错题笔记汇总2
1. 类的关系
- 依赖关系：描述了一个类的变化对依赖于它的类产生影响的情况
- 关联关系：描述了类的结构之间的关系
- 聚合关系：特殊关联关系，指明一个聚集(整体)和组成部分之间的关系
- 组合关系：语义更强的聚合，部分和整体具有相同的生命周期
- 包含：箭头指向的用例为被包含的用例，称为包含用例；箭头出发的用例为基用例。包含用例是必选的，如果缺少包含用例，基用例就不完整；
- 扩展：箭头指向的用例为被扩展的用例，称为扩展用例；箭头出发的用例为基用例。
- 泛化：泛化关系是一般和特殊关系，发出箭头的一方代表特殊的一方，箭头指向的一方代表一般一方。常存在于父类与子类、父接口与子接口之间。
2. 数据流图
数据流图(Data Flow Diagram)
简称DFD，它从数据传递和加工角度，以图形方式来表达系统的逻辑功能、数据在系统内部的逻辑流向和逻辑变换过程，是结构化系统分析方法的主要表达工具及用于表示软件模型的一种图示方法。
数据流程图中有以下几种主要元素：
- 数据流
数据流是数据在系统内传播的路径，因此由一组成分固定的数据组成。如订票单由旅客姓名、年龄、单位、身份证号、日期、目的地等数据项组成。由于数据流是流动中的数据，所以必须有流向，除了与数据存储之间的数据流不用命名外，数据流应该用名词或名词短语命名。 - 源点和终点(又称端点)是系统外的实体
称作外部项。它们存在于环境之中，与系统有信息交流，从源点到系统的信息叫系统的输入；从系统到终点的信息称系统的输出。同—个端点可以是人或其它系统。在DFD中引入源点和终点是为了便于理解系统，所以不需要详细描述它们。它们可有编号，以“S”开头。 - 对数据的加工(处理)
加工是对数据进行处理的单元，它接收一定的数据输入，对其进行处理，并产生输出。 - 数据存储
表示信息的静态存储，可以代表文件、文件的一部分、数据库的元素等。
数据流图有四种基本图形符号：“→”箭头，表示数据流； 〇：圆或椭圆，表示加工； =：双杠(带一边开口,一边闭合)，表示数据存储； □：方框，表示数据的源点或终点。
3. 序列图和对象图
序列图用来描述对象之间动态的交互关系，着重体现对象间消息传递的时间顺序。可为一个协作建模。对象图描述了类图某一时刻的实际例子，描述了这个时刻对象与对象间的关系。
4. 用例模型
用例模型是系统功能和系统环境的模型，它通过对信息系统的所有用例、用户以及用例和用户之间的交互进行描述，表达了系统的功能性需求，可以帮助客户、用户和开发人员在如何使用信息系统方面达成一致的认识。
用例是贯穿整个系统开发的一条主线，同一个用例模型既是需求工作流程的结果，也是分析设计工作以及测试工作的前提和基础。
5. 类的关系
类的关系(泛化，实现，关联，聚合，组合，依赖)
6. 信息系统生命周期
本题考查：信息系统生命周期：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护；
系统规划
系统规划阶段的任务是对组织的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查，根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。
系统分析
系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。
系统设计：
阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。
系统实施：系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。
系统运行和维护：系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规则对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。
7. 软件质量划分
依据标准 GB/T 16260.1-2006《软件工程 产品质量 第1部分 质量模型》定义的外部和内部质量的质量模型，可将软件质量划分：
- 功能性：软件所实现的功能满足用户需求的程度．功能性反映了所开发的软件满足用户称述的或蕴涵的需求的程度，即用户要求的功能是否全部实现了。
- 可靠性：在规定的时间和条件下，软件所能维持其性能水平的程度。可靠性对某些软件是重要的质量要求，它除了反映软件满足用户需求正常运行的程度，且反映了在故障发生时能继续运行的程度。
- 易使用性：对于一个软件，用户学习、操作、准备输入和理解输出时，所做努力的程度。易使用性反映了与用户的友善性，即用户在使用本软件时是否方便。
- 效率：在指定的条件下，用软件实现某种功能所需的计算机资源(包括时间)的有效程度。效率反映了在完成功能要求时，有没有浪费资源，此外”资源”这个术语有比较广泛的含义，它包括了内存、外存的使用，通道能力及处理时间。
- 可维修性：在一个可运行软件中，为了满足用户需求、环境改变或软件错误发生时，进行相应修改所做的努力程度。可维修性反映了在用户需求改变或软件环境发生变更时，对软件系统进行相应修改的容易程度。一个易于维护的软件系统也是一个易理解、易测试和易修改的软件，以便纠正或增加新的功能，或允许在不同软件环境上进行操作。
- 可移植性：从一个计算机系统或环境转移到另一个计算机系统或环境的容易程度。
8. 软件审计
软件审计是对过程的遵从性评价。
软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。
软件质量保证：**通过制订计划、实施和完成等活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的要求**。
软件过程管理：软件过程为一个为建造高质量软件所需完成的任务的框架，即形成软件产品的一系列步骤，包括中间产品、资源、角色及过程中采取的方法、工具等范畴。不同的体系会有不同的划分，美国PMI将其划分为启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组。软件过程管理即将软件的各过程组过程使用系统的方法管理起来。
软件走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：发现异常、改进软件产品、考虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。
9. 软件工程管理
软件工程管理继承了过程管理和项目管理的内容，分别是启动和定义范围、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭、软件工程度量等六个方面。
10. 信息系统开发方法
- 结构化开发方法
- 面向对象开发方法
- 原型化开发方法
- 面向服务的方法
1、结构化开发方法又称生命周期法：是迄今为止最传统、应用最广泛的一种信息系统开发方法。结构化开发方法采用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对信息系统进行分析与设计。该方法严格按照信息系统开发的阶段性开展设计工作，每个阶段都产生一定的设计成果，通过评估后再进入下一阶段开发工作。
2、面向对象开发方法：就是主张从客观世界固有的事物出发来构造系统，提倡用人类在现实生活中常用的思维方法来认识、理解和描述客观事物，强调最终建立的系统能够映射问题域，也就是说，系统中的对象以及对象之间的关系能够如实地反映问题域中固有事物及其关系。
3、原型化开发方法：开发人员对用户提出的问题进行总结，就系统的主要需求取得一致意见后，开发出一个原型并运行之，然后反复对原型进行修改，使之逐步完善，直到用户对系统完全满意为止。原型化开发方法的开发过程中，可以脱离早期构造的软件原型进行独立,原型化方法实际上是一种快速确定需求的策略，对用户的需求进行提取、求精，快速建立最终系统工作是模型的方法。不适用于开发大型的信息系统；系统难以维护；如果用户合作不好，盲目纠错，会拖延开发进度。
