才称得上“创新”。
这些其实只是创新的一方面，是一种从无到有的创新，许多划时代的创新源于此，例如，爱迪生与他那点亮了黑夜的电灯，
莱特兄弟与他们那缩短了人类旅程的飞机，都是非常伟大的发明。
可这类型的创新相当不容易，像是爱迪生，从1878年开始翻阅了大量的有关电力照明的资料，决心制造出价钱便宜，经久耐用，而且安全方便的电灯.。直至1879年10月底，才终于点燃了世界上第一盏有实用价值的电灯。但当时研发的竹丝灯泡还是不够良好，爱迪生继续研究，先后试了几千种灯芯材料，直到1906年，改用钨丝来做,使灯泡的质量进一步得到提高，一直沿用到今天。这从研发开始到最终研发完成，整个用了快30年的时间。
还有另一种，就是从有到优，优不一定是性能更优，而是更与市场需求匹配，任天堂的N64游戏机与索尼的PS游戏机，亦或是索尼的PS3游戏与任天堂的Wii游戏机，都是性能更优，却与市场需求匹配不上，最终作茧自缚的典型例子。
而反观Wii体感游戏机，推出于2006年，可不论是体感的概念，或是使用到的技术，都算不上新，甚至还有些“过时”，要说体感游戏的概念原型，得追溯到1970年出品的光线枪，这把光线枪，也是任天堂的产品，原理很简单，就是光线枪的枪口安着一颗小灯泡，扣下扳机就会接通电路，点亮小灯泡，而靶子上安装着太阳能电池作感应器，只要有一定强度的光线照射过来，马上就会有反应，能看到一只吼叫的狮子，或是一只爆炸的塑料瓶。这简单的灯泡加上太阳能电池，就是当时的体感游戏。你看，这里面没有任何的科技革新，就是把原本的灯泡、电路、太阳能电池等旧要素，重新组合成了新玩具。
而Wii也是一样，体感游戏技术听着可能难琢磨，实质上只是凭借几个高速摄影的摄像头，实时分析玩家的身体动作或手势动作，令人的身体动作能即时反映到游戏系统中，实现直接的人机互动效果。
换句话说，重要的不是新要素，更不是新技术，而是与市场需求匹配的新组合，而最好的组合素材，就是旧要素，也就是已经过市场检验的成熟模块。
你看，任天堂对于创新的认识，本质上不是从产品入手，更不是从技术入手，而是从用户的需求入手。
否则，只盯着技术，只盯着产品，只会让我们看不到用户，忘了去关注到底用户需要什么，到底谁是我们的用户？
这种站在原点思考的创新思维，真正奠定了任天堂的百年基业长青，照亮了任天堂未来的道路。