01
美国参谋长联席会议
参谋长联席会议与陆军部、海军部和空军部同属美国国防部办事机构，是国防部最重要的一个机构，接受总统和国防部长的双重领导。由于美国总统和国防部长均属于文职官员，参谋长联席会议主席就成为美国武装力量的最高军事长官。
美国参谋长联席会议（Joint Chiefs of Staff）是分布在美国各军事力量主要兵种的首长小组。其机构与英联邦国家的参谋长委员会相类似，主要职能是兵种的协调和进行合作参谋。
1、产生的历史背景
由于在内战之后美国军事的不断增强，使陆军和海军之间的联合军事行动变得急剧困难。陆军和海军的联合行动无论在计划或执行时都不受支持，并导致美西战争中的加勒比海战役时发生分歧以至发生阻碍。
陆军和海军联合委员会在1903年由罗斯福建立，由军队首长、总参谋长和海军总务委员会及陆军总参谋团构成。“智囊团”的联合委员会起到了制定联合作战计划以及解决军种间的冲突作用。
不幸的是，联合委员会几乎没有什么作为，因为其纲领规定无权执行其决策。联合委员会也很少能提出自己的意见，而是在陆军或海军的秘书处提出问题后进行有限的评论。其结果是联合委员会对美国参加一战几乎没有贡献。
一战后，1919年时两军秘书处同意重组联合委员会。此时，联合委员会的成员包括正副参谋长、陆海军作战计划制定者。在联合委员会之下由联合计划委员会为其效力。有了新的成员，联合委员会开始主动提供建议。但是联合委员会仍没有法定权力执行其决策。
1942年, 美国总统罗斯福和英国首相丘吉尔组建了“联合参谋长团”（Combined Chiefs of Staff），珍珠港事件使美国参与了二战。联合参谋长团成为美国和英联邦国家的最高军事决策机构。尽管英国已经有参谋长委员会，但美国还是没有像联合参谋长团这样职能的机构。
虽然联合委员会存在，但与联合参谋长团相比其权力和作用都不及。尽管1935年的出版物给盟军在二战中的联合行动提出了建议，联合委员会在二战中依然没有什么大作为。二战结束后，联合委员会在1947年宣布解散。
为了满足协调工作的需要和提供参谋合作，海军上将威廉·丹尼尔·莱希提出了“统一最高指挥部”——实际上就是参谋长联席会议的概念。在1942年7月29日，莱希上将成为参谋长联席会议主席，并组织了班底人员。
1986年高华德-尼古拉斯法案改组了军队，参谋长联席会议没有权力对美国的军队下达命令。总统通过国防部对指挥官们下达命令，可以完全绕开参谋长联席会议。
现在，他们的首要职责是确保人事的准备，政策，规划和培训为各自的军队服务和作战指挥官利用，参谋长联席会议也为美国总统和国防部长提供军事建议。另外，参谋长联席会议主席还是美国总统和国防部长的首席军事顾问。作为如此重要的咨询顾问，除了包括美国总统和其他非参谋长联席会议的官员组成的国家安全委员会之外，参谋长联席会议成了制定军事政策的第二要职。
2、主席职责
参谋长联席会议主席是法定的美军最高级军官和美国总统的最重要的军事顾问。他负责参谋长联席会议的协调，包括主席、副主席、陆军参谋总长、空军参谋总长、海军作战部长和海军陆战队总指挥。参谋长联席会议在五角大楼有自己的办公室，主席地位虽高于各军种的首长，但却没有越俎代庖的权力，所有的军队指挥官直接听从国防部的命令。
1942年7月20日，海军五星上将威廉·丹尼尔成为陆军和海军的参谋总长，（1942年7月20日至1949年5月21日）。事实上并不是参谋长联席会议的主席。莱希的职务是参谋长联席会议职务的前身。这项职务由奥马尔·布拉德利（Omar Bradley）在1949年正式担任。
3、高级军事顾问职责
威廉·盖尼（William J. Gainey）在2005年10月1日被选为首届参谋长联席会议的高级军事顾问。这是一个新设立的职位，向主席提供联合军事环境下入伍人员的详情。
高级军事顾问一职目前空缺。高级军事顾问对于参谋长联席会议主席来说，是提供有关联合军事的一体化、实施和发展建议的顾问。此外，高级军事顾问帮助开展士兵中有关联合军事教育，提高利用士兵联合作战能力，并执行主席的职责的指示。
02
华为公司的片联组织
2011年到2013年，是华为从单个航母战斗群走向运营商BG、消费者BG和企业BG三个航母战斗群的过程，从集结出海到南征北战，期间经历了一次编队小调整的过程，特别是企业BG。同时2010年成立的片区联席会议机制及其在2013年的重新定位与航母群形成相对平衡发挥了重要作用。
这在后来的2014年8月，任正非在子公司董事赋能研讨会上的讲话有很明确的阐述，他说：“公司通过这么多年的摸索，基本上达成了一个条条运作和块块运作的平衡。片联代表的是块块运作的管理，各个业务部门尤其各BG代表了条条运作的管理，两方在业务经营层面达成了一定的平衡。”这里所说的块块运作和条条运作对于读者可能不太好理解，我以大家比较熟悉的中国政府机关的一些部门做个类比可能会有助于理解。
大家知道每个省都有公安厅、财政厅等职能部门，这些职能部门向上隶属于公安部、财政部管辖，向下还管理市级公安局、财政局等部门，这就是所谓的条条运作；而各省又都有省委省政府对各职能部门进行统一管理，这就是块块管理。这个类比不算非常准确，但也是差不多的意思。
为什么会有这样的变化和调整，需要从2011年开始的几年市场形势变化来看看主要矛盾产生了什么样的变化。
1、片联组织的诞生