4、面向服务架构，它可以根据需求通过网络对松散耦合的粗粒度应用组件进行分布式部署、组合和使用。服务层是SOA的基础，可以直接被应用调用，从而有效控制系统中与软件代理交互的人为依赖性。
11. 信息系统开发方法
1. 结构化方法
也称为生命周期法。是一种传统的信息系统开发方法，由结构化分析，结构化设计和结构化程序设计三部分有机组合而成。其精髓为自顶而下，逐步求精和模块化设计。1.1优点
1.1.1开发目标清晰化：结构化方法的系统开发遵守“用户第一”原则。
1.1.2开发工作阶段化：每个阶段工作完成后，要根据阶段工作目标和要求进行审查，这使各阶段工作有条不絮地进行，便于项目管理与控制。
1.1.3开发文档规范化：结构化方法每个阶段工作完成后，要按照要求完成相应的文档，以保证各个阶段的衔接与系统维护工作的便利。
1.1.4设计方法结构化：在系统分析与设计时，从整体和全局考虑，自顶而下地分解，在系统实现时，根据设计的要求，先编写各个具体的功能模块，然后自底向上逐步实现整个系统。1.2 缺点
开发周期长；难以适应需求变化；很少考虑数据结构。
2. 面向对象方法
客观世界由各种对象组成，任何事物都是对象，复杂的对象可以由简单的对象组成，不同对象的组合及相互作用就构成了系统。是一种把面向对象的思想应用于开发过程中，指导开发活动的系统方法，称为面对对象法。2.1 优点
面向对象不再区分阶段，让各阶段之间更加紧密。2.2 缺点
必须需要一定技术对象支持，在大型项目开发上有一定局限性。
3.原型化方法
也叫快速原型发，是一种根据用户初步需求，利用系统开发工具，快速建立一个系统模型展示给用户，最终实现用户的需求。3.1 特点
使系统开发的周期缩短，成本和风险降低，速度加快，获得较高的开发收益。
以用户为中心来开发系统，用户积极参与，提高了系统开发的成功率。3.2 不足
开发环境要求高；管理水平要求高，由于不是一个独立开发方法，注定原型发必须与其他信息系统开发方法相结合使用。
4.面向服务的方法
进一步将接口的定义与实现进行解耦。
结构化方法是强调**开发方法的结构合理性以及所开发软件的结构合理性的软件开发方法**。结构是指系统内各个组成要素之间的相互联系、相互作用的框架。程序流程图、数据流程图都是典型的结构化开发方法所需要使用的工具。
原型法是在投入大量的人力，物力之前，用最经济的方法开发出一个可实际运行的系统模型，用户在运行使用整个原型的基础上，通过对其评价，提出改进意见，开发人员根据这些意见对原型进行修改，该评价过程反复进行，使原型逐步完善，直到完全满足用户的需求为止。题干中的“项目组采用了先开发一个简化系统，待用户认可后再开发最终系统的策略”说明该项目采用了原型开发方法。
面向对象方法是一种把面向对象的思想应用于软件开发过程中，指导开发活动的系统方法，简称oo方法，是建立在“对象”概念基础上的方法学。对象是由数据和容许的操作组成的封装体，与客观实体有直接对应关系，一个对象类定义了具有相似性质的一组对象。而继承性是对具有层次关系的类的属性和操作进行共享的一种方式。所谓面向对象就是基于对象概念，以对象为中心，以类和继承为构造机制，来认识、理解、刻画客观世界和设计、构建相应的软件系统。从题干中看不出采用了面向对象开发方法。
用于开发计算机系统的形式化方法是描述系统性质的基于数学的技术，这样的形式化方法提供了一个框架，可以在框架中以系统的而不是特别的方式刻划、开发和验证系统。如果一个方法有良好的数学基础，那么它就是形式化的，典型地以形式化规约语言给出。
12. 业务流程设计
业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节。
流程设计的实务：
(1)有效、完整、清晰地定义和设计流程；
(2)流程的设计关注顾客和业务需求；
(3)支持公司的方针和政策；
(4)流程是连续的和有关联的。
业务流程的执行：完善的业务流程一定需要通过切实的执行才能发挥作用。执行，关注的是执行的效率和效果。业务流程的评估 ：及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估的基础是必须建立有效、公平、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。
13. 业务流程
一般来说，业务流程分为管理流程、执行流程(操作流程)和支持流程三类。
管理流程：指企业整体目标和经营战略产生的流程。操作流程：直接与满足外部顾客的需求相关。支持流程：为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。
14. 业务流程
业务流程是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。下图对各个层次做了比较。
15. BPR项目的七条原则
Hammer用于指导BPR项目的七条原则：
(1)组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
(2)尽量要那些使用流程输出的人来执行流程操作。
(3)将信息处理工作结合到该信息产生的实际流程中去。
(4)对地理上分散的资源看作是集中的来处理。
(5)平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的活动结果。
(6)将决策点下放到基层活动中，并建立对流程的控制。
(7)尽量在信息产生的源头，一次获取信息，同时保持信息的一致性。
16. BPR
BPR为业务流程重组、企业流程再造。多层BPR实施体系分为观念重建层、流程重建层和组织重建层。
17. 评估
及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估的基础是必须建立有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的方式。内部评估就是管理层和相关部门组成评估小组对相关业务流程进行遵循性、有效性和绩效达成方面的评估。外部评估就是企业聘请从事管理审计工作的专业的外部顾问公司进行评估。
18. 战略
战略包括三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。
战略可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估和战略匹配五个步骤来进行制定。
战略分析包括外部分析、内部分析和内外环境结合分析。
综合性战略有加强、防御和扩张三种战略。
19. 学习型组织
采用一种新型组织结构一一学习型组织。这种组织结构具有这样一些特点：
- 有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；
- 有利于设计开发组织的知识更新和深化；
- 有利于设计开发组织集中资源完成知识的商品化；
- 有利于设计开发组织掌握对环境的适应能力；
- 有助于增强设计开发组织员工的团队合作精神。
20. 蒙特卡罗法、帕累托法、ABC成本法
蒙特卡罗法：项目仿真模拟的分析方法是用将不确定性的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子的模型。仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术，在一个仿真模拟的实例中，项目模型中的决定因子多次取多个可能的值，如：项目成本或计划中的任务的时间(进度)，最终项目的结果，如：总费用或完成日期的可能性分布分析就可以得出。蒙特卡罗法可用于量化风险分析。
帕累托法：Parato图来自于帕累托定律，该定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。就是常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的向题。
Parato图又叫排列图，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。只有找出影响项目质量的主要因素，才能有的放矢，取得良好的经济效益。
