以为难，实际做起来只会更难

我自认为是很认可当前项目中的SE是很痛苦的，大量的时间花在业务设计之外，需求多，人少，各个环节都有相关，每个人花的时间远远超过了每天8小时。。。。。。

我以为SE已经很难了，这几天接了个需求设计，真正按照SE的要求准备文档，才发现我认为的，都是小意思。
虽然跟我不熟悉现有流程有很大的关系，但这个过程，对接外部的不明确，经常性的计划变动，很多需求都是组合需求，一个小点就可能是过去的一个需求，文档为了商业结算，有很特别的要求，这也许是规范。
但基本一个SE如果在一个需求上投入的精力，我认为有50%是花在各种协调上，客户和其他友商似乎已经习惯了，什么事情感觉都应该是HW的人去协调，反正只有HW的人急，会到处去协调和推动。主动做这个事情倒没有什么，但有时候，你想推都不知道怎么推，一堆干系人都不知道真正负责的是哪个平台，只能看着邮件抄送列表一路增长，靠步步推理，直到找到对应的负责方，然后才进入正式的需求沟通。
30%花在准备各种文档上，用一句玩笑话来说：这个需求，我口述10分钟就能说清楚，对于不熟悉的人，看着规范写出带能计算fpa的概要设计的，要差不多2天。这部分，也许熟悉的人会较多提升，但经常会临时突然要结算满足多少结算要求，设计没出来，先按照大概意思拆分前评估什么的。这部分，涉及结算，SA主导更好。

剩下的20%，也许才是真正业务和技术相关的，确认现有系统实现，确认根据系统演进要求，要如何设计。这个部分才是SE岗位主要职责。

我们一边把组织，职责解耦，细分，希望每个环节更专注，效率更高。一方面，又希望每个人都能是以一当十，全能，把什么都干了，成本更低。没有协调好，带来的效果就是质量不好，人的精力不够的情况下，是没有办法去想细节，能及时输出已经算是勉强能达到的一种，而最终的质量差，导致的是收益不好，那看起来省下来的成本又有何意义。

越来越要求大家去拥抱变化，因为时代，市场，需求都等不得，都要快，但还要好。在基础扎实的情况下去拥抱变化，基础不扎实，那就先提升自己。但只要是提升这种，都不是我今天下定决心就打通任督二脉，功力达成。都需要像郭靖那样，慢慢成长。

这个过程，我想最致命的是会让人自我怀疑。拼命加班，努力去赶交付，但结果不好。屡战屡败，屡败屡战，再怎么努力，在结果不好的情况下，会对自己努力的价值产生怀疑：我这是在浪费生命吗，我不适合这个岗位吧，别人应该能做的更好。

当连苦劳都被怀疑时，那就坚持不下去了。

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今年各种难，各种不容易。都是问：怎么会这样呢？要么就是喜欢下标签：xxx项目不行，执行力不行。这个标签多贴几次，那这项目就成标签的样子。

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一直都在一条路上，人生过一半，也许该试着换条路走，看看自己是否会不一样。