片联正式诞生于2010年，借鉴了美军参谋长联席会议的运作方式，其目的是适应现代化综合战争的需要。二战期间的战争已不是单兵种作战了，之后就更需要各兵种的协调作战，战争一线指挥官具有使用各兵种的权力，但却没有调配各兵种资源的权力，这样就需要一个组织从战略层面进行各兵种的排兵布阵。打哪里、需要什么兵力去打等问题就是这样一个组织的战略规划。
到2011年，华为在全球市场的项目，特别是大项目已经发展到了比较复杂的阶段，从产品上看经常需要无线、核心网、传输等多产品协作，从区域看，经常需要协调大T总部跨越多国运作。这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局等，片联就在这种背景下诞生。
在2010年市场大会上，任正非说：“片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。”实事求是的说，这是一个非常高的要求，特别是：“在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。”
做这样的决策一方面需要巨大的勇气，另一方面也和片联到底应该承担什么样的考核指标有很大关系。因为从公司流程角度看，片联是在流程外并联于流程运作，要激活流程的流动。
一线作战流程不能用生产线那般机械严格的流程来管理，市场形势瞬息万变，就如解放战争中打到胶着状态时一样，很大程度上要靠一线作战团体的具体表现来决定局部战役的胜败。在这种状态下，战略指挥部要做出的决策有可能就是暂时放弃某个阵地，或者迅速重新排兵布阵，可以想象这时候决策人所承担的压力是巨大的。
2、片联组织的运作
”片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！“这是任正非在2013年7月19日区域总裁会议上的讲话。
正因为这样的难度，所以片联在刚开始运作的几年还是相对混乱的，同时随着三个航母群的逐渐稳定成型，片联的运作也逐渐开始调整。
调整之一是成立了各级合同决策团队，根据项目的规模和战略意义分成了地区部级、BG级和公司级。在没有这个决策团队之前，片联因为其本身具备一定的区域属性，所以很难真正做到在不需要胜利的时候战略放弃，而合同决策团队成立后，则是把包括片联在内的BG、产品线和财经等条条管理领域的责任人纳入进来后，进行综合决策，这样就平衡了原来压在片联身上过重的负担，也使决策更加全面与合理。
有了这个调整的基础，片联更加聚焦于干部资源的循环流动则是调整之二。我们先来看看当时的主要背景，前面的解读中多次提到了任总在管理方面学习了现代美军作战思想，重装旅就是其中之一，其要点就是蜂群战术，即各业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
然而各业务部门就像各兵种一样，在没有统一协调的时候，肯定都是要专注加强自身的力量，忽略对其他业务部门的支撑，这是天性使然无可厚非。
重装旅初建时就是这种状态，任正非在2013年的一次座谈中说：“丁耘说他的技术重装旅百分之六十几是由13级、14级员工组成的，而且百分之五十几没有海外经历，坦克坦克不会开，冲锋枪冲锋枪打不准，技术不行，然后还不会讲话，嘴巴也张不开。他若能把解决方案给你讲明白了，你去对客户讲也好，他没有经验，这种重装旅有什么用呢？所以我们要把基层有成功实践经验的人，置换回来。”
可见，重装旅在初期根本没有达到期望的要求，完全没有和前方作战组织形成可以匹配的平衡。因此，2013年任正非在片联开工会上说：“片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。”
同时，2013年之前，三个BG运作还不是很清晰，特别是企业BG。这段时间内，片联其实是运营商BG的片联。而随着三个BG运作清晰后，片联也随之调整为三个BG的片联，某种意义上也是对BG这种运作方式的制衡。
如果没有片联运作的存在，三个BG的运作很容易陷入到传统事业部运作的显著弊端中，特别是因为各事业部独立核算、独自市场运作，而形成的内耗加大、重复建设等效率降低问题。
这个问题在地区部的危害更大，如果解决的不好，华为品牌的合力效果将大打折扣。这种情况下，片联被赋予的最重要责权是干部的选拔权、弹劾权、监督权和任命权，传统的人力资源部门则是这一工作的具体执行部门。
比如区域的企业BG和消费者BG的一把手的任命是公司级干部任命文件，其干部考察建议权的实施主体就是在片联，而不是单独由各BG任命。而BG在地区部主管以下的岗位，比如产品行销主管则由各BG自己任命。这样的方式至少解决了一个重大问题，就是各BG在地区部主管这样层面的高级干部不会是在自己体系内封闭运作，而是有了跨体系、跨区域流动的平衡机制。
这三个调整之后，任正非对于片联寄予了更高期望，因为片联诞生之初还是具有很强的区域属性，而区域组织却越来越复杂，需要片联具有更强的平衡协调能力。公司EMT办公会议在2013年达成共识，即：“片联更重要的是干部资格的管理，先只管市场部分，然后是全公司的干部资格管理，因此片联是公司的总干部部。
片联应该是具有全面性的，当他屁股坐在区域的时候，脑袋就是区域的。多年来，我一直想让他成为中央特派员的角色，就是希望他千万不要把屁股坐在市场上。要有一个权威机构来协调和管理干部。人力资源现在是一个执行的职能责任，不具备专门选干部的职能。”