ABC成本法才是“在进行业务流程改进时，通过对作业成本的确认和计量，消除“不增值作业”、改进“可增值作业”，将企业的损失、浪费减少到最低限度，从而促进企业管理水平提高的方法”。
21. 价值活动
价值活动是企业业务流程管理和重组范畴的知识点之一。价值活动是企业所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动，它们是企业创造对客户有价值的产品或服务的基础。每种价值活动都使用外购投入、人力资源和技术来发挥作用。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的生产及其销售、转移给买方和售后服务等各种活动。划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和销售、服务，五种基本类别。辅助活动是指企业基础设施、外部采购、技术开发、人力资源管理等其他类型的职能活动，它们都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。
基本活动：
1)内部后勤：(inbound logistics)包括接收、存储和分配相关的各种活动；
2)生产作业：(operations)包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
3)外部后勤：(outbound logistics)包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
4)市场营销和销售：(marketing and sales)包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；
5)服务：(service)包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
辅助活动：
1)企业基础设施：(firm infrastructure)包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
2)人力资源管理：(human resource management)包括组织员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
3)技术开发：(technology development)包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与包装设计等价值活动。
4)采购：(procurement)指购买用于企业价值链的各种投入活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
22. BPR的实施影响
BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括：
- ① 企业文化与观念的变化
- ② 业务流程的变化
- ③ 组织与管理的变化
23. 业务流程管理的步骤
良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是PDCA闭环的管理过程，其逻辑关系为：
- ①明确业务流程所欲获取的成果；
- ②开发和计划系统的方法，实现以上成果；
- ③系统地部署方法，确保全面实施；
- ④根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。
24. SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
根据企业内外环境的分析，运用SWOT配比技术就可以提出不同的企业战略：
S-O战略：发出优势，利用机会。
W-O战略：利用机会，克服弱点。
S-T战略：利用优势，回避威胁。
W-T战略：减小弱点，回避威胁。
25. 战略组织
根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题或行政管理问题时采用的思维方式和行为特点(即战略倾向)，可以将组织分为防御型、开拓型、分析型和被动反应型4种类型。前三种战略组织都有其市场和能力相适应的战略，而第4种战略组织却是一种失败的组织类型。
(1)防御型战略组织。防御型战略组织试图在解决开创性问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一部分。在这个有限市场中，防御型组织常采用竞争性定价和生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持自己的稳定。
(2)开拓型战略组织。与防御型组织不同，开拓型组织更适合于动态的环境，它的能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。对于一个开拓型组织来说，在行业中保持一个创新者的声誉比获得高额利润更重要。
(3)分析型战略组织。防御型组织有较高的组织效率但适应性差，而开拓型组织正相反，分析型组织是介于两者之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。
(4)反应型战略组织。以上二种类型的组织虽然各自的形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取了一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，并且对以后的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态，所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。
26. 项目范围说明书
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。 详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：
①项目的目标，项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
②产品范围描述，这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述会随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
③项目的可交付物，可交付物包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物例如项目管理报告和文档。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。
④项目边界，边界严格定义了哪些事项属于项目，也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。
⑤产品验收标准，该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。
⑥项目的约束条件。
⑦项目的假定。
27. 确认范围
核实范围(即确认范围)是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
形成项目范围说明书是定义范围过程的目的，即定义范围的输出包括范围说明书，创建WBS输出包括范围基准。
28. 活动之间的依赖关系
在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：
(1)强制性依赖关系
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。它们往往涉及一些实际的限制。例如，在施工项目中，只有在基础完成之后，才能开始上部结构的施工：在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
(2)可斟酌处理的依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去控制并限制今后进度安排方寨的选择。可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。项目的这些非寻常方面造成即使有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排。根据某些可斟酌处理的依赖关系，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。
(3)外部依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖的。外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信息，或者合同和建议。
项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。与活动定义的情况一样，项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是报重要的。一些组织根据类似项目的活动依赖关系，制定了一些指导原则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立关系。
如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。
29. 合同评审
合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。
合同评审应包括下列内容：
- ①招标内容和合同的合法性审查；
- ②招标文件和合同条款的合法性和完备性审查；
- ③合同双方责任、权益和项目范围认定；
- ④与产品或过程有关要求的评审；
- ⑤合同风险评估。
只有签订合同之后，才会进行项目任务分解。
30. 索赔
“索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知”。这个合同是施工单位与建设单位签订的工程承包合同，合同中对工程师有专门的释义：“ 1.8 工程师：指本工程监理单位委派的总监理工程师或发包人指定的履行本合同的代表，其具体身份和职权由发包人承包人在专用条款中约定。”
31. 监理的基本依据
建设方与承建方的合同可用于：作为监理的基本依据；确定项目的工期；规定双方的经济关系。
32. 中止履行
《合同法》规定，应当先履行债务的当事人，有确切证据 证明对方有下列情形之一的，可以中止履行：(1)经营状况严重恶化；(2)转移财产、抽逃 资金，以逃避债务；(3)丧失商业信誉；(4)有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。
33. 合同管理
合同管理主要包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理以及合同档案管理。合同管理包括：
(1)合同签订管理：
- ①签订合同的前期调查。每一项合同在签订之前应该做好以下工作：应该做好市场调查，主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等；应当进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度；了解相关环境，做出正确的风险分析和判断。
- ②合同谈判和合同签署。谈判要注意以下三个问题：要制定切合实际的谈判目标；要抓住实质问题，只有抓住实质问题才能衡量谈判的难度和距离，适当调整谈判策略；营造一个平等协商的氛围。
- 合同签订管理，合同管理是管理建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程。
(2)合同履行管理
- ①合同执行
- ②合同纠纷处理
(3)合同变更管理
(4)合同档案管理。合同档案的管理，亦即合同文件管理，是整个合同管理的基础。
34. 结束项目、质量控制、核实范围
- 结束项目或阶段过程是对已通过验收的可交付成果办理移交手续。
- 实施质量控制过程关注可交付成果是否正确(满足质量要求)。
- 核实范围过程旨在与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得他们的正式验收。
35. 已管理级的过程域
CMMI中的已管理级：建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复找先类似应用项目取得的成功经验。包含7个过程域：
- (1)需求管理 Requrements Management
- (2)项目规划 Project Planing
- (3)项目跟踪和控制 Project Monitoring and Control
- (4)供应商协议管理 Supplier Agreement Management
- (5)度量与分析 Measurement and Analysis
- (6)过程与产品质量保证 Process and Product Quality Assurance
- (7)配置管理 Configuration Management
其中“过程与产品质量保证”过程的目的在于使工作人员和管理者客观洞察过程和相关的工作产品。
36. 创建工作分解结构
在创建工作分解结构过程中，最终输出被描述为可交付成果或有形的物品。
创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构(WBS)中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动 – 为完成工作包而必须开展的工作。
活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。
分解在创建工作分解结构过程中，最终输出才被描述为可交付成果或有形的物品。不代表在定义活动中也是这样的描述。本题是问除创建工作分解结构外，分解在定义活动中的作用，应是最终输出被描述为进度计划活动。
37. 确认范围
确认范围是客户等项目干系人正式验收已完成的项目可交付成果的过程。也称项目确认范围过程为范围核实过程。项目确认范围包括审查项目可交付成果以保证每一交付成果让干系人满意的完成。如果项目在早期被终止，项目确认范围过程应记录其完成的情况。
项目确认范围应该贯穿项目的始终。
确认范围与质量控制不同，确认范围时有关工作结果的接受问题。而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在确认范围之前完成，当然也可并行展开。项目范围应该以范围基准为主。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。而范围说明书又是项目范围的基础，是对于可交付成果的描述。
38. 定义范围
定义范围的输入包括：
- 范围管理计划：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动。
- 项目章程：项目章程中包含对项目和产品特征的概括性描述，以及项目审批要求。如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，并用做制定详细范围说明书的基础。
- 需求文件：使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中。
- 批准的变更申请。
- 组织过程资产：可能影响定义范围过程的组织过程资产包括(但不限于)：
- 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；
- 以往项目的项目档案；
- 以往阶段或项目的经验教训。
39. 项目实施流程
指导和管理项目工作 -> 可交付成果 -> 控制质量 -> 核实的可交付成果 -> 确认范围 -> 验收的可交付成果 -> 结束项目或阶段 -> 移交客户