也就是说，任正非期望片联承担的不仅仅是销售体系、产品体系，将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也要是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部，规则要确定。片联相当于总干部部，需要灵活考察和使用干部。条状管理和块状管理的制衡进一步得到发展。
3、片联的人选
“片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。”
“片联”组织是华为的一种人员整合机制、内部人才流动机制。它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构。华为的片联组织要求，其成员必须具有资历、经验、威望的华为资深管理层。这是华为探索的一项管理创新，其主要出发点可以理解为通过一个相对独立的机构推进人才发现和选拔，以人才发现和选拔的方式拉动人才成长。
03
从片联组织到总干部部
任正非曾在2014年11月6日华为四季度区域总裁会议上提到：“片联应该是全公司的总干部部，不仅是销售体系、产品体系、将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是片联管。”
在2018年7月份总裁办的邮件中，任正非提出，将人力资源部管人的权限拿出来，成立总干部部。并指出存在的三方面问题：
1、人力资源管理过度，干部部来自业务一线人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之甚少。指出未来人力资源管理要进行结构性调整，把决策权、管理权、执行权分开。指出，现在管理的问题是对0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断不够准确。如何优化，如何使机关从管控型走向服务支持型是改革的一个问题。
分层分级、按部就班的管理，会滋生官僚主义，关键问题得不到重视和解决。
我从一个点出发激活政策面，政策的优化一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的实际执行效果和存在的问题，不断优化和滚动变化。不能大批判、大变革、乱了阵脚。
未来人力资源总的体系整体定位是找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋。管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。主管重要的是管干部，管干部能做出主要贡献，能作战、会管理、不是找“内衣模特”。如果你都不会识别、认识干部，怎么能做得成功呢？
我主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。
2、人力资源体系要认认真真把规则管好，交给干部部体系去应用，各级干部部是业务领导的助手，要贴近业务，把人管好。人力资源体系包括向下延伸到一定层级的部分专业化组织，对于规则的制定建议负责、对于规则的执行予以监督，并辅助相应的干部部更好地将规则应用在实际管理中。
人力资源部所拥有的权力是规则的草拟权力，而规则是由董事会决策的，但董事会可以授权一些权利。
今年要提拔大概2000个小火车头，每个业务的大拿就是不火车头，要在一、两年内逐步涵盖所有岗位。小火头职级调整了，明年我们就要对各种做出各自应有贡献的一些重要的岗位、角色进行梳理。这样不断梳理，最后就把落后的人分离出来了。
人力资源部若不把这些结构性问题理出来 ，只会越管越细，越管越严，却管出了一批乖孩子。
过去简单地强调结果导向，也阻碍了员工专业能力的强化。不重视专业能力的切实提升，我们劳动质量和能力一直都在下降，往往一大批人哄拥而上，却做不成事情，现在公司里的南郭先生还是有一少部分的。
干部提级还要看他有无持续贡献能力，他的能力没有跟上来，那奖金是不能少的，但反映任职能力的个人职级暂时不能给他。要从数据统计和方法中找到考核基线，确定完基线后，我们就会发布一个白皮书，一国一制、一品一策就出来了。
总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管理水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。
总干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队建设，协调关键干部与人才流动，让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。
总干部部要分层分级去授权，使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结，少数情况可以有三级。人力资源部还要管理考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；负责好公司专业的人力资源支撑服务。
总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。做好干部与人才的资格认证管理。
3、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。我们要把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力资源体系和干部部体系都是支撑机构不是权力机构。从权力中心变为服务中心。