40. 造成项目范围变更的主要原因
通常造成项目范围变更的主要原因有：
- 项目外部环境发生变化；
- 项目范围计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；
- 市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或新方案；
- 项目实施组织本身发生变化；
- 客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化。
41. 大型项目
大型项目通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。
一般单个项目的计划主要关注的是项目活动的计划，但是对大型及复杂项目来说，必须首先考虑项目的过程计划。也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
42. 合同类型
- 范围明确 -> 总价合同
- 规模或产品界定不甚明确 -> 成本补偿合同
- 范围不明、工作不复杂，又需要快速签订合同 -> 工料合同
43. 项目质量管理
项目质量管理针对项目的管理过程以及项目的产品。项目质量管理过程包括质量计划编制、质量保证及质量控制等三个过程。
质量保证是一项管理职能，包括所有的有计划的系统的为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应该贯穿于整个的项目生命周期。
质量保证过程的输入包括质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工作绩效信息、变更请求和质量控制测量。变更请求是质量保证的输入之一。
44. 估算成本
估算成本的输入包括成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产。
45. 类比估算、m自下而上估算、参数估算法
用数量乘以某单量对于的钱数或什么花费等，这是典型的参数估算。
- 类比估算是利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。
- 自下而上估算是估算单个工作包或细节最详细的活动的成木，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。
- 参数估算法是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的进度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。
- 质量成本估算是在编制活动成本估算时考虑到质量保证而需支出的费用。
46. 配置控制委员会CCB
配置控制委员会是项目所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更，CCB是由项目所涉及的多方干系人共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB的工作室通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。
每个配置项的主要属性包括名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等。
基线的主要属性包括标识符、基线名称、基线版本、预计建立日期、实际建立时间等。基线的属性一般不包括流程。
基线在建立之前，工作产品的所有者能快速、非正式地对工作产品做出变更。但基线建立之后，变更要通过评价和验证变更的正式程序来控制，即CCB。
47. 配置管理
配置管理的目的是要验证配置项的完整性和正确性。基线baseline，是一个比对的基础，有了它，才能控制变更。当有变更请求提出的时候，当有偏离发生的时候，都是跟基线做比对。
基线包括了范围基线、时间基线、进度基线等，统称基线。
48. CCB的成员
CCB的成员通常包括项目经理、用户代表、软件质量控制人员、配置控制人员。
设计人员、编码人员、测试人员均属于用户代表
49. 软件配置管理SCM
SCM英文是Software Configuration Management。依据《GB/T 11457(1995)软件工程术语》：软件配置管理是标识和确定系统中配置项的过程，在系统整个生存周期内控制这些项的投放和更动，记录并报告配置的状态和更动要求，验证配置项的完整性和正确性。SCM活动的目标就是为了标识变更、控制变更，确保变更正确实现并向其他有关人员报告变更。
50. 版本管理
版本管理：为满足不同需求，对同一产品或系统进行局部的改进和改型所产生的产品或系统系列的变更情况进行记录、跟踪、维护和控制的过程。
51. 软件测试配置管理
软件测试过程侧配置管理和软件开发过程的配置管理是一样的。一般来说，软件测试配置管理包括4个最基本的活动：配置项标识、配置项控制(变更控制)、配置状态报告、配置审计
52. 基线
基线指的是已经通过正式评审和批准的某规约或产品，因此它可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制规程被改变。
软件配置管理中有三个基线概念：功能基线、分配基线和产品基线。
- 功能基线指在系统分析与软件定义阶段结束时，在经过正式评审和批准的系统设计规格说明书中对开发系统的规格说明，功能基线是最初批准的功能配置标识。
- 分配基线指在软件需求分析阶段结束时，经过正式评审和批准的软件需求规格说明。分配基线是最初批准的分配配置标识；
- 产品基线指在软件组装与系统测试阶段结束时，经过正式评审和批准的有关软件产品的全部配置项的规格说明。产品基线是最初批准的产品配置标识。
53. 配置管理
配置管理是为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。在整个信息系统的生命周期中，所有的配置项的变更都通过配置管理系统来进行统一管理，并提供一种统一的发布的方法，使得配置项的管理提供一种可追溯性，从而减少紊乱现象的出现。
定义变更控制委员会的角度与责任是在项目管理计划中进行描述的，不属于配置管理的作用。
54. 软件测试配置管理
软件测试配置管理的基本活动应该包括： 建立配置计划、配置标识与建立基线、配置变更管理、版本管理、配置审计、配置状态报告。
55. 配置管理员
配置管理员通常会选择以下几种时机来实施配置审核：
- 信息系统产品交付或是信息系统产品正式发行之前；
- 信息系统开发的阶段工作结束之后；
- 在维护工作中，定期地进行。
至于成本与进度出现较大偏差时，并不构成实施配置审核的恰当时机。
56. 配置审核
配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。软件的开发实践表明，尽管对配置项做了标识，实践了变更控制和版本控制，但如果不做检查或验证仍然会出现混乱。这种验证包括：
- 对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的变更请求的现象；
- 配置标识的准则是否得到了遵循；
- 变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用；
- 在规格说明、软件产品和变更请求之间是否保持了可追溯性；
配置审核工作主要集中在两个方面：
一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其软件需求一致的；
二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性，这里所说的物理特性是指特定的媒体形式。
57. 基线
基线(Baseline)由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。
58. 项目质量管理的基本原则
项目质量管理的基本原则如下：
(1)质量就是满足客户需求，项目的质量必须让客户满意。
(2)项目全员参与、质量责任明确到人。
(3)不许镀金。
(4)预防胜过检查：质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查。
(5)质量应持续改进：PDCA循环(计划一执行一检查一改进)是质量改进的基础。
59. 项目风险识别
项目风险识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组全体成员参与并共同完成的任务，因为每个项目组成员的工作都会有风险，每个项目组成员都有各自的项目经历和项目风险管理经验。
风险监控过程可以分为风险跟踪与风险控制两个环节，风险跟踪是指对风险的发展情况进行跟踪观察，督促风险应对措施的实施，同时及时发现和处理尚未辨识的风险，它是风险管理的重要组成部分。风险控制是指项目管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。
60. 中间件
中间件(middleware)是基础软件的一大类，属于可复用的软件范畴。中间件在操作系统软件，网络和数据库之上，应用软件之下，总的作用是为处于自己上层的应用软件提供运行于开发的环境，帮助用户灵活、高效的开发和集成复杂的应用软件。
IDC对中间件的定义为：中间件是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件定位于客户机服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。
因而中间件是指一类软件，是基于分布式处理的软件，最突出的特点是其网络通信功能。也可认为中间件是位于平台和应用之间的通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议。针对不同的操作系统和硬件平台，可以有符合接口和协议的多种实现。
常见的中间件可以分为：
(1)数据访问中间件
此类中间件是为了建立数据应用资源互操作的模式，对异构环境下的数据库或文件系统实现联接。数据库访问中间件通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型的技术如Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC等。
(2)远程过程调用中间件
此类中间件可以使开发人员在需要时调用位于远端服务器上的过程，屏蔽了在调用过程中的通信细节。一个应用程序使用RPC来远程执行一个位于不同地址空间里的过程，在效果上看和执行本地调用相同。
(3)消息中间件
消息中间件(MOM)指的是利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并基于数据通信来进行分布式系统的集成。通过提供消息传递和消息排队模型，它可在分布环境下扩展进程间的通信，并支持多通讯协议、语言、应用程序、硬件和软件平台。目前流行的MOM中间件产品有IBM的MQSeries、BEA的MessageQ等。消息传递和排队技术有以下三个主要特点： 通讯程序可在不同的时间运行 程序不在网络上直接相互通话，而是间接地将消息放入消息队列，因为程序间没有直接的联系。所以它们不必同时运行。消息放入适当的队列时，目标程序甚至根本不需要正在运行；即使目标程序在运行，也不意味着要立即处理该消息。
(4)分布式对象中间件
传统的对象技术通过封装、继承及多态提供了良好的代码重用功能。但这些对象只存在于一个程序中，外界并不知道它们的存在，也无法访问它们。对象中间件提供了一个标准的构建框架，能使不同厂家的软件通过不同的地址空间，网络和操作系统实现交互访问。对象中间件的目标是为软件用户及开发者提供一种应用级的即插即用的互操作性。目前主流的对象中间件有OMG的CORBA(是由OMG组织制订的一种标准的面向对象应用程序体系规范)，Microsoft 的COM/DCOM/COM+以及IBM的SOM，Sun的RMI/EJB等。
(5)事务中间件
也称事务处理监控器(Transaction Processing Monitor，TPM)，最早出现在大型机上，为其提供支持大规模事务处理的可靠运行环境。随着分布计算技术的发展，分布应用系统对大规模的事务处理也提出了需求。事务处理监控程序位于客户和服务器之问，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，提高系统的整体性能。典型产品如BEA的Tuxedo。随着对象技术与事务技术的结合，近年还出现了一类新产品，即对象事务监控器( Object Transaction Monitor，OTM)，可以保证分布式对象的事务完整性，支持EJB的J2EE应用服务器就属于该类产品。
61. 费用效益法
费用效益法是一种评估方法。其最重要的原则就是项目的总收入必须超过总费用。直接用效益费用比率法可得：980/1000=0.98<1，可见该项目属于亏本项目，故该项目不可投资。
62. 授权安全
授权安全是指以向用户和应用程序提供权限管理和授权服务为目标，主要负责向业务应用系统提供授权服务管理，提供用户身份到应用授权的映射功能，实现与实际应用处理模式相对应的、与具体应用系统开发和管理无关的访问控制机制。
要实现信息的安全，仅有信息安全技术手段还不够，还需要相关法律法规的支持，以及对企业信息安全的管理。信息安全管理的活动有：确定信息安全的方针和原则，对企业信息的安全进行系统地规划、组织、实施以及监控企业的信息安全等。
- 安全服务就是为信息系统中各个层次的安全需要提供安全服务支持如数据保密服务、安全对等实体认证服务、访问控制服务等等。
- 安全审计是指对主体访问和使用客体的情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。
安全审计是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计识别与防止计算机网络系统内的攻击行为、追查计算机网络系统内的泄密行为，是信息安全保障系统中的一个重要组成部分。
63. 安全审计
安全审计是信息安全保障系统中的一个重要组成部分，是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计，识别与防止计算机网络系统内的攻击行为，追查计算机网络系统内的泄密行为。安全审计具体包括两方面的内容：
- 采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，即时响应(如报警)并进行阻断。
- 对信息内容和业务流程进行审计，可以防止内部机密或敏感信息的非法泄漏和单位资产的流失。
安全审计系统采用数据挖掘和数据仓库技术，对历史数据进行分析、处理和追踪，实现在不同网络环境中终端对终端的监控和管理，必要时通过多种途径向管理员发出警告或自动采取排错措施。因此信息安全审计系统被形象地比喻为“黑匣子”和“监护神”。
64. 访问控制授权方案
目前我们使用的访问控制授权方案，主要有以下4种：
- DAC (Discretionary Access Control)自主访问控制方式：该模型针对每个用户指明能够访问的资源，对于不在指定的资源列表中的对象不允许访问。
- ACL (Access Control List)访问控制列表方式：该模型是目前应用最多的方式。
目标资源拥有访问权限列表，指明允许哪些用户访问。如果某个用户不在访问控制列表中，则不允许该用户访问这个资源。 - MAC (Mandatory Access Control)强制访问控制方式
该模型在军事和安全部门中应用较多，目标具有一个包含等级的安全标签(如：不保密、限制、秘密、机密、绝密) ;访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标：例如允许访问秘密级信息，这时，秘密级、限制级和不保密级的信息是允许访问的，但机密和绝密级信息不允许访问。 - RBAC (Role-Based Access Control) 基于角色的访问控制方式
该模型首先定义一些组织内的角色，如局长、科长、职员：再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职位分配一个或多个角色。
65. 系统安全等级保护的基本概念
信息系统的安全保护等级由两个定级要素决定：等级保护对象受到破坏时所侵害的客体和对客体造成侵害的程度。
一是：受侵害的客体。等级保护对象受到破坏时所侵害的客体包括公民、法人和其他组织的合法权益：社会秩序、公共利益;国家安全。
二是：对客体的侵害程度。对客体的侵害程度由客观方面的不同外在表现综合决定。
66. 项目组合管理
项目组合管理过程执行环境中不止一个项目组合，因此，一个得到管理层、主管部门和项目组合经理支持的组织级的实施团队，可能会使用此项目组合管理标准作为指导来实现组织级的项目组合管理过程。关键步骤包括：
- 为项目组合管理过程的实施定义角色和职责。
- 沟通项目组合管理实施计划。
- 定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训。
67. 知识管理工具
通常，可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。
(1)知识生成工具
知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。不同方式的知识产生模式有不同的工具对其进行支持。知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能。目前，利用具有初步人工智能功能的搜索引擎和知识挖掘工具进行知识的自动获取，可以将相关的词句组合起来，帮助人们将分散的创新观点进行合成。但是，目前实现知识的创新还十分困难，只能利用一些工具实现辅助性的知识创新。
(2)知识编码工具
知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。知识编码工具的作用就在于将知识有效地存储并且以简明的方式呈现给使用者，使知识更容易被其他人使用。知识编码的困难在于，知识几乎不能以离散的形式予以表现。知识不断地积累，不断地改变，以至于人们很难对其进行清晰的区分。因此，对知识进行审核和分类是十分困难的。
(3)知识转移工具
知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。知识的价值在于流动和使用。在知识流动的过程中存在许多障碍，使知识不能毫无阻力地任意流动。这些障碍可分成三类，分别是时间差异、空间差异和社会差异。知识转移工具可以根据各种障碍的特点，在一定程度上帮助人们消除障碍,使知识得到更有效的流动。
68. 变更管理流程
变更管理的工作程序如下：
- 提出与接受变更申请；
- 对变更的初审；
- 变更方案论证；
- 项目管理委员会审查；
- 发出变更通知并组织实施；
- 变更实施的监控；
- 变更效果的评估；
- 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
69. 变更管理
变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容：
(1)基准管理
基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后(通常用户应参与部分评审工作)，建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。
(2)变更控制流程化
建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程化的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。
(3)明确组织分工
至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
(4)评估变更的可能影响
变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作、资源配置等等。(D选项)
(5)妥善保存变更产生的相关文档
确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具，国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System
70. 升级流程
现以某软件产品升级为例，简述其流程：
(1)将待升级的基线(假设版本号为V2.1)从产品库中取出，放入受控库。
(2)程序员将欲修改的代码段从受控库中检出**(cheek out)，放入自己的开发库中进行修改。代码被Check out后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Check out。
(3)程序员将开发库中修改好的代码段检入(Check in)受控库。Cheek in后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Check out该段代码了。
(4)软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库**中(软件产品的版本号更新为V2.2，旧的V2.1版并不删除，继续在产品库中保存)。
71. 团队绩效评价
本题考查团队绩效评价相关知识，参考《信息系统项目管理师教程》第三版教程P359。
以任务和结果为导向是高效团队的重要特征，其团队绩效评价基于：技术达成情况(达成既定的项目目标，包括质量水平)、进度绩效(按时完成)和成本绩效( 在财务约束条件内完成)。
评价团队有效性的指标可包括：
- 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
- 团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；
- 团队成员离职率的降低；
- 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。
72. 人事评测工具
人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。
这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
73. 领导者
领导者(Leader) 的工作主要涉及三方面：
(1)确定方向(Establishing direction)，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
(2)统一思想(Aligning people),协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞(Motivating and inspiring),在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
75. 沟通方法
本题考查沟通方法，参考《信息系统项目管理师教程》第三版教程P376。
可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息，这些方法可以大致分为：
交互式沟通
在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
项目干系人可能需要对沟通方法的选择展开讨论并取得一致意见。应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。
76. 质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。
77. 新七种质量管理工具
本题考查新七种质量管理工具，参加《信息系统项目管理师教程》第三版教程P326。
(1)亲和图
亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。是针对某个问题上产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
也称“KJ法”是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想，解决新问题。
在项目管理中使用亲和图确定范围分解的结构，有助于wbs的制定在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订。
(2)过程决策程序图(PDPC)
用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助予制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
(3)关联图
关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系(可有多达50个相关项)的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(诸如亲和图、树形图或鱼骨图)产生的数据，来绘制关联图。
(4)树形图。也称系统图
可用于表现诸如WBS、RBS(风险分解结构)和OBS(组织分解结构)的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统。
(5)优先矩阵
用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
(6)活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA(活动箭线图)和最常用的AON(活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。
(7)矩阵图
一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
78. 质量管理原则
iSO9000 质量管理的八项质量管理原则：
1、以顾客为中心；
2、领导作用；
3、全员参与；
4、过程方法；
5、管理系统的识别；
6、持续改进；
7、基于事实的决策方法；
8、与供方互利的关系。
79. 成本估算
1、成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。(选项A)在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
2、在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。(选项B)
3、进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括(但不限于)人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。 (选项C)
4、项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。(选项D)
80. 进度计划的技术和工具
本题考查制定进度计划的技术和工具，参考《信息系统项目管理师教程》第三版教程P279。
1、进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。
2、正常情况下，关键活动的总浮动时间和自由浮动时间为零。
3、资源平衡(Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
4、资源平滑(Resource Smoothing)。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。
81. 确认范围与质量控制
确认范围与质量控制的不同之处在于：
1、确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。
2、质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。
3、质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)**对项目可交付成果进行检查验收**。
82. 工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。
工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
例如，工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。
83. 项目与战略规划
1、企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
2、战略管理包括以下三个过程：①战略制定：确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。②战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。③战略评价：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。
3、对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。(A选项)
84. 项目论证
一、“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。”
二、项目论证是一个连续的过程，一般包括以下几个步骤：
- 明确项目范围和业主目标；
- 收集并分析相关资料；
- 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；
- 多方案分析、比较；
- 选择昀优方案进一步详细全面地论证；
- 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；项目论证报告的结构和内容常常有特定的要求(C选项)，这些要求和涉及到的步骤，在项. 论证报告的编制和实施中能有助于雇主。
- 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
三、项目论证的作用主要体现在以下几个方面：
- 项目论证是确定项目是否实施的依据。
- 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。
- 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
- 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
85. 开发成本
开发成本。在项目可行性研究阶段，所遇到的另-一个问题，就是开发活动的消耗和成本预算开支不精确，从而可能导致完全不同的结论。成本估算的精度也应当和投资估算的精度相当。成本计算，要以项目计划的各种消耗和费用开支为依据，计算全部成本和单位产品的成本。
大多数投资前的项目可行性研究报告只算开发总成本，这是因为在项目可行性研究阶段对各项成本，无论是配件、劳动力或管理费用，作为整体估算要比计算单位产品成本简单一些。
开发总成本一般划分为四大类： 研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。
86. 著作权
根据著作权法及实施条例的规定，著作权人对作品享有以下五种权利：
(1)发表权：决定作品是否公之于众的权利。
(2)署名权：表明作者身份，在作品上署名的权利。
(3)修改权：修改或授权他人修改作品的权利。
(4)保护作品完整权：保护作品不受歪曲、篡改的权利。
(5)使用权、使用许可权和获取报酬权、转让权：以复制、表演、播放、展览、发行、摄制电影、电视、录像，或者改编、翻译、注释和编辑等方式使用作品的权利，以及许可他人以上述方式使用作品，并由此获得报酬的权利。